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1、海尔地产城市发展投资有限公司项目工程管理手册文件编号SHCF/PE.QP-004版本/修订A/0工程合同管理程序第 403 页共 4页工程项目采采购方式作作业指引编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人403海尔地产（集团）有限公司管理体系文件海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行1. 目的规范工程项项目采购方方式的选择择方法及采采购作业程程序，提高高采购效率率，降低采采购成本。2. 适用范围集团及下属属公司工程程项目采购购。3. 术语和定义义3.1 工工程项目采采购：指项项目工程实实施过程中中的咨询服服务、工程程施工、设设备材料等等方面的采采
2、购，包括括但不限于于有关设计计、施工监监理、招标标代理、造造价咨询、策策划、营销销代理、物物业管理委委托；建筑筑、安装施施工；电梯梯、空调、石石材、门窗窗、洁具等等的采购。3.2 采采购方式：指各项采采购业务采采用的操作作方式，包包括战略采采购、招标标采购、直直接采购。3.3 战战略采购：指采购方方出于提高高质量、降降低成本、增增加效率等等目的，与与若干家战战略供方伙伙伴签署协协议，约定定提供产品品及服务范范围等，在在一定时期期和数量范范围内直接接向其进行行的采购。3.4 招招标采购：是由招标标人（采购购方）发出出采购招标标公告或通通知，邀请请投标人（潜潜在供应商商）前来投投标，最后后由招标人
3、人通过对投投标人所提提出的价格格、质量、交交货期限、技技术水平和和财务状况况等各种因因素进行综综合比较分分析，确定定其中最合合适的投标标人作为中中标人，并并与其签订订合同的过过程。包括括公开招标标、邀请招招标、议标标。3.5 直直接采购：由于某些些特殊情况况无法或不不适宜通过过招标方式式而采取直直接商谈或或询价来确确定供应商商的采购方方式。 4. 职责4.1 主办部门/下属公司司4.1.1 经办集团授授权范围内内的采购；4.1.2 在项目采采购需求计计划内提出每每项采购的的采购方式式；4.1.3 负责提出采采购方式的的变更申请请；4.1.4 组织或参加加招标采购购工作小组组开展相关关采购工作作
4、。 4.2 工程管理理中心/研发设计计中心/其其他相关业业务部门4.2.1 配合主办部部门/下属属公司编制制项目采购购需求计划划；4.2.22审核项目采购购管控表中有关技技术标准完完成时间和和进度安排排等内容，并并提出相关关专业意见见；4.2.33负责提供供或审核与与工程项目目采购相关关的技术标标准和图纸纸等技术文文件；4.2.44参与招标标采购小组组工作，牵牵头组织技技术标评标标。4.3 成本管理理中心4.3.1 就主办部门门/下属公公司编制项目采购购需求计划划，提供目目标成本管管理支持；4.3.2 审核项目目采购管控控表中有关目目标成本等等内容，并并提出相关关专业意见见；4.3.3 负责审
5、核与与工程项目目采购相关关的商务方方面的内容容；4.3.44 为集中中采购的主主办部门；4.3.55 负责责审核项目采购购需求计划划中的“采购方式式”等内容，编编制项目采购购管控表并确定工工程项目采采购的具体体采购方式式等，报招招标采购领领导小组或或集团领导导审批；4.3.66 负责责采购方式式变更申请请的审核；4.3.77 牵头头组织招标标采购工作作小组并开开展相应的的集中采购购工作，协协调、参与与技术标和和商务标评评标工作。4.4 招标标采购领导导小组/集集团领导4.4.11 负责责采购方式式的审批；4.4.22 负责责采购方式式变更申请请的审批。5 工作作要求5.1 采购购方式的确确定5
6、.1.11 招标标采购，包包括公开招招标、邀请请招标和议议标，是工工程项目采采购的主要要和最基本本的采购方方式；直接接采购属严严格控制的的采购方式式；战略采采购由集团团成本管理理中心统一一组织落实实，各业务务部门和下下属公司配配合实施。5.1.22 下属属公司报送送项目采采购需求计计划时针对每每项采购内内容，在“采购方式式”栏内须填填写公开招招标、邀请请招标、议议标或直接接采购的建建议。5.1.33 成本管管理中心针针对报送的的项目采采购需求计计划，依据集集团采购管管理制度并并结合工程程项目采购购工作的具具体情况，编编制项目采购购管控表，表中注注明每项采采购内容的的“采购方式式”，包括战战略采
7、购、公公开招标、邀邀请招标、议议标和直接接采购，报报招标采购购领导小组组或集团领领导审批后后下达实施施。5.2 采购购方式的变变更5.2.11 采购购方式由公公开招标、邀邀请招标、议议标到直接接采购的依依次变更，提提出部门或或下属公司司需填写采购事项项变更审批批表，报送成本管管理中心。反反之，逆顺顺序的采购购方式变更更无需提出出变更申请请。5.2.22 成本管管理中心对对报送的采购事项项变更审批批表发表审核核意见后，报报招标采购购领导小组组或集团领领导审批。成本管理中心将采购事项变更审批表上报审批之前，应与变更提出部门或下属公司充分沟通，保证变更的必要性。5.2.33 采购购方式的变变更经招标
8、标采购领导导小组或集集团领导批批准后方可可实施。5.3 采购购方式的实实施5.3.11 战略略采购5.3.11.1成本管管理中心可可以根据集集团整体采采购需求，向向招标采购购领导小组组或集团领领导申报战战略采购审审批事项，将将部分咨询询服务、工工程施工和和设备材料料采购采用用战略采购购方式。5.3.11.2战略略采购申请请事项经招招标采购领领导小组或或集团领导导批准后，成本管理中心根据工程项目供方资质预审作业指引对供方进行筛选，确定拟邀请的供方，报招标采购领导小组或集团领导审定。5.3.11.3拟邀邀请的战略略采购供方方经集团审审定后，成成本管理中中心组织相相关部门与与战略采购购供方进行行谈判
9、确定定合作内容容及条件等等，并拟订订战略采采购协议。5.3.11.4战战略采购协协议由成成本管理中中心按公司司合同管管理制度组组织审核会会签，并上上报招标采采购领导小小组或集团团领导审批批后签署并并实施。5.3.11.5集团团主办部门门/下属公公司根据经经批准的项项目采购管管控表和和项目采采购实施总总计划与与战略供方方在战略略采购协议议框架内内容下签订订具体采购购合同。5.3.22 招招标采购5.3.22.1招标标前期工作作a)按照项项目采购实实施总计划划的时间间节点要求求，下属公公司汇同集集团相关业业务部门提提供集中采采购所需图图纸、技术术标准等报报送成本管管理中心；b)成本管管理中心依依据
10、经批准准的项目目采购管控控表所明明确的目标标成本及招招标采购所所需的经下下属公司和和相关业务务部门确认认的图纸技技术标准等等资料，牵牵头组建某某项采购的的招标采购购工作小组组，并协调调组建相应应的评标小小组，开展展具体的招招标采购工工作。c)成本管管理中心、招招标采购工工作小组收收集供方资资料及合合格供方名名录、试试用供方名名录，推推荐三家以以上供方作作为邀请投投标或议标标单位，选选择入围单单位。多标标段同时发发标时，应应该合理划划分标段，一一个标段不不得少于33家投标单单位。填写写招标采采购入围单单位审批表表后，报报招标采购购领导小组组或集团领领导审批。d)成本管管理中心组组组织编制制集中采
11、购购招标文件件、评标办办法、填写写招标采采购文件审审核会签单单并附上上招标文件件文本及与与其有关的的资料，组组织相关部部门审核会会签，会签签修改完善善后，填报报招标采采购文件审审批表供供集团招标标采购领导导小组或集集团领导审审批。评标标办法视具具体情况可可不经审核核会签直接接上报集团团招标采购购领导小组组或集团领领导审批。e)招标文文件及投标标人资格经经审批通过过后方可实实施招标，招招标文件和和入围单位位一旦批准准将成为本本次招标的的约束性文文件，不得得随意变更更。5.3.22.2招标标采购实施施过程a)招标采采购工作小小组根据招招标工作进进度要求的的时间，邀邀请投标单单位参加招招标文件发发布
12、会，发发标时须办办理招标文件件领取签收收单，为了保保证投标单单位履行其其投标承诺诺，原则上上发标要收收取一定的的投标保证证金。b)招标答答疑由招标标采购工作作小组组织织，相关业业务部门参参加。一般般情况下，应应要求投标标单位提出出书面疑问问，招标答答疑要做好好准备工作作及相关记记录，整理理好作为招招标文件的的附件发给给所有投标标单位，同同时由成本本管理中心心留存。c)如有必必要组织现现场踏勘的的，集中采采购由成本本管理中心心/招标采采购工作小小组牵头，项项目公司负负责现场组组织、相关关业务部门门参加。d)招标采采购工作小小组按照招招标文件规规定的时间间接受投标标文件,相相关各方人人员在投投标文
13、件交交收记录表表上签字字。投标书书开标后，开开标参加人人员在投投标书开标标记录上上签字确认认。e)评标按按技术标和和商务标分分别进行，技技术标由业业务主办部部门牵头，成本管理中心及下属公司等相关部门参加，必要时邀请社会专家参加；商务标评标由成本管理中心牵头组织，成本管理中心参加，必要时可请投资监理参与；技术评标小组和商务评标小组依据投标人投标情况分别进行对比分析，并严格依据“评标办法”对投标人评标，并分别提交“技术评标报告”和“商务评标报告”给招标采购工作小组。f)对投标标文件中不不明确、互互相矛盾等等问题，招招标采购工工作小组应应及时组织织询标，发发出询标函函，要求投投标单位在在规定的时时间
14、内以书书面形式澄澄清有关问问题。g)招标采采购工作小小组根据“技术评标标报告”、“商务评标标报告”及“投标书”编写“评标工作作报告”，提出推推荐中标单单位意见，报报招标采购购领导小组组或集团领领导审批。h)推荐中中标人经审审批通过后后，方可定定标，中标标单位应满满足招标文文件的实质质性要求，对对合同条件件的细节问问题在双方方同意的情情况下可以以修改，在在最终确认认后，由主主办部门/下属公司司以招标单单位的名义义向中标单单位发出中中标通知书书，同时知知会未中标标人。i)上述过过程中与投投标方的所所有谈判均均必须有两两人以上在在场，并填填写招标标采购事项项约谈记录录。j)下列情情况不应确确定中标单
15、单位，应作作为废标，必必须重新招招标：o 投标单位相相互串通投投标；o 投标单位向向招标小组组、评标小小组成员行行贿，废除除该标后不不足三家；o 投标单位以以他人名义义投标或以以其他方式式弄虚作假假，废除该该标后不足足三家；o 开标后若各各标价皆高高出预期且且不在合理理报价范围围之内；o 其他应作废废标处理的的情况。招标采购工工作小组应应根据上述述情况填写写废标审审批表，经经过审批后后宣布原招招标为废标标，向所有有投标人发发出废标标通知书。5.3.22.3合同同签订主办部门/招标采购购小组按照照工程项项目采购合合同管理程程序和海海尔地产（集集团）有限限公司合合同管理制制度进行行合同洽谈谈的组织
16、、合合同拟定、合合同审批和和合同签订订。5.3.22.4其它它规定对于必须进进行公开招招标的采购购事项，应应按政府有有关公开招招投标管理理的相关规规定办理。5.3.33 直直接采购5.3.33.1 由由于某些特特殊情况无无法或不适适合通过招招标采购方方式选择供供方的，可可以选择直直接采购方方式进行采采购；5.3.33.2凡拟拟选择直接接采购方式式进行采购购的，主办办部门/下下属公司须须填报直直接采购审审批表，按按规定程序序经审批同同意后，方方可进行直直接采购；5.3.33.3主办办部门/下下属公司进进行直接采采购，需组组织相关部部门及人员员一起进行行比价、议议价及合同同洽谈；5.3.33.4工
17、程程项目的直直接采购洽洽谈结果及及合同文本本，按合合同管理制制度规定定的程序报报批；5.3.44 下属公公司主办的的招标采购购、直接采采购参照本本作业指引引制定相应应制度实施施。6 支支持性文件件6.1 工程项项目采购管管理程序6.2 工程项项目供方资资质预审作作业指引6.2 工程项项目采购合合同管理程程序6.3 合同管管理制度6.4 招标采采购管理办办法7 相关记录及及表单格 7.1 采购事项项变更审批批表7.2 招标采购购小组、评评标小组人人员组成名名单推荐确确认表7.3 投标入围围单位审批批表7.4 招标采购购文件审核核会签单7.5 招标采购购文件审批批表7.6 招标文件件领取签收收单7
18、.7 投标文件件交收记录录表7.8 废标审批批表7.9 招标采购购事项约谈谈记录7.10 直接采购购审批表426海尔地产（集团）有限公司管理体系文件海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行项目采购需需求计划公司名称： 项目名称： 序号招标采购内内容采购分类采购方式面积或数量量使用部位技术标准确确定时间目标成本计划招标日日期计划进场日日期备注单价单位名称总价问题及建议议编制： 审审核： 日日期： 年 月 日注：（1）采采购分类是是指:咨询询服务类:甲方委托托;工程施施工类:施施工总承包包、指定分分包、专业业承包；设设备材料类类：甲供、甲甲定乙供。 （22）采购方方式是指：战略采购购
19、、公开招招标、邀请请招标、议议标、直接接采购。 海尔地产（集团）有限公司制度汇编会件编号版本/修订试行 项目采购购管控表序号采购内容计划进场时时间采购分类采购方式采购分层开始时间完成时间图纸提交、技技术要求确确定时间目标成本备注单价单位名称总价项目公司： 研研发设计中中心： 工程管管理中心： 成成本管理中中心： 成本管管理中心：集团领导：注：（1）采采购分类是是指：咨询询服务类：甲方委托托；工程施施工类：施施工总承包包、指定分分包、专业业承包；设设备材料类类：甲供、甲甲定乙供。（2）采购购方式是指指：战略采采购、公开开招标、邀邀请招标、议议标、直接接采购。（3）采购购分层是指指：集中采采购、授
20、权权采购、分分散采购。海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行采购事项变变更审批表表采购内容变更事项主办部门/单位经办人变更原因：主办部门/单位负责责人： 年 月 日成本管理中中心意见 年年 月月 日日分管领导意意见 年年 月月 日日总裁意见 年年 月月 日日董事长意见见 年年 月月 日日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标采购工工作小组、评评标小组组组成人员推推荐确认表表项目名称招标采购内内容主办部门经办人推荐要求经办人：负责人： 年 月 日小组名称推 荐 名名 单项目公司研发设计中中心工程管理中中心成本管理中中心成本管理中中心招标采购工工作小组技术标评标
21、标小组商务标评标标小组推荐部门/单位负责责人（签名名）年 月 日日 年 月月 日 年 月月 日 年 月月 日 年 月 日日年 月 日日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标采购入入围单位审审批表项目名称发包类别拟邀请投标单位序号单位名称资质招标采购工工作小组意意见招标采购工工作小组成成员（签名名）： 年年 月月 日日成本管理中中心意见 年年 月月 日日招标采购领领导小组/集团领导导意见 年年 月月 日日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标采购文文件审核会会签单说明：1、会会签部门在在会签意见见前，应主主动与主办办部门沟通通，了解实实际情况。2、项目目采
22、购管控控表审核核意见，请请写在会签签单上，待待成本管理理中心协调调处理好后后，再通知知各相关部部门负责人人在管控表表上签字。项目名称文件名称主办部门经办人部门负责人待审文件简简述审核会签部部门请在此日前前返还主办办部门审核会签意意见： 会签部门负负责人签名名： 年年 月 日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标采购文文件审批表表项目名称文件名称主办部门经办人已会签部门门会签意见汇汇总及主办办部门意见见部门负责人人签名： 年 月 日审计法务中中心审核意见签名： 年年 月月 日日分管领导意意见签名： 年年 月月 日日财务管理中中心意见签名： 年年 月月 日日总裁意见签名： 年年
23、 月月 日日董事长意见见签名： 年年 月月 日日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标文件领领取签收单单招标文件名名称： 领领取地点： 日期期： 年 月 日日 序号单位名称领取人（签签名）联系方式电话地址传真电子邮箱海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行投标文件交交收记录表表投标文件名名称： 交收收地点： 日期： 年 月月 日 序号单位名称送交人（签签名）送交人联系系方式接收人（签签名）电话地址传真海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行废标审批表表招标采购项项目开标时间评标时间投标单位开标、评标标情况拟废标、重重新招标采采购原因说说明招标采购
24、工工作小组成成员（签名名）：年 月月 日日 成本管理中中心意见成本管理中中心负责人人： 年年 月月 日日招标采购领领导小组意意见 年 月 日海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行招标采购事事项约谈记记录 约谈事项约谈地点时间约谈单位及及参加人员员约谈内容：会签海尔地产（集团）有限公司制度汇编文件编号版本/修订试行海尔地产（集集团）有限限公司直接接采购审批批表说明：1、公公司采购一一般均应选选择招标采采购方式，直直接采购属属严格控制制的方式。若若申请直接接采购，主主办部门须须说明清楚楚其原因；2、申请直直接采购应应附上采购购合作单位位的营业执执照、企业业介绍、以以往业绩以以及报价合合理性说明明等材料；3、工程项项目直接采采购由成本本管理中心心审核采购购金额合理理性及与目目标成本符符合性等，并并发表意见见；非工程程项目直接接采购由财财务管理中中心审核采采购金额合合理性及与与预算符合合性等，并并发表意见见。项目名称： 经办人采购类别： 工程项项目采购 非工程程项目采购购甲方：乙方：合同价：主申采办请购部直原门接因经办人： 部门负责责人：财务管理中心意见 部门负责责人：成本管理中心意见 部门负责责人：分管领导意意见总裁/董事事长批示