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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本一个公司招招募了一一个新员员工，在在招聘时时其条件件完全符符合公司司要求，但但试用期期结束时时，该员员工却未未能完成成公司的的工作，因因而被解解聘，这这是谁的的过错？公司？员工？ 我们很很难说这这完全是是一方面面的过错错，但我我们知道道，对同同一个员员工来说说，将其其视为资资本或视视为资源源会有完完全不同同的结果果。现在在让我们们来看看看孙先生生的故事事：孙先生生大学毕毕业后应应聘到X公司做做销售员员，三个个月过后后，被
2、炒炒了鱿鱼鱼，于是是，孙先先生又来来到Y公司，销销售业绩绩却很不不错，不不到一年年，就被被提升为为销售主主管，同同样一个个人，为为什么会会有如此此不同的的表现？让我们们一起去去看看在在招聘过过后，X、Y公司都都做了些些什么。孙先生来到到X公司后后，人力力资源部部让他填填写了各各种表格格，然后后，就让让他到销销售部上上班。销销售经理理将一摞摞产品和和公司的的介绍资资料给了了他，安安排他去去行政部部领了笔笔、本等等用具，向向他介绍绍了部门门的其他他同事，最最后，给给他下达达了销售售指标，并并让他坐坐到办公公桌旁开开始工作作。孙先先生没有有销售经经验，由由于拿到到的资料料是公司司发给客客户的宣宣传资
3、料料，对产产品的介介绍很简简单，孙孙先生对对产品是是什么也也不甚了了解，只只能自己己瞎闯，结结果三个个月过去去了，仍仍是一头头雾水，不不要说完完成销售售任务，根根本就没没开张，结结果被炒炒了鱿鱼鱼。 在Y公司孙孙先生有有着不同同的经历历，到人人力资源源部报到到后，人人力资源源部对他他们进行行了关于于公司文文化、公公司发展展史、公公司规章章制度等等方面的的培训，使使孙先生生对公司司有了全全面的了了解，到到了销售售部，又又受到产产品知识识、销售售技巧等等方面的的培训，随随后销售售经理亲亲自带他他到销售售现场观观摩其销销售过程程，在这这之后，才才让他独独立进行行工作。在在每周的的销售例例会上，销销售
4、经理理还会不不断组织织大家对对销售中中的疑难难问题进进行讨论论，帮助助大家解解决问题题，不断断提高。孙孙先生不不笨不傻傻，在这这种周到到的训练练和辅导导下，很很快就入入了门，加加上孙先先生勤奋奋敬业，销销售业绩绩迅速上上升，渐渐渐成为为销售员员中的佼佼佼者。问题：11、视人人力为资资本与人人力为资资源有什什么区别别？案例二（工工作分析析）：S公司的的工作分分析1、S公司司进行工工作分析析的背景景S公司创业业之初仅仅以资本本额为100万元之之创业基基金作为为公司草草创之资资本，当当时员工工也只有有三十八八人。但但是经过过全体同同仁戮力力以赴，业业绩逐渐渐成长，尤尤其是19990年以后后，业绩绩大
5、幅扩扩张，分分支机构构一一增增设，同同时陆续续购入自自有办公公厅舍，继继而奠定定了日后后蓬勃发发展的坚坚实基础础。S公司目目前主要要营业项项目有存存放款、代代收、汇汇兑、信信托、信信用卡、外外汇等。截截至八十十七年底底，共有有六、七七十个营营业据点点，员工工二千余余人。鉴鉴于我国国在加入入WTO后，势势必得面面对外商商公司可可自由来来中国开开业之竞竞争威胁胁，加上上国内其其它同业业相较于于本公司司之优势势及对本本身所遇遇到之瓶瓶颈，企企业所处处的环境境竞争更更加激烈烈，若仍仍以现存存经营方方式将无无法在多多变、不不确定的的环境变变动中求求生存，更更諻论永永续发展展。因此此，为了了提升竞竞争力，
6、S公司积积极投入入各项改改善方案案之规划划以因应应环境潮潮流，期期望以最最有效率率的方式式引领组组织迎接接未来的的挑战。在在此计划划下，公公司进行行了一连连串的问问题分析析及诊断断，发现现在营运运上若继继续采以以守株待待兔而非非主动出出击的方方式招览览客户，在在竞争对对手强势势激进的的行销手手法下，将将会丧失失许多客客户。有有鉴于此此，公司司决定改改变以往往被动的的作法，而而以实际际行动来来主动争争取客户户，并在在人员管管理上以以个人工工作表现现为未来来晋升及及调薪的的基准，藉藉以激励励员工勤勤奋努力力，创造造出高品品质的服服务来满满足客户户需求。但但是若要要达到公公司所规规划之目目标，现现行
7、人力力资源管管理制度度并无法法支持公公司新政政策之推推行，所所以必须须要对公公司的人人力资源源管理政政策进行行调整。2、目的此次进行工工作分析析的主要要目的，主主要是为为了配合合公司进进行各制制度之制制订与修修正。而而此目的的之达成成须要有有各职位位之相关关正确资资料，因因此，将将藉由工工作分析析来了解解各职位位的工作作内容、职职掌与权权责；工工作环境境及担任任此职位位所必须须具备的的知识、技技术、能能力，以以便利于于公司进进行人力力资源管管理制度度之修正正。3、重要性性(1)薪资资制度上上：为建建立合理理、公平平之薪资资给付之之重要参参考依据据。(22)在工作作分配上上：藉由工工作分析析可了
8、解解各职位位间工作作内容有有无重复复、疏漏漏及各职职位的工工作负荷荷是否平平均，重重新进行行工作的的调整与与分配。 (3)在招募募遴选上上：可依依照工作作分析所所决定出出之任用用资格来来甄选新新进人员员。 (4)在绩效效考核上上：工作作分析清清楚地订订定各职职位之工工作职掌掌，让主主管与员员工充份份的了解解工作的的内容为为何，同同时可根根据各职职位的工工作内容容、职掌掌及权责责来决定定绩效考考核的项项目与方方法。(5)在训训练与晋晋升发展展上：新新进员工工可依据据职务说说明书的的引导，加加速其适适应该职职位。员员工可以以依据职职务说明明书上任任用资格格所规范范之知识识、技术术与能力力了解自自己
9、必须须提升及及培养的的能力有有那些，进进而提升升员工参参与训练练的意愿愿，同时时，也可可依据担担任各职职位所须须具备的的资格条条件，根根据自己己的兴趣趣与能力力来规画画自己的的未来发发展路径径。4、工作分分析方法法：有工作作表现法法（Jobb Peerfoormaancee）；实实地观察察法（Obsservvatiion）；面面谈法（Inttervvieww）；关关键事件件法（Criiticcal Inccideentss）；问问卷调查查法（Strructtureed QQuesstioonnaairees）。但但主要应应以问卷卷调查法法为主，辅辅以必要要的面谈谈法。附问卷内容容：(1)部室室
10、代码：请参照照公司部部门代码码再填写写。(2)单单位名称称：请填填写服务务单位之之名称，例例如，“人力资资源部”。(3)具体职职务：请请填写自自己之职职称级数数，若有有代理主主管，例例如三专专一级代代科长，则则职称级级数填“三专一一级”、代主主管填“科长”。(4)工作特特征A、主要职职责：以以二到三三句话简简单叙述述所担任任职位的的主要工工作内容容。例如如：人力力资源部部经理的的主要职职掌为“负责公公司人事事制 度规章章、员工工福利及及教育训训练等相相关事务务之督导导、规划划与执行行工作，以以达到人人力资源源工作顺顺利执行行之目的的”。B、“工作作项目”：可参参考“总行各各项事务务分层负负责表
11、”中各部部室之事事务项目目，由于于部室主主管所负负责之事事务项目目较为纲纲要，因因此，部部室主管管请填写写纲要事事务项目目，而其其它同仁仁，请填填写细部部的事务务项目。以以国外部部进口科科为例，国国外部主主管之工工作项目目请填写写“进口信信用状之之开发及及修改”，而进进口科的的同仁请请填写“信用状状之签发发”、“各项帐帐务之处处理”，若“总行各各项事务务分层负负责表”中之项项目不足足，请自自行填写写工作项项目。C、“工作作方式”：请在在右侧工工作方式式的选项项中选择择最合适适者打“(”，若无无合适者者请在“其它”处说明明；可复复选。 工作方式式说明：督导：指负负责此项项工作项项目之人人员作业业
12、、进度度执行、费费用使用用的监督督、指导导与管理理。规划：指负负责此项项工作项项目之进进度、执执行流程程与费用用之预先先计划。拟定：指负负责此项项工作项项目之相相关制度度、规章章与办法法之研拟拟制定。管控：指负负责此项项工作项项目之预预算与费费用支出出的管理理和控制制。维护：指负负责此项项工作项项目之相相关资料料的保护护与关系系的维持持。评估；指负负责此项项工作项项目之各各项作业业、绩效效的评核核与分析析。执行：指负负责此项项工作项项目之实实际作业业的实施施与完成成。协助：指指对于此此项工作作项目提提供负责责者必要要之配合合措施与与帮忙。其它：上上述方式式无法适适切表示示，请提提出说明明。（5
13、）责任任与职权权A、保管之之资料：为担任任此职位位所必须须保管的的资料。例例如：员员工手册册。B、保管之之资产：为担任任此职位位所必须须保管的的资料。例例如：个个人文具具用品、计计算机。C、经办财财务、预预算或费费用：为为担任此此职位所所必须经经办或负负责之财财务、预预算或费费用。例例如：编编列部门门预算、保保管部门门零用金金。D、应准备备之报告告：为担担任此职职位所必必须提出出之“定期”与“不定期”之报告告、报表表、资料料。例如如：员工工出缺勤勤报表(定期)、外劳劳逃跑原原因报告告(不定期)。E、工作往往来对象象：请填填写担任任此职位位，因职职务所需需必须往往来之“部门或或对象”、“接触的的
14、方式”(如亲洽洽或电话话询问)、“接触之之目的”及“频繁度”(如每日日一次或或每月二二次)。F、职务权权限：即即担任此此项职位位，拥有有的职位位权责、权权限(提报、审审核、核核决)有那些些？例如如：提报报出勤异异常人员员名单、审审核员工工出差旅旅费报告告、核决决20000元以下下之出差差费用。(6)担担任此职职务的资资格条件件A、教教育程度度：请填填写担任任此职务务所需具具备之教教育程度度，如“研究所所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。B、科科系限制制：请填填写担任任此职务务之科系系限制。如如企管、商商学相关关科系。 CC、性别别：请填填写担任任此职务务之姓别别限
15、制。如“男”、“女”、或“不拘”。 DD、年龄龄限制：请填写写担任此此职务之之年龄限限制。如如“30岁以下”、或“不拘”。 EE、生理理条件：请填写写担任此此职务之之生理条条件限制制。如“四肢健健全”或“不拘”。 FF、相关关经历：请填写写担任此此职务之之所需之之相关经经历。如如“5年以上上金融业业主管经经验”或“不拘”。 GG、专业业知识：因工作作执行上上需要，而而必须具具备的专专业性知知识。例例：人力力资源部部经理须须具备人人力资源源管理、管管理学等等专业知知识；会会计人员员需具备备会计学学、财务务管理等等专业知知识。 HH、专业业技术：指在此此职位，因因工作执执行上需需要，必必须具备备的
16、技术术。例：业务人人员需具具备行销销/销售之之技巧。 II、能力力：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要，必须须具备的的能力。例例：管理理人员需需具备良良好的领领导、协协调、沟沟通能力力。 JJ、训练练：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要，必须须受过的的训练课课程名称称与时数数、例：担任员员训科科科长需受受过内部部讲师训训练、管管理人员员需受过过管理相相关课程程。 KK、证照照：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要必须拥拥有相关关执照与与证书。例例如：担担任员训训科科长长需拥有有内部讲讲师证照照。 填表人人请于8 月 11日前填填写完毕毕(请在填填表人栏栏签章)，然后后交由所所属单位位
17、各级主主管审核核(请特别别注意审审核工作作职掌及及担任此此职务之之资格条条件的填填写内容容)，若有有填写错错误之处处，主管管请直接接在问卷卷上更改改，审核核无误后后(请在审审核人栏栏签章)，交由由部属将将此资料料依照规规定格式式腾于所所附之计计算机档档案，存存于磁盘盘中，将将磁盘并并同原始始书面问问卷一并并于 8月18 日前交交回人资资部5、工作分分析的流流程：填写个人之之工作分分析问卷卷完成后后交由部部门各级级主管复复核(主管复复核后请请在问卷卷最后一一页签章章)各级主主管复核核后交由由员工将将问卷建建文件在在磁盘建文件件完成后后连同磁磁盘与原原始书面面问卷交交由人资资部门作作最后复复核 (
18、填写不不完整者者，退回回补填)6、各单位位主管配配合事项项 (1)将将工作分分析问卷卷交由单单位内同同仁填答答(含部室室经理、科科长及其其它员工工)，若有有部份的的同仁担担任的为为相同职职位(即其工工作内容容是完全全相同的的)，请主主管依工工作内容容之重要要性选择择其中一一人填写写问卷即即可。 (2)请各位位主管协协助同仁仁填答工工作分析析问卷，请请特别注注意，工工作分析析所要了了解的是是担任“该职位”的工作作内容、及及必须具具备的任任用资格格等，而而非目前前担任该该职位“同仁”的工作作内容或或资格。重重点是“工作本本身”，而非“人”。 (3)同仁问问卷填答答完后，请请各级主主管负责责复核之之
19、工作，检检查看看看同仁是是否有漏漏填或填填答错误误部份(特别是是工作职职掌及担担任该职职位之资资格条件件)，同时时，在问问卷上进进行更正正，审核核无误后后，请发发还同仁仁打字存存盘。 (44)同仁建建档完成成后，请请交回人人力资源源部。7、工作分分析的结结果：工工作说明明书例：人力资资源部经经理工作作说明书书：（1）负负责公司司的劳资资管理，并并按绩效效考评情情况实施施奖罚；（2）负责责统计、评评估公司司人力资资源需求求情况，制制定人员员招聘计计划并按按计划招招聘公司司员工；（3）按按实际情情况完善善公司员员工工作作绩效考考核制度度；（4）负负责向总总经理提提交人员员鉴定、评评价的结结果；（5
20、）负责责管理人人事档案案；（6）负责责本部门门员工工工作绩效效考核；（7）负责责完成总总经理交交待的其其他任务务。问题：1、结合本本案例，你你认为企企业在什什么条件件下要进进行工作作分析？工作分分析的核核心内容容是什么么？工作作分析对对于企业业的人力力资源管管理有什什么意义义与价值值？你所所在的企企业又是是怎么做做的？2、结合本本案例，你你认为工工作分析析应该包包括哪些些步骤？工作分分析的计计划又应应该由谁谁来倡导导?由谁来来管理执执行?3、你认为为这个人人力资源源部经理理工作说说明书内内容科学学吗？为为什么？它与你你的实际际工作相相符吗？你所在在的企业业的一般般每个职职位的工工作说明明书又包
21、包括哪些些内容？是通过过什么方方法得出出工作说说明书的的内容的的？案例三：一一次失败败的招聘聘NLC化学学有限公公司是一一家跨国国企业，主主要以研研制、生生产、销销售医药药、农药药为主，耐耐顿公司司是NLC化学有有限公司司在中国国的子公公司，主主要生产产、销售售医疗药药品，随随着生产产业务的的扩大，为为了对生生产部门门的人力力资源进进行更为为有效的的管理开开发，20000年初始始，分公公司总经经理把生生产部门门的经理理于欣和和人力资资源部门门经理口建华华叫到办办公室，商商量在生生产部门门设立一一个处理理人事事事务的职职位，工工作主要要是生产产部与人人力资源源部的协协调工作作。最后后，总经经理说
22、希希望通过过外部招招聘的方方式寻找找人才。 在走出总经经理的办办公室后后，人力力资源部部经理口口建华开开始一系系列工作作，在招招聘渠道道的选择择上，人人力资源源部经理理口建华华设计两两个方案案：在本本行业专专业媒体体中做专专业人员员招聘，费费用为35000元，好好处是：对口的的人才比比例会高高些，招招聘成本本低；不不利条件件：企业业宣传力力度小。另另一个方方案为在在大众媒媒体上做做招聘，费费用为85000元；好好处是：企业影影响力度度很大；不利条条件：非非专业人人才的比比例很高高，前期期筛选工工作量大大，招聘聘成本高高；初步步选用第第一种方方案。总总经理看看过招聘聘计划后后，认为为公司在在大陆
23、地地区处于于初期发发展阶段段不应放放过任何何一个宣宣传企业业的机会会，于是是选择了了第二种种方案。其招聘广告告刊登的的内容如如下：您的就业机机会在NLC化学有有限公司司下属的的耐顿公公司1个职位：对于希希望发展展迅速的的新行业业的生产产部人力力资源主主管主管生产部部和人力力资源部部两部门门协调性性工作抓住机会！充满信信心！ 请把简简历寄到到：耐顿顿公司 人力资资源部 收 在在一周内内的时间间里，人人力资源源部收到到了800多封简简历。口口建华和和人力资资源部的的人员在在800份简历历中筛出出70封有效效简历，经经筛选后后，留下下5人。于于是他来来到生产产部门经经理于欣欣的办公公室，将将此5人的
24、交交给简历历了于欣欣，并让让于欣直直接约见见面试。部部门经理理于欣经经过筛选选后认为为可从两两人中做做选择李楚和和王智勇勇。他们们将所了了解的两两人资料料对比如如下：姓名/性别别/学历/年龄/工作时时间/以前的的工作表表现/结果李楚，男男，企业业管理学学士学位位，32，有8年一般般人事管管理及生生产经验验，在此此之前的的两份工工作均有有良好的的表现，可可录用；王智勇，男男，企业业管理学学士学位位，32，7年人事事管理和和生产经经验，以以前曾在在两个单单位工作作过，第第一位主主管评价价很好，没没有第二二为主管管的评价价资料，可可录用；得注意的是是：王智智勇在招招聘过程程中，没没有上一一个公司司主
25、管的的评价。公公司通知知俩人，一一周后等等待通知知，在此此期间，李李楚在静静待佳音音；而王王智勇打打过几次次电话给给人力资资源部经经理口建建华，第第一次表表示感谢谢，第二二次表示示非常想想得到这这份工作作。 在生产产部门经经理于欣欣在反复复考虑后后，来到到人力资资源部经经理室，与与口建华华商谈何何人可录录用，口口建华说说：两位候候选人看看来似乎乎都不错错，你认认为哪一一位更合合适呢？ 于欣：两位候候选人的的资格审审查都合合格了，唯唯一存在在的问题题是王智智勇的第第二家公公司主管管给的资资料太少少，但是是虽然如如此，我我也看不不出他有有何不好好的背景景，你的的意见呢呢？口建华说：很好，于于经理，
26、显显然你我我对王智智勇的面面谈表现现都有很很好的印印象，人人嘛，有有点圆滑滑，但我我想我会会很容易易与他共共事，相相信在以以后的工工作中不不会出现现大的问问题。于欣：既既然他将将与你共共事，当当然由你你做出最最后的决决定。于是是，最后后决定录录用王智智勇。王智勇来到到公司工工作了六六个月，在在工作期期间，经经观察：发现王王智勇的的工作不不如期望望得好，指指定的工工作他经经常不能能按时完完成，有有时甚至至表现出出不胜任任其工作作的行为为，所以以引起了了管理层层的抱怨怨，显然然他对此此职位不不适合，必必须加以以处理。然而，王智智勇也很很委屈：在来公公司工作作了一段段时间，招招聘所描描述的公公司环境
27、境和各方方面情况况与实际际情况并并不一样样。原来来谈好的的薪酬待待遇在进进入公司司后又有有所减少少。工作作的性质质和面试试时所描描述的也也有所不不同，也也没有正正规的工工作说明明书作为为岗位工工作的基基础依据据。那么么，到底底是谁的的问题呢呢？问题：1、你认为为这次招招聘失败败的主要要原因是是什么？2、你所在在的企业业在日常常的招聘聘中一般般选择什什么样的的招聘渠渠道？实实践后的的结果如如何？3、你所在在的企业业在日常常的招聘聘中一般般都要经经过哪些些步骤？你认为为一个科科学或成成功的招招聘过程程应该具具备哪些些环节？案例四：面面试中有有效提问问的技术术上个月，受受国内某某大型制制药企业业华中
28、区区大区经经理王总总的邀请请，给他他们做一一个重要要职位招招聘面试试的测评评，将要要招聘的的职位是是高级营营销经理理，很不不凑巧，飞飞机晚点点，没有有时间和和王总做做面试前前的沟通通，所以以只好急急冲冲赶赶到现场场，还好好，面试试刚刚开开始。由由于事先先已经做做了筛选选，来参参加面试试的只剩剩下两位位候选人人。由王王总亲自自担任主主考官，在在半小时时里，他他对第一一位位候候选人问问了三个个问题：1、这个职职位要带带领十几几个人的的队伍，你你认为自自己的领领导能力力如何？2、你在团团队工作作方面表表现如何何？因为为这个职职位需要要到处交交流、沟沟通、你你觉得自自己的团团队精神神好吗？3、这个职职
29、位是新新近设立立的，压压力特别别大，并并且需要要经常出出差，你你觉得自自己能适适应这种种高压力力的工作作状况吗吗？问题：1、你认为为王总提提出的问问题科学学吗？为为什么？2、你所在在的企业业在日常常的招聘聘中经常常使用面面试的招招聘方法法吗？效效果如何何？3、你认为为招聘面面试中的的问题的的难点与与重点应应该在什什么方面面？案例五：宝宝洁公司司的标准准化面试试宝洁的的面试分分两轮。第第一轮为为初试，一一位面试试经理对对一个求求职者面面试，一一般都用用中文进进行。面面试人通通常是有有一定经经验并受受过专门门面试技技能培训训的公司司部门高高级经理理。一般般这个经经理是被被面试者者所报部部门的经经理
30、，面面试时间间大概在在3045分钟。通过第一一轮面试试的学生生，宝洁洁公司将将出资请请应聘学学生来广广州宝洁洁中国公公司总部部参加第第二轮面面试，也也是最后后一轮面面试。为为了表示示宝洁对对应聘学学生的诚诚意，除除免费往往返机票票外，面面试全过过程在广广州最好好的酒店店或宝洁洁中国总总部进行行。第二二轮面试试大约需需要60分钟，面面试官至至少是3人，为为确保招招聘到的的人才真真正是用用人单位位(部门)所需要要和经过过亲自审审核的，复复试都是是由各部部门高层层经理来来亲自面面试。如如果面试试官是外外方经理理，宝洁洁还会提提供翻译译。(1)宝洁的的面试过过程主要要可以分分为以下下4大部分分：第一，
31、相相互介绍绍并创造造轻松交交流气氛氛，为面面试的实实质阶段段进行铺铺垫。第二，交流流信息。这这是面试试中的核核心部分分。一般般面试人人会按照照既定8个问题题提问，要要求每一一位应试试者能够够对他们们所提出出的问题题作出一一个实例例的分析析，而实实例必须须是在过过去亲自自经历过过的。这这8个题由由宝洁公公司的高高级人力力资源专专家设计计，无论论您如实实或编造造回答，都都能反应应您某一一方面的的能力。宝宝洁希望望得到每每个问题题回答的的细节，高高度的细细节要求求让个别别应聘者者感到不不能适应应，没有有丰富实实践经验验的应聘聘者很难难很好地地回答这这些问题题。第三，讨论论的问题题逐步减减少或合合适的
32、时时间一到到，面试试就引向向结尾。这这时面试试官会给给应聘者者一定时时间，由由应聘者者向主考考人员提提几个自自己关心心的问题题。第四，面试试评价。面面试结束束后，面面试人立立即整理理记录，根根据求职职者回答答问题的的情况及及总体印印象作评评定。(2)宝洁的的面试评评价体系系。宝洁洁公司在在中国高高校招聘聘采用的的面试评评价测试试方法主主要是经经历背景景面谈法法，即根根据一些些既定考考察方面面和问题题来收集集应聘者者所提供供的事例例，从而而来考核核该应聘聘者的综综合素质质和能力力。宝洁的的面试由由8个核心心问题组组成：第一一，请你你举1个具体体的例子子，说明明你是如如何设定定1个目标标然后达达到
33、它。第二二，请举举例说明明你在1项团队队活动中中如何采采取主动动性，并并且起到到领导者者的作用用，最终终获得你你所希望望的结果果。第三三，请你你描述1种情形形，在这这种情形形中你必必须去寻寻找相关关的信息息，发现现关键的的问题并并且自己己决定依依照一些些步骤来来获得期期望的结结果。第四，请请你举1个例子子说明你你是怎样样通过事事实来履履行你对对他人的的承诺的的。第五五，请你你举1个例子子，说明明在完成成1项重要要任务时时，你是是怎样和和他人进进行有效效合作的的。第六六，请你你举1个例子子，说明明你的1个有创创意的建建议曾经经对1项计划划的成功功起到了了重要的的作用。第七七，请你你举1个具体体的
34、例子子，说明明你是怎怎样对你你所处的的环境进进行1个评估估，并且且能将注注意力集集中于最最重要的的事情上上以便获获得你所所期望的的结果。第八八，请你你举1个具体体的例子子，说明明你是怎怎样学习习1门技术术并且怎怎样将它它用于实实际工作作中。根据据以上几几个问题题，面试试时每一一位面试试官当场场在各自自的“面试评评估表”上打分分：打分分分为3等：12(能力不不足，不不符合职职位要求求；缺乏乏技巧，能能力及知知识)，35(普通至至超乎一一般水准准；符合合职位要要求；技技巧、能能力及知知识水平平良好)，68(杰出应应聘者，超超乎职位位要求；技巧、能能力及知知识水平平出众)。具体体项目评评分包括括说服
35、力力毅力力评分、组组织计计划能力力评分、群群体合作作能力评评分等项项目评分分。在“面试评评估表”的最后1页有1项“是否推推荐栏”，有3个结论论供面试试官选择择：拒绝绝、待选选、接纳纳。在宝宝洁公司司的招聘聘体制下下，聘用用1个人，须须经所有有面试经经理一致致通过方方可。若若是几位位面试经经理一起起面试应应聘人，在在集体讨讨论之后后，最后后的评估估多采取取1票否决决制。任任何1位面试试官选择择了“拒绝”，该生生都将从从面试程程序中被被淘汰。问题：你可可以看出出宝洁公公司面试试呈现出出什么特特征？它它为什么么能成功功？你有有什么启启迪？案例六：如如何鉴别别面试者者回答内内容的真真假这是一位应应聘者
36、在在面试中中的描述述：“上次与与客户签签约时，我我是谈判判代表之之一。刚刚开始气气氛很紧紧张，双双方都不不愿意让让步。但但最后我我们还是是成功地地谈了下下来，对对方答应应了我们们的大部部分条件件。”问题：你认认为该应应聘者是是诚实的的吗？其其依据是是什么？案例七：如如何根据据关键职职能设计计问题对于一个高高级客户户服务代代表，该该职位的的关键职职责描述述如下：1根据生生产工艺艺及生产产能力检检查客户户的产品品需求，必必要时提提供有关关成本的的其他建建议；2指导客客户服务务代表带带领新员员工工作作、成长长和发展展；3跟踪重重要客户户及处理理较复杂杂的订单单。第一项职责责要求具具有敏锐锐的观察察客
37、户需需求的能能力以及及良好的的人际沟沟通能力力和技巧巧。我们们可以设设计下列列问题：（1）请单单一个例例子说明明你是怎怎样识别别客户的的产品需需求的？当客户户的产品品需求与与公司的的生产工工艺或能能力出现现矛盾时时，你是是怎样处处理的？请举例例说明。请请你讲述述一次你你向公司司提供控控制成本本建议的的经历。 第二项职责责要求具具有指导导下属的的意识及及能力；人际关关系沟通通能力。我我们可以以设计以以下问题题： （2）你是是否经常常指导下下属的工工作？请请举例谈谈谈你是是如何指指导他们们的？ 当下属属不能按按照你的的要求完完成工作作任务时时，你如如何处理理？ 请你举举例谈谈谈你是如如何带领领新员
38、工工走向成成熟的？ 职责三涉及及到任职职者的系系统分析析以及人人际技巧巧和影响响力，我我们可以以设计这这样一些些问题： （3）你能能否给我我们讲一一次你跟跟他人的的观点发发生激烈烈冲突的的经历，你你是怎样样解决的的，结果果怎样？ 在工作作中，你你是如何何识别你你的重要要客户的的？你又又是如何何保持这这些客户户的？ 请你讲讲述一次次你全过过程参与与的与客客户签约约的经历历。 案例八（绩绩效管理理）：“王君给给我们的的启示”王君最近情情绪糟糕糕透了，坐坐在办公公室，冲冲着墙上上那张年度销销售统计计表不不断生气气。这也也难怪，全全公司23个办事事处，除除自己负负责的A办事处处外，其其他办事事处的销销
39、售绩效效全面看看涨，唯唯独自己己办事处处的作犬犬牙状，不不但没升升，反而而有所下下降。在在公司，王王君是公公认的销销售状元元，进入入公司仅仅五年，除除前两年年打基础础外，后后几年一一直荣获获“三连冠”，可谓“攻无不不克、战战无不胜胜”，也正正因为如如此，王王君从一一般的销销售工程程师，发发展到客客户经理理、三级级客户经经理、办办事处副副主任，最最后到了了办事处处最高长长官办事处处主任这这个宝座座，王君君的发展展同他的的销售绩绩效一样样，成了了该公司司不灭的的神话。王君担任AA办事处处主任后后，深感感责任的的重大，上上任伊始始，身先先士卒，亲亲率20名弟兄兄摸爬滚滚打，决决心再创创佳绩。他他把最
40、困困难的片片区留给给自己， 经常给给下属传传授经验验。但事事与愿违违，一年年下来，绩绩效令自自己非常常失望！烦心的的事还真真没完。临临近年末末，除了了要做好好销售总总冲刺外外，公司司年中才才开始推推行的“绩效管管理”还要做做。王君君叹了一一口气，自自言自语语道：“天天讲讲管理，天天天谈管管理，市市场还做做不做。管管理是为为市场服服务，不不以市场场为主，这这管理还还有什么么意义。又又是规范范化，又又是考核核，办事事处哪有有精力去去抓市场场。公司司大了，花花招也多多了，人人力资源源部的人人员多了了，总得得找点事事来做。考考来考去去，考的的主管精精疲力竭竭，考的的员工垂垂头丧气气，销售售怎么可可能不
41、下下滑。不不过，还还得要应应付，否否则，公公司一个个大帽子子扣过来来，自己己吃不了了还得兜兜着走。”好在绩绩效管理理也是轻轻车熟路路了，通通过内部部电子流流系统，王王君给每每位员工工发送了了一份考考核表，要要求他们们尽快完完成自评评工作。同同时自己己根据员员工一年年来的总总体表现现，利用用排队法法将所有有员工进进行了排排序。排排序是件件非常伤伤脑筋的的工作，时时间过去去那么久久了，下下属又那那么多，自自己不可可能一一一都那么么了解，谁谁好谁坏坏确实有有些难以以的区分分。不过过，好在在公司没没有什么么特别的的比例控控制，特特别好与与特别差差的，自自己还是是可以把把握的。排排完队，员员工的自自评差
42、不不多也结结束了，王王君随机机选取6名下属属进行了了5-110分钟考考核沟通通，乌拉拉！OK！问题题总算解解决了，考考核又是是遥远的的下个年年度的事事情了，每每个人又又回到“现实工工作”中去。问题：1、你你认为王王君对“绩效管管理”的看法法正确吗吗？你是是如何来来理解“绩效管管理”的内涵涵的？2、为什么么王君会会对“绩效管管理”有这么么多的怨怨言？他他的“绩效管管理”方法与与步骤科科学吗？案例九：绩绩效管理理在两家家公司的的不同命命运A公司和BB公司是是武汉市市的两家家房地产产公司，A公司是是深圳某某集团公公司在武武汉新成成立的子子公司，各各种制度度比较完完善，但但执行不不到位，带带有国企企的
43、痕迹迹。B公司是是一家新新成立的的房地产产公司，企企业处于于快速发发展阶段段，但各各种制度度还不健健全。A公司组织结构明明晰，权权责较分分明：A公司的的组织结结构比较较合理，基基本上符符合现代代企业制制度的要要求。各各部门间间的分工工比较清清楚，权权责比较较分明。不不足之处处是人员员结构不不够合理理，某些些重要岗岗位人员员素质明明显欠缺缺，国企企的惯有有做法又又使有能能力的新新人难以以冒出来来。岗位职责明明晰：由由于A公司是是上市公公司的全全资子公公司，各各种制度度还较健健全，虽虽然岗位位说明书书编写的的不够规规范，但但每个部部门都制制订了岗岗位职责责，对岗岗位所需需要的技技能也有有描述。每每
44、个员工工对自己己该干什什么都比比较清楚楚。年初已制定定好各级级目标：有明确确的发展展目标，并并在公司司内部也也实行了了目标的的分解，每每个部门门都有明明确的年年度目标标。不足足之处是是目标的的制订没没有考虑虑环境的的变化，有有些目标标没能落落实。但但总的说说来，各各级目标标是明确确的。年中考核，与与工资不不挂钩：实施本本项目时时是上半半年，进进行的是是上半年年度的考考核，是是作为一一种试行行，没有有与薪酬酬等挂钩钩。但对对考核成成绩不好好的员工工提出了了警告。所所以员工工对年终终的考核核非常重重视，下下半年的的工作完完成的很很出色。沟通效果好好，触动动大：在在考核前前进行了了广泛的的沟通，考考
45、核后也也进行了了及时的的绩效反反馈，不不管成绩绩好还是是差，公公司各级级领导特特别是人人力资源源部领导导都听取取了他们们的意见见，在员员工中产产生了很很大的触触动，起起到了应应有的导导向作用用。人力资源主主管大力力协助：自始至至终得到到了公司司人力资资源部主主管的大大力协助助，反映映了公司司高层对对该项目目的重视视，因而而员工也也很重视视。结果好，年年终考核核员工满满意度高高：参照照我们的的模式，公公司自己己在年终终时进行行了考核核，结果果比较公公正，得得到了广广大员工工的认可可。B公司 组织结构比比较混乱乱、落后后：由于于新成立立不久，组组织结构构不太合合理，表表现在部部门之间间分工不不够明
46、确确，有些些事情同同时几个个部门在在分管，经经常出现现一些不不知道具具体谁负负责任的的事尚未未制订出出岗位职职责：公公司没有有成文的的岗位职职责，有有的部门门制订了了试行的的岗位职职责，既既不规范范也没有有认真贯贯彻。很很多员工工不知道道具体该该干什么么，对岗岗位的任任职资格格也不明明确。员员工对如如何才能能满足岗岗位要求求也不清清楚。无明确的目目标，缺缺乏科学学性 ：由于于成立时时间不长长，很多多业务并并不是处处于有序序发展阶阶段，上上自整个个公司下下到各个个部门，都都没有明明确的目目标。有有的部门门制订了了一些简简单的计计划，但但基本上上是以项项目为单单位，时时间定的的不够细细，操作作性不
47、强强。考核直接与与薪酬挂挂钩：本本项目实实施时正正好是春春节前不不久，公公司领导导将考核核的结果果直接用用于薪酬酬调整和和年终奖奖金的发发放。沟通晚，抵抵触情绪绪大：由由于年终终各级员员工都比比较忙，给给沟通带带来了不不便，绩绩效考核核的各层层指标制制订得很很仓促，有有很多不不合理的的地方，领领导与员员工的绩绩效反馈馈也不充充分。造造成员工工对考核核有很强强的抵触触情绪。人力资源主主管协作作不够：没有独独立的人人力资源源部，由由办公室室分管。办办公室主主任对这这个项目目不是太太热心，协协作力度度很不够够。对于于员工考考核所需需要的很很多资料料都不齐齐备。结果不好：由于以以上多种种原因，考考核结果果不是很很合理，把把不合理理的结果果用到了了员工最最关心的的薪酬上上，带来来了不好好的负面面影响。问题：1、为为什么绩绩效管理理在两家家公司的的命运迥迥然不同同呢？2、当前我我国企业业中绩效效管理中中存在的的问题是是什么？3、一套套成功的的绩效管管理必须须具备什什么样的的条件？案例十：摩摩托罗拉拉的绩效效管理关于管理与与绩