《071工程管理办法3119.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《071工程管理办法3119.docx（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程项目管理办法1总 则1.1 为为了提高公公司工程项项目管理水水平，促进进工程项目目管理的科科学化、规规范化，以以适应市场场经济发展展的需要，特特制定本办办法。1.2本办办法根据建建设项目工工程总承包包管理规范范（GBB/T500358-20055）和建建设工程项项目管理规规范（GGB/T5503266-20006），并结合合建设公司司工程管管理办法及及公司的具具体实际情情况制定。1.3 公公司项目管管理的指导导思想是：以项目目管理目标标责任书为为中心，质质量、工期期、安全、文文明施工为为基础，工工程成本为为目标、顾顾客满意度度为目的。1.4公司司项目管理理的基本原原则：公司司是利润中中心，
2、项目目是成本中中心。实行行标价分离离、指标核核定、考核核验收、超超额奖励和和亏损惩罚罚。1.5公司司项目管理理实行项目目经理负责责制和项目目成本核算算制。1.6 公公司实行项目管管理机构一一次性，防防止机构老老化、利润润下移、沉沉淀生产要要素。1.7公司司对项目的的管理实行行日常服务务、监控，定定期过程考考核评价和和项目结束束考核评价价。2 项目管管理体制及及管理模式式2.1 公公司项目管管理分为三三个层次。2.1.11企业管理理层：包括括公司领导导层和公司司管理层。其其特点是：市场竞争争主体、合合同履约主主体和企业业利益主体体。主要负负责参与市市场竞争，制制定公司项项目管理制制度，负责责项目
3、的综综合管理，包包括对项目目的计划管管理，保证证资源的合合理配置和和有序流动动，对项目目管理层工工作的指导导、监督、检检查、服务务和考核等等。2.1.22项目管理理层：即公公司项目经经理部。其其特点是：负责履行行施工合同同，是一次次性成本中中心，一次次性临时组组织和一次次性授权管管理机构。2.1.33施工作业业层：合格格的分包商、建建设公司的的二级公司司。2.1.44三个层次次之间的关关系：企业业管理层与与项目管理理层是服务务与服从，监监督与执行行关系。项项目管理层层与作业层层的关系：与建设公公司的二级级公司是责责任承包或或协议关系系，与分包包商是合同同关系，与与供应商是是协议或合合同关系。2
4、.2 公公司项目管管理的模式式：一级项项目管理。项项目经理部部必须全面面负责项目目的成本管管理，并以以项目经理理部为基本本单位负责责控制项目目的直接成成本。3 项目经经理部3.1 项项目经理3.1.11 项目经理理的聘任与与解聘：（1）项目目经理实行行直接聘任任制和公开开竞聘制两两种选聘方方式。直接聘任制制：公司根根据工程项项目的规模模、性质、重重要程度、任任务来源，在在符合项目目经理任职职条件的人人选中选拔拔聘任项目目经理。公开竞聘制制：由符合合项目经理理任职条件件的人选各各自提出项项目管理构构想，包括括机构组成成、人员设设置、预期期成本目标标、施工进进度、主要要施工方法法、安全质量保保证措
5、施等等，答辩考考评后择优优录用。（2）大型型项目的项项目经理由由公司任命命，部分项项目可试行行项目经理理竞聘上岗岗。项目经经理由公司司人力资源源部发文聘聘任。（3）项目目经理任职职期间不与与原任职级级别挂钩，也也不得再兼兼任与项目目无关的其其他岗位职职务。（4）项目目经理只能能担任一个个项目的管管理工作。当当其管理的的项目临近近竣工并征征得业主（监监理）同意意，方可兼兼任另一项项目的管理理工作。（5）项目目结束或终终止，项目目经理自然然解聘。3.1.22 项目经理理的任职条条件（1）取得得注册建造造师执业证证书或项目目经理证书书，证书级级别与专业业类别与所所承担工程程相吻合。（2）具有有符合项
6、目目施工管理理要求的组组织、指挥挥、协调能能力。（3）具有有较扎实的的工程项目目管理的专专业技术知知识，主持持过或作为为主要管理理人员参加加过大、中中型项目的的施工，并并具有一定定的工程项项目管理经经验和工作作业绩。（4）具有有项目经营营管理知识识、有关法法律、法规规和经济政政策知识。（5）具有有良好的职职业道德品品质，能够够团结合作作、顾全大大局。（6）身体体健康。3.1.33 项目经理理的职责（1）代表表公司实施施项目管理理，贯彻国国家法律法法规、强制制性标准和和政府的有有关规定。执执行公司的的各项管理理制度，维维护公司的的合法权益益。（2）履行行公司与业业主签订的的项目施工工合同及与与分
7、包商签签订的分包包合同。履履行与公司司签订的项项目管理目目标责任书书规定的的职责。（3）组织织编制项目目策划书（见附件件）。其中中包括：项项目管理计计划、项目目实施计划划。（项目目实施计划划包括施施工组织设设计、项项目质量计计划、项项目安全、健健康与环境境计划、项项目成本计计划），并并组织实施施。（4）对进进入施工现现场的资源源进行优化化配置和动动态管理。项项目经理是是项目安全全、质量、进进度和成本本的第一责责任人。根根据公司质质量、环境境和职业健健康安全管管理体系的的要求并结结合项目的的具体情况况，建立、健健全安全、质量、消防防保卫、环环境、管理理体系，组组织制定与与实施项目目各项规章章制度
8、。（5）在公公司授权范范围内，协协调与业主主、分包商商、监理、建建设公司的的二级公司司及公司管管理层和有有关政府部部门的关系系。及时解解决出现的的问题。（6）组织织编制、实实施项目年年、季、月月施工计划划。组织项项目收尾，组组织竣工验验收。组织织工程交接接，竣工结结算，工程程款回收和和债务清算算。（7）项目目经理是工工程款回收收的第一责责任人，应应及时组织织工程进度度款、结算算款、尾款款的回收工作。同同时根据工工程需要申申报资金使使用计划，报公公司审批后后执行。（8）落实实公司有关关报表制度度，及时向向公司报送送规定的各各种报表。定定期向公司司汇报项目目施工经营营情况，及及时报告重重大事项。（
9、9）组织织收集整理理竣工验收收资料及工工程经济、技技术资料，项项目结束时时交公司归归档。（10）接接受公司对对项目的监监督、检查查、审计和和考核。（11）项项目经理是是公司形象象在项目体体现的第一一责任人，负负责项目的的形象设计计、文明工工地建设及及项目人员员的精神文文明建设。（12）配配合公司进进行项目评评奖申报工工作。（13）项项目后续工工程跟踪和和信息反馈馈。（14）负负责项目施施工管理的的总结。（15）处处理项目经经理部解体体的善后工工作。3.1.44项目经理理的权限（1）参与与公司工程程项目的投投标和施工工合同的签签订。（2）与公公司签订项项目管理目目标责任书书。（3）组建建项目经理
10、理部和确定定项目结构构形式，负负责项目班班子人选的的推荐提名名，有权聘聘任和解聘聘项目管理理人员（财财务主管除除外）。（4）确定定项目经理理部管理人人员的职责责，并定期期考核、评评价和奖惩惩。（5）在公公司财务制制度规定的的范围内，根根据批复后后的资金使使用计划实实施。（8）根据据公司的规规定行使项项目乙类物资的的采购。（9）在公公司授权范范围内，按按公司有关关规定，代代表公司与与业主商签签项目执行行文件和来来往函件。（10）主主持项目经经理部工作作，行使项项目全面的的组织、指指挥、协调调、控制权权。（11）获获得公司临临时、专项项授权。3.1.55 项目经理理的利益（1）项目目经理实行行经济
11、责任任承包。（2）项目目经理的收收入按“岗位工资资绩效工工资兑现现”执行。其工工资水平与与项目的规规模大小、难难易程度、环环境条件、地地域条件和和项目的管管理业绩挂挂钩。（3）获得得表彰、记记功、优秀秀项目经理理等荣誉称称号。（4）获得得降本增效效、创收的的奖励和创创国家、省省部级各类类奖项的奖奖励。（5）承担担未完成项项目管理目目标责任书书约定的的经济责任任和行政处处罚。3.1.66 项目经理理离任条件件（1）已办办理完工程程竣工验收收证书和竣竣工资料移移交，按规规定向公司司移交完工工程项目的的全部归档档资料。（2）与业业主结算完完毕。项目目内部、外外部债权债债务核实、确确认完。（3）施工工
12、设备、周周转材料退退场完，现现场大临设设施以及办办公、生活活用具等资资产清理完完，实物资资产核实无无误。（4）向公公司提交书书面的项目目施工、经经营、管理理总结。（5）项目目审计、考考核完（因公司安安排其他工工作时除外外）。3.1.77 项目经理理中间解聘聘（1）健康康原因不宜宜留任。（2）管理理原因造成成工程严重重拖期，发发生质量、安安全重大事事故。（3）工程程成本管理理不力，成成本不清、不不实，与项项目目标成成本相比严严重超支，潜潜在风险大大。（4）有较较严重的违违规、违纪纪行为。（5）业主主提出撤换换要求。（6）存在在解聘的其其他原因。3.2项目目机构组建建和人员配配置3.2.11 项目
13、管理理机构的组组建（1）项目目投标阶段段公司在项项目管理规规划大纲（技技术标）中中初步确定定项目经理理部的组织织形式和管管理任务。（2）项目目中标或合合同签订后后，由公司司党政工作作部根据公公司项目目经理部岗岗位设置及及定员实施施办法结结合投标的的承诺，下下达项目成成立文件。（3）项目目机构的组组建和人员员配备。本本着“精干高效效、机构合合理”的原则，特特大型、大大型项目，原原则上设“七部一室”，即技术管管理部、安安全管理部部、工程管理部、合同预算算部、财务务管理部、物物资管理部部、质量管理理部和综合合办公室。部部门设置可可根据项目目的规模、大大小和专业业的复杂程程度予以增增减，也可可以随项目
14、目的进程进进行调整。中中、小型项项目或专业业单一的工工程项目可可不设置部部门，但必必须按需配配备专业技技术及业务务管理人员员，各项管管理职能必必须与公司司衔接。3.2.22大型、特特大型项目目设党工委委书记1人（专职职或兼职），负负责项目的的思想政治治工作和精精神文明建建设，对实实现项目目目标和廉正正建设起监监督保证作作用。党工工委书记实实行任命制制。3.2.33 项目经理理部管理岗岗位设置必必须满足项项目施工管管理的需要要，人员配配备应遵循循少而精的的原则，并并符合以下下要求：（1）鼓励励兼职、一一人多岗。但但国家、企企业规定必必须专职的的人员除外外。管理人人员可随项项目进程增增减，但骨骨干
15、人员（如如：计划预预算、财务务、技术、材材料、安全全、质量等等管理人员员）必须从从始至终，保保证项目管管理工作的的连续性和和一贯性。（2）进入入项目经理理部的管理理人员必须须经人力资资源部的资资格审定和和对口主管管部门的能能力确认。（3）财务务主管及出出纳员由公公司财务部部委派，行行使代理记记帐和代理理财务管理理职能。（4）项目目管理人员员的配备实实行亲属回回避制，配配偶及直系系亲属不得得在项目担担任有直接接隶属关系系的职务，不不得分包或或变相分包包工程。 （5）项目目经理部管管理岗位执执行项目目经理部岗岗位设置及及定员实施施办法配配置。（6）项目目管理人员员必须按照照公司的要要求进行调调配。
16、外雇雇人员必须须经过公司司人力资源源部的审核核批准后才才能上岗使使用。3.2.44 项目经理理部不得自自行购置固固定资产和和进行其他他任何投资资活动。购购置行政办办公物品应应按项目目经理部行行政办公用用品管理制制度执行行，并将清清单报公司司党政工作作部，项目目结束或不不用时，移移交公司党党政工作部部。3.2.55 项目经理理部应建立立健全各项项管理制度度。编制的的管理制度度经项目经经理批准后后实施，同同时报公司司各主管部部门备案。4 项目任任务分工及及项目管理理目标责任任书4.1项目目任务分工工4.1.11 项目的分分包：主体结构构以劳务分分包为主，其其他工程以以专业工程程分包为主主。劳务分包
17、包必须使用用整建制的的劳务公司司，工程分分包必须使使用具有专专业施工资资质的、业业主指定分分包及公司司特批的分分包。劳务务分包、工工程分包采采取议标、招招标等形式式。4.1.22项目经理理部和参与与施工的建建设公司的的二级公司司必须签订订内部协议议，以确定定其各方的的权利义务务，明确项项目内容以以及质量、工工期、安全全、环境（文文明施工）、结结算等目标标。4.2项目目管理目标标责任书4.2.11 公司推行行项目管管理目标责责任书制制度。项项目管理目目标责任书书的编制制原则是：责权明确确、权力匹匹配、利益益对等、效效益直观，公公司根据标标价分离法法确定项目目责任目标标成本。4.2.22每项工程程
18、必须签订订项目管管理目标责责任书。在在工程中标标或施工合合同签订并并选定项目目经理后一一个月内，项项目经理与与公司签订订项目管管理目标责责任书。4.2.33项目管理理目标责任任书应对以以下事项做做出规定：（1）项目目的质量、成成本（包括括管理费指指标）、进进度、文明明施工、职职业健康安安全、环境境、工程款款回收率、成成本降低率率（成本降降低额）、上上缴降本额额及各项费费用、顾客客满意度以以及诚信度度等目标;（2）公司司与项目经经理部之间间的责任、权权限和利益益分配；（3）项目目分工及分分包的授权权，项目物物资采购的的授权，项项目其他资资源的供应应方式（包包括资金、机机械、周转转材料等）；（4）
19、项目目专项安全全文明施工工费额度；（5）公司司总经理向向项目经理理委托的特特殊事项；（6）项目目经理应承承担的风险险及风险抵抵押约定；（7）项目目管理目标标考核评价价的原则、内内容和方法法；（8）对项项目经理部部进行奖惩惩的依据、标标准和办法法；（9）项目目经理解职职和项目经经理部解体体的条件及及办法。5项目策划划5.1 项项目经理依依据施工工合同、项项目管理目目标责任书书，按照照公司项项目策划控控制程序组组织开展项项目策划活活动，编制制项目策策划书。（编制制指导书见见附件）5.2 项目策划划主要解决决三个问题题：一是确确定要达到到的目标；二是确定定要达到目目标所采取取行动的原原则、做法法和时
20、序；三是确定定行动所需需的资源。5.3 项目策划划的意义在在于顺利实实施项目，保保证达到项项目目标。做做好项目策策划是项目目经理领导导项目部，在在实施项目目管理过程程中最为重重要并带有有全局意义义的工作，对对项目的成成败至关重重要。6项目环境境、职业健健康安全管理6.1项目目安全管理理必须坚持持“安全第一一，预防为为主”的方针，贯贯彻执行中中华人民共共和国安全全生产法、建建设工程安安全生产管管理条例、北北京市地方方法规及公公司安全全生产文明明施工管理理实施细则则等有关关国家和行行业的安全全生产法律律法规、标标准规程及及公司的安安全生产规规章制度，建建立项目安安全管理体体系和安全全生产责任任制，
21、项目目经理是安安全生产第第一责任人人。6.2项目目经理部必必须按照公公司的安安全生产文文明施工管管理实施细细则贯彻彻实施，加加强目标的的管理及考考核加强分分包的管理理，完成公公司下达的的文明施工工安全管理理的各项指指标。 7项目进度度管理7.1项目目合同工期期是项目进进度控制的的最终目标标。项目经经理部应建建立项目进进度管理体体系。7.2 项项目进度管管理目标应应符合合同同约定，并并按单位（专专业）工程程、施工阶阶段（年、季季、月、旬旬、周）进进行分解。7.3 按按生产与与服务提供供控制程序序规定编编制“项目施工工总进度计计划”、“单位（专专业）工程程施工进度度计划”和月、周周作业计划划。项目
22、经经理部在编编制“项目施工工总进度计计划”要统筹考考虑工艺关关系、组织织关系、搭搭接关系、起起止时间、劳劳动力计划划、机械使使用计划。单单位（专业业）工程施施工进度计计划由施工工单位（包包括分包）编编制，项目目经理审核核。有要求求时，报监监理（业主主）审批。7.4 编编制施工进进度计划应应采用“工程网络络计划技术术”或“横道计划划”。7.5 批批准后的进进度计划应应分级交底底，做好交交底纪录。并并按规定定定期上报安安全工程部部。7.6 定定期检查项项目进度计计划的执行行、完成情情况，应用用“前锋线网网络图”分析，有有条件的还还可采用“工程综合合进展率”，发现偏偏差及时调调整，调整整计划应报报监
23、理（业业主）确认认。对已经经发生和可可能发生的的各种不利利因素及时时采取纠正正和预防措措施。属非非我方原因因的，积极极与业主取取得沟通，做做好记录与与签证。7.10施施工进度计计划完成后后，项目经经理部应及及时编写与与上报施工工进度控制制总结。其其内容包括括：合同工工期目标和和计划工期期目标的完完成情况，施施工进度控控制经验及及存在的问问题与分析析，先进施施工进度计计划技术的的应用，施施工进度控控制的改进进意见等。7.11 项目部在在施工进度度控制过程程中，大力力推行“工序卡”制度（见附附件），严严格工序纪纪律，实施施过程精品品控制，保保证项目精精品。8项目质量量管理8.1项目目的质量管管理必
24、须贯贯彻执行中中华人民共共和国质量量法、建建设工程质质量管理条条例、工工程建设标标准强制性性条文、北北京市地方方法规及公公司质量量管理实施施细则等等有关国家家和行业的的质量法律律法规、标标准规程及及公司的质质量管理的的规章制度度，建立项项目质量管理体体系和质量量管理责任任制，项目目经理是项项目质量的的第一责任任人。9项目成本本管理9.1项目目经理部是是项目成本本管理责任任中心，项项目经理是是项目成本本的第一责责任人。项项目经理部部必须严格格执行公司司的项目目成本管理理办法。9.2项目目成本管理理实行项目目成本核算算制，根据据公司测定定的工程项项目承包指指标，以责责任书的形形式确定。10 项目目
25、资源管理理10.1项项目人力资资源管理10.1.1项目人人力资源管管理按照公公司人力力资源控制制程序执执行。10.2项项目物资管管理10.2.1项目的的物资管理理执行公司司项目物物资管理办办法、物物资采购管管理办法、周转材料租赁管理办法、施工现场临建设施管理办法（见附件）、项目部施工废品处理暂行规定。10.3 项目机械械设备管理理10.3.1执行公公司的施施工机械设设备管理办办法、设设备租赁办办法。10.4 项目技术术管理10.4.1项目技技术管理执执行公司施施工项目技技术管理实实施细则、工工程测量管管理办法。10.5 资金管理理10.5.1执行公公司资金金管理办法法、资资金收付管管理有关规规
26、定、固固定资产管管理办法。10.6 项目分包包管理10.6.1执行公公司工程程（劳务）分分包管理办办法、对对工程（劳劳务）分包包价格的限限价。11 项目目合同管理理11.1执执行公司合合同管理办办法。12项目沟沟通与信息息管理12.1 项目沟通通管理12.1.1项目经经理部要重重视和做好好项目内部部和外部的的沟通，疏疏通决策渠渠道、命令令传达渠道道、排除障障碍、解决决矛盾，提提高管理和和运行效率率，提高合合作效率，增增强凝聚力力，保证项项目目标的的顺利实现现。12.1.2项目经经理部应建建立沟通管管理体系，在在项目管管理计划）中中明确沟通通渠道，确确定沟通要要求。12.1.3项目内内部沟通包包
27、括：各部门及及管理人员员之间、与与公司管理理层之间以以及与各分分包单位之间间的沟通。（1）项目目经理部各各部门及管管理人员之之间的沟通通，应通过过各项规章章制度、资资料传递、会会议、宣传传栏、培训训、教育以以及思想工工作进行。（2）项目目经理部与与公司管理理层的沟通通，依据公公司的管理理制度和项项目管理目目标责任书书要求，并并通过定期期的报表、定定期的信息息传递、检检查、监控控和会议实实现。（3）项目目经理部与与业主之间间的沟通通通过合同、合合同变更、补补充协议、相相关法规、会会议、报表表、签证、联联合检查等等进行。沟沟通的重点点是施工的的外部条件件、设备、甲甲供料、资资金、质量量和进度等等问
28、题。（4）项目目经理部按按建设工工程监理规规范和施施工合同的的要求接受受监理单位位的监督和和管理，搞搞好协作配配合，及时时报送各种种资料。（5）项目目经理部应应注重与设设计单位的的沟通，在在设计交底底、图纸会会审、设计计洽商、设设计变更、地地基处理、隐隐蔽验收和和交工验收收等环节与与设计单位位密切配合合。（6）项目目经理部与与政府质量量、安全监监督部门的的沟通依照照法律法规规进行，注注意建立联联系，定期期报告，接接受监督。（7）项目目经理部还还应做好与与政府其他他公用部门门的沟通，如如环保、交交通、城管管、消防、治治安、卫生生、防疫等等部门，也也可通过业业主或监理理的协助进进行。（8）项目目经
29、理部还还应做好各各类沟通过过程中可能能产生的冲冲突的预测测，制定预预防冲突发发生的措施施，减少或或防止冲突突的发生。12.2项项目信息管管理12.2.1项目经经理部应建建立信息管管理体系，明明确项目各各层次的管管理职责，确确保项目和和公司能及及时、准确确地获得信信息，高效效、安全、可可靠地使用用信息。12.2.2 项目信息息管理包括括项目施工工、管理过过程中形成成的文字资资料、数据据、表格、图图纸、技术术以及音像像资料的收收集、处理理、传递、存存储、检索索和反馈等等。12.2.3项目信信息应采用用计算机辅辅助管理，并并逐步实现现信息传递递电子化、网网络化。综综合管理项项目应建立立局域网。所所有
30、项目必必须向公司司提供至少少一个电子子信箱，有有条件的应应按业务分分工分别提提供。项目目与公司间间的信息传传递实现以以书面传递递为主向网网络传递为为主的转变变。12.2.4 项目经理理部应配备备熟悉工程程管理业务务和经过专专业培训的的兼职信息息管理员。12.2.5通过策策划，项目目经理部将将项目信息息的内容、来来源、时间间要求、传传递途径、反反馈范围，信信息的编码码要求以及及信息流程程等在项项目管理计计划中确确定。其中中信息流程程包括：内内部信息流流程（项目目内部、项项目与公司司、项目与与分公司）和和外部信息息流程（与与业主、监监理、设计计、政府部部门、分包包、供方等等）。12.2.6项目经经
31、理部收集集、整理项项目管理范范围的信息息。施工单单位（分包包）收集、整整理工程施施工范围的的信息，项项目经理部部负责项目目各类信息息的汇总。12.2.7项目经经理部应在在项目业务务部门各种种信息之间间建立良好好的接口，做做到收集信信息渠道畅畅通，信息息资源共享享。12.2.8有关质质量、进度度、安全、消消防的报表表、资料、数数据、图像像等信息资资料，项目目经理部按按业务分工工每月向公公司管理部部门报送。其其他信息的的报送周期期按各部门门的规定执执行。12.2.9项目信信息上报的的真实性、信信息录入的的及时性等等均作为项项目考核的的范畴。12.2.10项目目经理部文文件管理执执行公司文文件控制程
32、程序。13项目风风险管理13.1项项目经理部部应进行项项目风险管管理，明确确项目管理理各层次的的风险管理理责任，避避免或降低低项目实施施中的各种种风险影响响。13.2项项目风险管管理包括风风险识别、风风险评估、风风险响应和和风险控制制。13.3项项目策划阶阶段，项目目经理应组组织对项目目施工中可可能出现的的费用超支支、工期拖拖延、设备备拖期、设设计滞后、质质量、技术术、资源、自自然灾害、意意外事故、财财务以及业业主方违约约等进行识识别、度量量、分析、评评估，根据据风险发生生的概率、可可能导致的的损失大小小，制定、选选择、实施施风险管理理措施，如如风险规避避、风险减减轻、风险险自留、风风险转移等
33、等，以便有有效地避免免或减少未未来风险事事件发生可可能带来的的损失。13.4 项目实施施中，注意意收集和分分析与项目目风险有关关的各类信信息，组织织对可能出出现的风险险因素进行行控制，并并根据需要要制定应急急计划。13.5 项目经理理部不得进进行合同规规定外的垫垫资，不得得提供担保保、抵押，不不得将资产产资金外借借。14 项目目竣工、收收尾管理与与项目回访访保修管理理14.1项项目竣工与与收尾包括括：项目尾尾项处理、验验收、结算算、决算、竣竣工资料整整理移交和和项目移交交。14.1.1交工前前，项目经经理部组建建项目收尾尾小组，编编制工程程项目收尾尾计划，明明确项目经经理部、施施工单位（分分包
34、）责任任，限定完完成期限。收收尾项目的的销号需经经业主、监监理验收并并签字确认认。14.1.2工程项项目按设计计要求全部部完成后，项项目经理部部根据GBB503000-20001建建筑工程施施工质量验验收统一标标准的验验收程序、职职责分工组组织内部验验收，对验验收中发现现的问题，组组织施工单单位限期处处理并重新新检验。14.1.3内部验验收合格后后，向业主主（监理）提提交“工程竣工工验收报告告”，参加业业主组织的的竣工验收收。中间竣竣工已办理理移交手续续的单项工工程，不再再重复验收收。14.1.4项目经经理部组织织施工单位位（分包）收收集、整理理、核查竣竣工资料。资资料整理执执行北京市市地方标
35、准准DBJ001-511-20003建设设工程资料料管理规程程的规定定。竣工资资料由项目目经理部统统一汇总，经经监理核验验确认，报报北京市城城建档案馆馆，并取得得交验证明明，同时送公公司档案室室归档。14.2工工程竣工结结算14.2.1项目经经理部负责责项目的结结算。项目目结算按公公司计划划、预结算算管理办法法执行。14.3工工程竣工结结算后，项项目经理部部应将工程程竣工结算算报告及完完整的结算算资料纳入入工程竣工工资料归档档。14.4通通过验收程程序、办完完竣工结算算后，项目目经理部在在规定的期期限内向业业主办理工工程实体移移交。14.6对对项目竣工工后签订“工程质量量保修书”的，项目目经理
36、部应应协助公司司承包部办办理。14.7保保修工作按按“工程质量量保修书”或工程承承包合同的的约定实施施。工程保保修的实施施根据公司司服务工工作程序规规定，由技技术、工程程、质量等等部门按职职责实施。15项目审审计15.1公公司审计部部门依据国国家法规、建建设公司及及公司工工程项目审审计管理办办法的规规定，对工工程项目及及其经济活活动的真实实性、合法法性、效益益进行审计计监督。16考核评评价16.1项项目施工过过程的监督督16.1.1公司各各部门应深深入现场，调调查研究，帮帮助和指导导项目经理理部规范各各项管理，并并对项目经经理部的各各项业务进进行日常的的检查监督督。每月检检查不少于于一次。对对
37、检查发现现的问题提提出书面整整改意见，责责成项目经经理部限期期整改，并并验证整改改结果。检检查也可与与考核同步步进行。16.1.2项目经经理部应按按规定定期期上报公司司各部门月月、季、年年报表，公公司各部门门根据报表表资料进行行统计分析析，发现问问题或疑点点，及时沟沟通与解决决。17附则17.1本本办法由安安全工程部部组织编制制。17.2本本办法的各各章节由安安全工程部部和相关管管理部门负负责解释。17.3本本办法自发发布之日起起施行。附件： 项项目策划书书编制办法法1 目的和和范围明确项目策策划的任务务和目的，指指导、规范范公司“项目策划划书”的编审。本办法适用用于公司各各施工项目目。2 术
38、语2.1 技技术术语使使用国家或或行业标准准中的正式式术语；2.2 质质量术语采采用ISOO84022： 19994标准中中的术语和和定义；3 职责3.1 安安全工程管管理部：负负责拟制本本指导书，督督促各新上上项目编制制项目策策划书；3.2 项项目经理部部：编制项项目策划书书，报工工程管理部部。4 编制要要求4.1 编编制时间：在项目部部组建300天内，由由项目经理理主持编制制本项目的的项目策策划书初初稿，提交交会议讨论论确定后，及及时将其以以传真或电电子文件格格式报安全全工程管理理部；4.2 样样式：版面面宜采用AA4纸，格格式可参考考项目策划划书编制模模板；4.3 项项目策划书书编制的原
39、原则。为了提高项项目策划书书撰写的准准确性与科科学性，编编制的几个个主要原则则：4.3.11 逻辑思思维原则。策划的目的的在于指导导项目全过过程管理，按按照逻辑性性思维的构构思来编制制项目策划划书。4.3.22 简洁朴朴实原则。要注意突出出重点，抓抓住核心问问题，深入入分析，提提出可行性性的相应对对策，针对对性强。4.3.33可操作原原则。编制制的策划书书是要用于于指导项目目管理活动动，其指导导性涉及项项目管理活活动中的每每个人的工工作及各环环节关系的的处理。因因此其可操操作性非常常重要。不不能操作的的方案创意意再好也无无任何价值值。4.4 项项目经理在在项目开工工前对工程程管理进行行全局策划
40、划，明确工工程定位、管管理目标及及进度计划划，理顺工工程管理思思路，对管管理过程可可能出现的的难点及风风险进行分分析与预控控，并综合合考虑销售售配合及采采购招标等等相关工作作，使项目目的工程管管理具有科科学性与前前瞻性。5、编制依依据依据国家项项目管理规规范及公司司管理办法法汇编6、项目策策划书编制制模版43项目管理计计划编制审审批表项目管理计计划名称： 编制：编写人员： 日期期： 项目部总工工程师： 日日期： 项目部经理理： 日期： 审核：安全工程管管理部： 日日期： 质量管理部部： 日期： 综合体系办办公室： 日日期： 总工办： 日日期： 批准：公司副总经经理： 日期： 项目策划书书第一部
41、分分项目管理计计划1、-项目概概况1.1工程程简介1.1.11项目名称称：1.1.22建设规模模：1.1.33建设性质质：1.1.44项目地址址：1.2合同同条件1.2.11合同类型型1.2.22合同工期期1.2.33质量要求求、考核验验收1.2.44合同价款款、付款方方式、付款款条件1.3违约约责任1.4工程程特点、难难点分析1.4.11工程环境境特点1.4.11.1自然然环境特点点1.4.11.1社会会环境特点点1.4.22工程本体体特点分析析1.4.33工程本体体难点分析析2、-项目范范围2.1合同同约定的项项目管理范范围【用工工作分解结结构（WBBS）定义义全部项目目范围）】：2.1.
42、11项目界区区范围2.1.22与合同相相关方的分分工2.1.33变更范围围（根据合同同变更程序序提出并经经批准的变变更范围）2.2承包包工作内容容2.2.11采购（合同约定定由乙方采采购的内容容）2.2.22分包（合同对分分包商的管管理要求）2.2.33试运行服服务（合同要求求的内容）2.2.44技术服务务（合同要求求的内容）2.2.55人员培训训2.2.55.1合同同要求的对对业主培训训内容2.2.55.2特殊殊培训内容容2.2.66其他2.3需要要特别说明明的问题3、-项目管管理目标3.1安全全目标（项目安全全管理与控控制目标）3.2质量量目标（项目质量量管理与控控制目标）3.3进度度目标
43、（总总工期、各各子项目节节点工期）3.3.11关键线路路总工期3.3.22关键线路路包括主要要工序3.3.33其他各子子项目节点点工期成本目标3.4.11材料费控控制目标3.4.11人工费控控制目标3.4.22机械费控控制目标3.4.33管理费控控制目标3.4.44原材料降降耗目标3.4.55水电消耗耗目标3.5职业业健康目标标（对实施职职业健康管管理，保证证项目管理理和生产人人员职业健健康的目标标）3.6环境境保护目标标（对实施环环境管理，保保证项目过过程和项目目产品环境境符合环保保要求的目目标）3.7技术术目标（对采用技技术的先进进性、可靠靠性和适宜宜性的分析析与说明）4、-项目实实施条件
44、分分析4.1 技技术方面4.1.11项目的技技术原则、技技术特点、难难点4.1.22合同中规规定的保证证条件4.1.33企业的技技术储备4.1.44企业以往往类似项目目的施工经经验4.1.55专利技术术或专有技技术4.1.66技术方面面潜在的风风险因素分分析4.2商务务方面4.2.11合同价款款分析4.2.22业主付款款条件分析析4.2.33可能的潜潜在风险分分析4.3环境境方面4.3.11项目外部部环境因素素对项目实实施的影响响4.3.22项目内部部环境因素素对项目实实施的影响响5、-项目的的管理模式式、组织机机构和职责责分工（包括在组组建项目部部时所确定定的项目管管理模式、组组织机构和和职
45、责分工工的说明。）5.1项目目管理模式式（推荐采采用矩阵式式一级管理理模式）5.2 组组织机构（项项目部的组组织形式应应根据工程程项目的规规模、组成成、专业特特点与复杂杂程度、人人员状况和和地域条件件等确定）。5.3 职职责分工明确了项目目目标和范范围，确定定了项目管管理模式和和组织机构构之后，必必须进行明明确的职责责分工，项项目部对其其设立的岗岗位应明确确职责。根据企业项项目管理文文件之职能能职责文件件，制定项项目各岗位位职责。项项目管理模模式、组织织机构和职职责分工属属项目的组组织策划，主主要组建项项目部时进进行在。岗位职责5.3.11人员岗位位职责：5.3.22项目部门门岗位职责责：6、-项目实实施的基本本原则6.1项目目技术管理理原则6.1.11公司技术术管理实施施细则6.1.22项目部技技术管理补补充规定6.2项目目质量管理理原则6.2.11公司质量量管理办法法6.2.22项目质量量计划6.3项目目安全管理理原则6.3.11公司安全全管理办法法6.3.22公司安全全管理计划划6.