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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页 共9页泡沫破滅後的資訊科技IT將再興起，但是只有洞悉如何幫助顧客獲利的供應商才能受惠James Manyika, Mike Nevens本文譯自 Technology after the bubble麥肯錫季刊, 2002年第4季作者為麥肯錫舊金山分公司董事James Manyika、矽谷分公司資深董事Mike Nevens企業毫無節制地大手筆採購資訊科技的時代已經過去了，而且至少從IT買方角度來看，短期之內應該不會有太大改變。美國從1995至2000年間，IT投資高達1.2兆美元，現在企業無不希望從此一大筆花費當中，盡
2、量擠出更多生產力和營業利潤，但卻常常事與願違。正當買方樂於結束過去揮霍無度的採購方式時，IT業者的生存情勢當然也為之丕變：經過幾年業績扶搖直上的好時光後，他們現在面對的是顧客投資過剩、產能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰。這些公司現在幾乎什麼都過剩業務員、製造產能、工程師和經理人必須做合理的近期需求預測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預見顧客在價格上施加壓力，因為他們現在的重點不再是投資且普遍對投資抱存質疑態度而是如何維護、管理現有的IT系統。顧客頻頻刪減預算，造成賣方壓力節節升高，競爭更加激烈，可以預見IT業者的利潤將節節下降。但是，光是組織瘦身還不夠。
3、未來18至24個月內，企業的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產品和服務的營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經。取得這些產業實用知識（know-how）不是一件容易的事。業者勢必得深入了解顧客的業務流程，或是具備垂直產業的專業，進一步熟悉顧客已建置的系統與架構，至於相關的經濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至
4、10年之內，平均至少需將既有的業務組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進行養精蓄銳的準備工作。現在的成功條件成功要素即將改變的原因有兩個，皆與大部分公司未能發揮九O年代後期的IT投資效益相關。首先，投資效益差者將會要求供應商在短期之內，協助其從已投資的科技當中實現利益。其次，長期而言，鑒於確實有些公司能利用IT創造競爭優勢，這些公司將會要求業者協助其達到、甚至超越領先者所立下的新實務典範水準。這些發展對IT業者而言都是一大挑戰，現在他們的產品與服務必須著重於支援顧客追求價值的創造。記取IT投資失誤者的教訓在1995至2000年的榮景時期，企業建置了龐大的企業資源規劃套裝方案；藉著電腦、伺
5、服器和儲存硬體價格下降時升級設備，並嘗試連結軟、硬體，大力投資於連上網際網路的科技設施。他們也為了Y2K問題，砸下大筆銀子，將應用軟體汰舊換新一番，科技廠商因而大賺一票。但是這樣毫無節制的投資，真正獲利的其實很少因為從產業部門和企業角度來看，支出和生產力之間的差距其實相當明顯。IT投資表現未符期望是由數個原因造成的。許多公司遭遇建置障礙時，或者一旦建置成本超出經濟利益時，就將新買的系統棄而不用。一些公司只將部分業務流程自動化，結果發現在整個流程未自動化的情況下，IT投資的效果大打折扣。有些公司則沒有將投資集中於最能創造營收與利潤的領域。有的公司並未配合昂貴的IT系統，改變業務流程或重組職能與活
6、動這是一個相當嚴重的錯誤，因為要實現企業應用軟體（例如供應鏈管理和企業資源規劃系統）的價值，企業必須大幅調整業務流程才行。現在大部分IT投資者都必須面對複雜的IT環境，因為他們的系統、應用軟體和產能均呈過剩狀態。許多公司都懷疑IT能對產能帶來多大的正面效果。此外，現在也是企業勒緊腰帶的時候。所以，大部分公司都大砍IT支出，轉而投注於既有IT系統的管理與維護，並試圖提昇IT基礎設施的產能利用率。這些顧客將來在採購IT服務和產品時，都會錙銖必較，而且很可能僅會進行規模極小的新投資案。他們相對地會要求投資要有立竿見影的效果，生產力要能立刻改善，並且要求IT廠商助其從既有投資中創造出短期價值。效法IT
7、投資作法正確的公司除了瞭解在狼吞虎嚥式的IT投資期間出現哪些錯誤並從中學習外，技術廠商也必須效法作法正確的公司，運用這些寶貴經驗協助表現稍差的公司自IT投資中獲得同樣的報酬。有些公司在1990年代晚期的確自IT支出中獲得龐大價值，例如嘉信理財、戴爾電腦、沃爾瑪（Wal-Mart）和其他領先企業，不僅在IT方面大舉投資，在流程方面也進行多方改革，產生有效影響生產力的槓桿。如此一來，高生產力創造高毛利，高毛利則可進一步用來為客戶創造價值。許多這類生產力傲視群倫的領導企業，多半能安然度過未來一、兩年內的風暴期。表現最為成功的公司採取了五項行動，首先，在追求技術創新的同時，也著重管理方式的創新，以收相
8、輔相成之效。其次，將技術投資集中於降低對生產力影響最大的互動成本，這些互動成本對垂直產業而言相當明確包括搜尋、協調和監督成本等等大部分IT領先業者的投資都大力著重於產業垂直交易的需求。第三，領先企業對其從事的產業部門（和附屬產業）特定之生產力槓桿有明確的瞭解，他們會在最有可能對這些槓桿產生最大成效的計畫上，投入大筆IT預算，其比例遠遠高出其他領域，IT投資因而能對營收和利潤產生重大的實質影響。第四，這些公司選擇了正確的投資順序，逐步累積IT實力。最後，他們改造業務流程，並改組架構，使得管理創新和IT實力獲得充分發揮。同步培養管理和科技創新能力過去的營運紀錄顯示，單是科技創新的成效有限，需同時輔
9、以管理創新才能達成目標。現在領先企業運用IT建立差異化的營運模式，並追求績效的另一顛峰時，此一道理亦同樣適用。戴爾和沃爾瑪正是採用此一作法的最佳實例。沃爾瑪在供應商關係上的創新作法，就是與RetailLink的資訊系統和協同採購系統同步發展的。沃爾瑪賣場的例行補貨作業創新則與倉儲自動化、交叉裝卸和存貨追蹤等應用軟體同時進行的。統一的銷售應用軟體與營業據點的創新擺設模式也能相得益彰。相對地，在某些產業裡，例如消費金融業，IT投資成效就未能徹底發揮，這是因為他們沒有同時進行必要的管理創新，造成價值未能及時釋出。例如，投資於開發網路銀行的科技，因為多重通路的管理作法不當，所以效果大打折扣，而未能如預
10、期地順利將客戶由高成本的分行通路移轉至網際網路。以互動為重IT在公司裡的用途可謂族繁不及備載；諸如彙整管理資料、提供行政支援和整合各項作業，不過是眾多可能性之一小部份，然而領先企業有志一同地將IT投資集中於一個領域：降低互動成本。在多數企業中，互動成本已佔去員工40%至60%不等的時間。由於公司內部各項系統發生落差，和供應商及客戶的系統亦不一致，導致負責協調工作、加速工作進行、輸入訂單、工作排程、客服專員等數十名人員如雨後春筍般出現，這些多出來的工作造成時程延誤、成本上升，更增加出錯的機率凡此種種，都是生產力的大敵。鎖定特定生產力槓桿工具現代企業進行多項內部和外部互動，不同的經濟產業部門各有其
11、獨特的績效驅動因素奠基於其販售的產品、銷售的對象，以及各項相關成本（見圖一）。以零售業為例，諸如倉儲管理這類可促進供應鏈活動的技術（因而提昇勞工利用率），就可作為提高生產力的有力槓桿工具。但在消費金融業，類似的技術（例如維持電話行銷中心運作和分行自動化的技術）發揮的影響力就有限。成功運用IT的公司不僅清楚瞭解生產力槓桿對該產業的重要性，同時也能利用科技實現這些槓桿能帶來的改善效果。即使身處同一產業，所謂重要的互動活動也因廠商而異。以一般商品零售商為例，互動成本較高的活動通常和管理庫存週轉次數與高效率搬運大量物品有關。沃爾瑪的RetailLink系統讓該公司得以和廠商連線，提供頻繁、即時且符合各
12、商家所需的銷售資訊。同時，該公司還利用企業資料倉儲（追蹤全公司資訊的系統）辨認顧客消費趨勢和成功的銷售型式，據以補充正確的商品和恰當的數量。反應更快速，使沃爾瑪能在大型商店提供更多品類的商品，同時又能將勞工和庫存成本降至低於競爭對手的水準。反觀服裝零售商，面對顧客瞬息萬變的需求，必須處理的商品種類既多，上架壽命又短，提高生產力意味著必須運用某些技術減少過季衣飾和庫存成本。然而，許多公司不如領先企業能在大筆投資上獲得預期的報酬，原因在於他們選擇的槓桿不具成效，且往往利用新技術支援舊作法。擬定正確的投資順序沃爾瑪的例子也顯示，適當安排IT投資的先後順序，對於全面掌握這些投資的利益十分重要。沃爾瑪創
13、造價值的做法是，首先透過應用軟體的引導，讓產品流和倉儲活動通往由供應商、倉儲和配銷中心組成的網路。接著，才將注意力轉向運用先前建立的自動產品流，加強和供應商之間的協調工作。供應商協調工作獲得改善後，沃爾瑪方能有效投資規劃商品組合和補充的各項得力工具。直到這些投資具體化並與業務整合後，沃爾瑪建立了一個資料倉儲，利用來自各方彙整程度不一的資訊，處理複雜的資料查詢作業。圖二探討的是零售商應如何安排各項投資計劃的先後順序，以獲得IT的最佳價值。圖三則是以證券業為例，同樣顯示正確的投資順序是釋放價值的關鍵。該證券公司將IT的投資重點由後台作業自動化轉移至作業平台整合，最後則是前台作業自動化這些對生產力的
14、提昇都有漸次加分的效果。改造業務流程在大舉投資IT基礎設施和應用軟體後，業界佼佼者的下一步是重新改造業務系統和流程，善加利用IT新技能。某些例子如銀行，後台系統通常已經整合；其他例子如流程已經標準化的電話行銷（客服）中心支援系統，通常位於境外。批發業的某些企業則重新改造所有和倉儲管理有關的流程，並重新組織所有職能和工作內容，以充分利用IT帶來的新技能。IT服務供應商的使命一旦企業對資訊科技的需求回歸歷史水準，IT服務商將面臨不少挑戰，其中輕重緩急或許各異，但基本上都需要IT服務商大幅改變作法。所有挑戰有一個重要的共通點：這些廠商必須為顧客提高價值的品質。未來想在資訊業取勝的業者，必須盡善盡美地
15、完成五大使命，這五大使命都可見於過去那段輝煌年代的負面教材和正面教訓，廠商務必確保他們提供的科技能協助顧客創造經濟價值。有些使命會驅使服務商本身利用IT削減互動成本，更積極地推動生產力年年成長。這些使命也要求這類公司發展因應科技不斷翻新例如標準化和具成本優勢的新科技與平台的崛起產業結構發生變化、出現低成本的境外作業方案等情勢的策略。以下所述的五大使命在推動科技廠商發展全球業務範圍的同時，更要求廠商貼近顧客的需求，協助他們透過資訊科技提昇企業績效。1. 找出失敗投資的剩餘價值許多公司仍未能自IT投資中回收真正價值，他們的問題也許出在整合所有技術時少了最重要的一塊。對有些公司來說，少了的這塊拼圖可
16、能是該產業特有，可用來連結所有系統的應用軟體，有了這套應用軟體，週期時間、庫存量或成本即可大幅降低，或是有助於公司提供顧客有價值的新式服務；其他公司則需要藉由資訊科技改善顧客最重要的營運和財務槓桿工具；還有一些公司則需要更深入的商業知識，以充分瞭解如何重塑組織、政策和流程，以領導業界潮流。首先，身處後泡沫年代的IT廠商必須為顧客開發得以解決先前失敗經驗的產品和解決方案；其次，他們必須確實履行定義明確的價值主張。除非這兩者都做到，否則客戶不太可能願意一開始就拿出一大筆錢，為未來的軟硬體設備投資。若廠商無法向顧客證明，他們提供的產品和服務絕對能和現行或研議中的IT投資計畫配合的話，只會換來顧客的冷
17、漠回應。2. 重點式創新瞬息萬變的科技中，有一項事物始終不變：由科技推動的創新精神仍將活躍於產品、服務和業務流程中。過去五至八年來，許多顧客在基礎設施上投入的大筆投資，迫使他們堅持新產品和服務必須運用到既有資產，如此一來，實質上或名義上的標準，其重要性就被提高了。在這樣一個標準化影響力更大的環境下，創新精神的範疇將會縮小，仿造創意的時間也將縮短，快速因應的能力成為生存關鍵。3. 取得產業實用知識後輝煌年代證明了科技創新是成功的必要條件，卻不是充分條件。要提出一個真正能讓顧客信服的投資企劃，IT廠商不僅須對本身的產品和服務有更豐富深入的知識，同時也必須瞭解如何運用他們的技術改善顧客的營運狀況，其
18、重點不偏不倚地就在互動成本上。不論IT廠商是要協助顧客改善零售業的供應鏈、縮減保險理賠的處理時間，或減少醫院實驗室發生的失誤，都必須精通各項可協助顧客提高生產力的技巧。在某些例子中，這種實用的產業知識將成為諸如軟體這類產品內建的資訊；有些例子，則成為廠商提供的服務。但是，不論哪種情形，管理面的創新精神都是釋放技術創新價值不可或缺的因素；廠商必須協助零售業者使用某些軟體，以妥善管理商品籌畫流程，就是一個例子。取得這類實用的產業知識，可能要花上數千萬、數億、甚至數十億元的成本，但是，將之運用於各種客戶實例的成本卻極小，因此規模曲線極陡，而快速將這些非具體資產運用於全球範圍，將可創造可觀的財務報酬。
19、4. 建立合作關係，創造學習機會鑒於實用產業知識有其重要性，成本亦高，表示廠商有必要向外尋求新人才和合夥關係，以協助客戶改善營運狀況包括和客戶建立合作夥伴關係在內。就多數提昇生產力所需的技巧而言，IT服務商應尋求與以自身產品為中心提供相關必要服務的公司合作，或邀其共同界定並開發軟體。缺乏實用產業知識的廠商可選擇和規模較小、專為某個產業開發軟體的廠商或系統整合業者建立合作關係，以利產品客製化，並建立核心應用軟體的特製模組。在這樣的合作關係中，規模較大的廠商可結合其一般的產業知識與合作夥伴的產業垂直整合專業知識。此外，IT廠商彼此合作而不競爭等於是把餅做大，不同廠商的應用軟體得以緊密整合，可讓顧客
20、較不排斥進行新一波的採購。這項創造新附加價值的來源十分重要，IT服務商、合作夥伴和客戶之間的業務關係可能出現新變化朝更好的方向發展，共享利益和風險。最後勝出的公司也可望成為這方面的小規模創新業者。5. 聚焦取勝大雜燴式的經營方式提供所有客戶所有產品幾乎注定是個賠錢的提案。科技創新和全球化逐步推升IT需求，以及客戶要求運用已安裝的IT平台並瞭解其所競逐的產業，將迫使IT服務商調整本身規模，追求聚焦經營的方向特別必須專注於本身的生產力問題。服務商若過於貪心提供太多產品和服務，其複雜程度遠超過其管理能力範圍，可以想見執行面也不可能有太出色的結果。但有一個好消息是，服務商若能將重點產品、服務和業務系統
21、，銷售給界定清楚且營運情形能因而有所改善的客群，其巨大的報酬將可抵銷當初必須做出艱難抉擇的痛苦。若IT服務商想再次成為營運績效排行榜上的佼佼者，必須朝專業化努力，釋出新產品和服務線所需的資金和產能，並捨棄無法升級的過時系統。IT服務商將面臨許多抉擇：是繼續以先前取得耀眼成績的市場為目標，還是搶灘競爭者尚未涉足的產業或地區？是繼續利用現有的配銷系統，還是利用第三方業者和有影響力的業者擴展全球業務？是專注於為各個市場開發和新產品功能，還是專為界定明確的客群結合產品和服務？是專心開發新客戶，還是設法提高既有客戶的營收？一旦IT支出在未來幾年又出現復甦的跡象，服務商將樂見IT產業重現逼近兩位數的成長率，但這一波IT榮景將伴隨變動劇烈的版圖而來。有了之前的教訓後，客戶這回將更加謹慎而IT服務商唯有提供足以降低互動成本、提高生產力的科技，為客戶提昇競爭優勢並創造價值，才有致勝的機會。第 9 页 共 9 页