《人力资源案例汇总14922.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源案例汇总14922.doc（23页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、案例一（总总论）：人力究究竟是资资源还是是资本一个公司司招募了了一个新新员工，在在招聘时时其条件件完全符符合公司司要求，但但试用期期结束时时，该员员工却未未能完成成公司的的工作，因因而被解解聘，这这是谁的的过错？公司？员工？ 我们很很难说这这完全是是一方面面的过错错，但我我们知道道，对同同一个员员工来说说，将其其视为资资本或视视为资源源会有完完全不同同的结果果。现在在让我们们来看看看孙先生生的故事事：孙先生生大学毕毕业后应应聘到X公司做做销售员员，三个个月过后后，被炒炒了鱿鱼鱼，于是是，孙先先生又来来到Y公司，销销售业绩绩却很不不错，不不到一年年，就被被提升为为销售主主管，同同样一个个人，为为
2、什么会会有如此此不同的的表现？让我们们一起去去看看在在招聘过过后，X、Y公司都都做了些些什么。孙先生来来到X公司后后，人力力资源部部让他填填写了各各种表格格，然后后，就让让他到销销售部上上班。销销售经理理将一摞摞产品和和公司的的介绍资资料给了了他，安安排他去去行政部部领了笔笔、本等等用具，向向他介绍绍了部门门的其他他同事，最最后，给给他下达达了销售售指标，并并让他坐坐到办公公桌旁开开始工作作。孙先先生没有有销售经经验，由由于拿到到的资料料是公司司发给客客户的宣宣传资料料，对产产品的介介绍很简简单，孙孙先生对对产品是是什么也也不甚了了解，只只能自己己瞎闯，结结果三个个月过去去了，仍仍是一头头雾水
3、，不不要说完完成销售售任务，根根本就没没开张，结结果被炒炒了鱿鱼鱼。 在Y公司孙孙先生有有着不同同的经历历，到人人力资源源部报到到后，人人力资源源部对他他们进行行了关于于公司文文化、公公司发展展史、公公司规章章制度等等方面的的培训，使使孙先生生对公司司有了全全面的了了解，到到了销售售部，又又受到产产品知识识、销售售技巧等等方面的的培训，随随后销售售经理亲亲自带他他到销售售现场观观摩其销销售过程程，在这这之后，才才让他独独立进行行工作。在每周周的销售售例会上上，销售售经理还还会不断断组织大大家对销销售中的的疑难问问题进行行讨论，帮帮助大家家解决问问题，不不断提高高。孙先先生不笨笨不傻，在在这种周
4、周到的训训练和辅辅导下，很很快就入入了门，加加上孙先先生勤奋奋敬业，销销售业绩绩迅速上上升，渐渐渐成为为销售员员中的佼佼佼者。问题：1、视人人力为资资本与人人力为资资源有什什么区别别？案例二（工工作分析析）：S公司的的工作分分析1、S公公司进行行工作分分析的背背景S公司创创业之初初仅以资资本额为为100万元之之创业基基金作为为公司草草创之资资本，当当时员工工也只有有三十八八人。但但是经过过全体同同仁戮力力以赴，业业绩逐渐渐成长，尤尤其是19990年以后后，业绩绩大幅扩扩张，分分支机构构一一增增设，同同时陆续续购入自自有办公公厅舍，继继而奠定定了日后后蓬勃发发展的坚坚实基础础。S公司目目前主要要
5、营业项项目有存存放款、代收、汇兑、信托、信用卡卡、外汇汇等。截截至八十十七年底底，共有有六、七七十个营营业据点点，员工工二千余余人。鉴鉴于我国国在加入入WTO后，势势必得面面对外商商公司可可自由来来中国开开业之竞竞争威胁胁，加上上国内其其它同业业相较于于本公司司之优势势及对本本身所遇遇到之瓶瓶颈，企企业所处处的环境境竞争更更加激烈烈，若仍仍以现存存经营方方式将无无法在多多变、不不确定的的环境变变动中求求生存，更更諻论永永续发展展。因此此，为了了提升竞竞争力，S公司积积极投入入各项改改善方案案之规划划以因应应环境潮潮流，期期望以最最有效率率的方式式引领组组织迎接接未来的的挑战。在此计计划下，公公
6、司进行行了一连连串的问问题分析析及诊断断，发现现在营运运上若继继续采以以守株待待兔而非非主动出出击的方方式招览览客户，在在竞争对对手强势势激进的的行销手手法下，将将会丧失失许多客客户。有有鉴于此此，公司司决定改改变以往往被动的的作法，而而以实际际行动来来主动争争取客户户，并在在人员管管理上以以个人工工作表现现为未来来晋升及及调薪的的基准，藉藉以激励励员工勤勤奋努力力，创造造出高品品质的服服务来满满足客户户需求。但是若若要达到到公司所所规划之之目标，现现行人力力资源管管理制度度并无法法支持公公司新政政策之推推行，所所以必须须要对公公司的人人力资源源管理政政策进行行调整。2、目的的此次进行行工作分
7、分析的主主要目的的，主要要是为了了配合公公司进行行各制度度之制订订与修正正。而此此目的之之达成须须要有各各职位之之相关正正确资料料，因此此，将藉藉由工作作分析来来了解各各职位的的工作内内容、职职掌与权权责；工工作环境境及担任任此职位位所必须须具备的的知识、技术、能力，以以便利于于公司进进行人力力资源管管理制度度之修正正。3、重要要性(1)薪薪资制度度上：为为建立合合理、公公平之薪薪资给付付之重要要参考依依据。(2)在工作作分配上上：藉由工工作分析析可了解解各职位位间工作作内容有有无重复复、疏漏漏及各职职位的工工作负荷荷是否平平均，重重新进行行工作的的调整与与分配。 (33)在招募募遴选上上：可
8、依依照工作作分析所所决定出出之任用用资格来来甄选新新进人员员。 (44)在绩效效考核上上：工作作分析清清楚地订订定各职职位之工工作职掌掌，让主主管与员员工充份份的了解解工作的的内容为为何，同同时可根根据各职职位的工工作内容容、职掌掌及权责责来决定定绩效考考核的项项目与方方法。(5)在在训练与与晋升发发展上：新进员员工可依依据职务务说明书书的引导导，加速速其适应应该职位位。员工工可以依依据职务务说明书书上任用用资格所所规范之之知识、技术与与能力了了解自己己必须提提升及培培养的能能力有那那些，进进而提升升员工参参与训练练的意愿愿，同时时，也可可依据担担任各职职位所须须具备的的资格条条件，根根据自己
9、己的兴趣趣与能力力来规画画自己的的未来发发展路径径。4、工作作分析方方法：有有工作表表现法（Jobb Peerfoormaancee）；实实地观察察法（Obsservvatiion）；面面谈法（Inttervvieww）；关关键事件件法（Criiticcal Inccideentss）；问问卷调查查法（Strructtureed QQuesstioonnaairees）。但但主要应应以问卷卷调查法法为主，辅辅以必要要的面谈谈法。附问卷内内容：(1)部部室代码码：请参参照公司司部门代代码再填填写。(2)单位名名称：请请填写服服务单位位之名称称，例如如，“人力资资源部”。(33)具体职职务：请请填
10、写自自己之职职称级数数，若有有代理主主管，例例如三专专一级代代科长，则则职称级级数填“三专一一级”、代主主管填“科长”。(44)工作特特征A、主要要职责：以二到到三句话话简单叙叙述所担担任职位位的主要要工作内内容。例例如：人人力资源源部经理理的主要要职掌为为“负责公公司人事事制 度规章章、员工工福利及及教育训训练等相相关事务务之督导导、规划划与执行行工作，以以达到人人力资源源工作顺顺利执行行之目的的”。B、“工工作项目目”：可参参考“总行各各项事务务分层负负责表”中各部部室之事事务项目目，由于于部室主主管所负负责之事事务项目目较为纲纲要，因因此，部部室主管管请填写写纲要事事务项目目，而其其它同
11、仁仁，请填填写细部部的事务务项目。以国外外部进口口科为例例，国外外部主管管之工作作项目请请填写“进口信信用状之之开发及及修改”，而进进口科的的同仁请请填写“信用状状之签发发”、“各项帐帐务之处处理”，若“总行各各项事务务分层负负责表”中之项项目不足足，请自自行填写写工作项项目。C、“工工作方式式”：请在在右侧工工作方式式的选项项中选择择最合适适者打“(”，若无无合适者者请在“其它”处说明明；可复复选。 工作方方式说明明：督导：指指负责此此项工作作项目之之人员作作业、进进度执行行、费用用使用的的监督、指导与与管理。规划：指指负责此此项工作作项目之之进度、执行流流程与费费用之预预先计划划。拟定：指
12、指负责此此项工作作项目之之相关制制度、规规章与办办法之研研拟制定定。管控：指指负责此此项工作作项目之之预算与与费用支支出的管管理和控控制。维护：指指负责此此项工作作项目之之相关资资料的保保护与关关系的维维持。评估；指指负责此此项工作作项目之之各项作作业、绩绩效的评评核与分分析。执行：指指负责此此项工作作项目之之实际作作业的实实施与完完成。协助：指对于于此项工工作项目目提供负负责者必必要之配配合措施施与帮忙忙。其它：上述方方式无法法适切表表示，请请提出说说明。（5）责责任与职职权A、保管管之资料料：为担担任此职职位所必必须保管管的资料料。例如如：员工工手册。B、保管管之资产产：为担担任此职职位所
13、必必须保管管的资料料。例如如：个人人文具用用品、计计算机。C、经办办财务、预算或或费用：为担任任此职位位所必须须经办或或负责之之财务、预算或或费用。例如：编列部部门预算算、保管管部门零零用金。D、应准准备之报报告：为为担任此此职位所所必须提提出之“定期”与“不定期”之报告告、报表表、资料料。例如如：员工工出缺勤勤报表(定期)、外劳劳逃跑原原因报告告(不定期)。E、工作作往来对对象：请请填写担担任此职职位，因因职务所所需必须须往来之之“部门或或对象”、“接触的的方式”(如亲洽洽或电话话询问)、“接触之之目的”及“频繁度”(如每日日一次或或每月二二次)。F、职务务权限：即担任任此项职职位，拥拥有的
14、职职位权责责、权限限(提报、审核、核决)有那些些？例如如：提报报出勤异异常人员员名单、审核员员工出差差旅费报报告、核核决20000元以下下之出差差费用。(6)担任此此职务的的资格条条件AA、教育育程度：请填写写担任此此职务所所需具备备之教育育程度，如“研究所以上”、“大学”、“专科”、“高中”(职)、“国中”、“不拘”。BB、科系系限制：请填写写担任此此职务之之科系限限制。如如企管、商学相相关科系系。 C、性别别：请填填写担任任此职务务之姓别别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。 D、年龄龄限制：请填写写担任此此职务之之年龄限限制。如如“30岁以下”、或“不拘”。 E、生理理条件：请填写写担任
15、此此职务之之生理条条件限制制。如“四肢健健全”或“不拘”。 F、相关关经历：请填写写担任此此职务之之所需之之相关经经历。如如“5年以上上金融业业主管经经验”或“不拘”。 G、专业业知识：因工作作执行上上需要，而而必须具具备的专专业性知知识。例例：人力力资源部部经理须须具备人人力资源源管理、管理学学等专业业知识；会计人人员需具具备会计计学、财财务管理理等专业业知识。 H、专业业技术：指在此此职位，因因工作执执行上需需要，必必须具备备的技术术。例：业务人人员需具具备行销销/销售之之技巧。 I、能力力：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要，必须须具备的的能力。例：管管理人员员需具备备良好的的领导、
16、协调、沟通能能力。 J、训练练：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要，必须须受过的的训练课课程名称称与时数数、例：担任员员训科科科长需受受过内部部讲师训训练、管管理人员员需受过过管理相相关课程程。 K、证照照：指在在此职位位，因工工作执行行上需要要必须拥拥有相关关执照与与证书。例如：担任员员训科科科长需拥拥有内部部讲师证证照。 填表人人请于8 月 11日前填填写完毕毕(请在填填表人栏栏签章)，然后后交由所所属单位位各级主主管审核核(请特别别注意审审核工作作职掌及及担任此此职务之之资格条条件的填填写内容容)，若有有填写错错误之处处，主管管请直接接在问卷卷上更改改，审核核无误后后(请在审审核人栏
17、栏签章)，交由由部属将将此资料料依照规规定格式式腾于所所附之计计算机档档案，存存于磁盘盘中，将将磁盘并并同原始始书面问问卷一并并于 8月18 日前交交回人资资部5、工作作分析的的流程：填写个人人之工作作分析问问卷完成后后交由部部门各级级主管复复核(主管复复核后请请在问卷卷最后一一页签章章)各级主主管复核核后交由由员工将将问卷建建文件在在磁盘建文件件完成后后连同磁磁盘与原原始书面面问卷交交由人资资部门作作最后复复核 (填写不不完整者者，退回回补填)6、各单单位主管管配合事事项 (1)将工作作分析问问卷交由由单位内内同仁填填答(含部室室经理、科长及及其它员员工)，若有有部份的的同仁担担任的为为相同
18、职职位(即其工工作内容容是完全全相同的的)，请主主管依工工作内容容之重要要性选择择其中一一人填写写问卷即即可。 (2)请各位位主管协协助同仁仁填答工工作分析析问卷，请请特别注注意，工工作分析析所要了了解的是是担任“该职位”的工作作内容、及必须须具备的的任用资资格等，而而非目前前担任该该职位“同仁”的工作作内容或或资格。重点是是“工作本本身”，而非“人”。 (3)同仁问问卷填答答完后，请请各级主主管负责责复核之之工作，检检查看看看同仁是是否有漏漏填或填填答错误误部份(特别是是工作职职掌及担担任该职职位之资资格条件件)，同时时，在问问卷上进进行更正正，审核核无误后后，请发发还同仁仁打字存存盘。 (
19、44)同仁建建档完成成后，请请交回人人力资源源部。7、工作作分析的的结果：工作说说明书例：人力力资源部部经理工工作说明明书：（1）负责公公司的劳劳资管理理，并按按绩效考考评情况况实施奖奖罚；（2）负负责统计计、评估估公司人人力资源源需求情情况，制制定人员员招聘计计划并按按计划招招聘公司司员工；（3）按实际际情况完完善公司司员工工工作绩绩效考核核制度；（4）负责向向总经理理提交人人员鉴定定、评价价的结果果；（5）负负责管理理人事档档案；（6）负负责本部部门员工工工作绩绩效考核核；（7）负负责完成成总经理理交待的的其他任任务。问题：1、结合合本案例例，你认认为企业业在什么么条件下下要进行行工作分分
20、析？工工作分析析的核心心内容是是什么？工作分分析对于于企业的的人力资资源管理理有什么么意义与与价值？你所在在的企业业又是怎怎么做的的？2、结合合本案例例，你认认为工作作分析应应该包括括哪些步步骤？工工作分析析的计划划又应该该由谁来来倡导?由谁来来管理执执行?3、你认认为这个个人力资资源部经经理工作作说明书书内容科科学吗？为什么么？它与与你的实实际工作作相符吗吗？你所所在的企企业的一一般每个个职位的的工作说说明书又又包括哪哪些内容容？是通通过什么么方法得得出工作作说明书书的内容容的？案例三：一次失失败的招招聘NLC化化学有限限公司是是一家跨跨国企业业，主要要以研制制、生产产、销售售医药、农药为为
21、主，耐耐顿公司司是NLC化学有有限公司司在中国国的子公公司，主主要生产产、销售售医疗药药品，随随着生产产业务的的扩大，为为了对生生产部门门的人力力资源进进行更为为有效的的管理开开发，20000年初始始，分公公司总经经理把生生产部门门的经理理于欣和和人力资资源部门门经理口建华华叫到办办公室，商商量在生生产部门门设立一一个处理理人事事事务的职职位，工工作主要要是生产产部与人人力资源源部的协协调工作作。最后后，总经经理说希希望通过过外部招招聘的方方式寻找找人才。 在走出总总经理的的办公室室后，人人力资源源部经理理口建华华开始一一系列工工作，在在招聘渠渠道的选选择上，人人力资源源部经理理口建华华设计两
22、两个方案案：在本本行业专专业媒体体中做专专业人员员招聘，费费用为35000元，好好处是：对口的的人才比比例会高高些，招招聘成本本低；不不利条件件：企业业宣传力力度小。另一个个方案为为在大众众媒体上上做招聘聘，费用用为85000元；好好处是：企业影影响力度度很大；不利条条件：非非专业人人才的比比例很高高，前期期筛选工工作量大大，招聘聘成本高高；初步步选用第第一种方方案。总总经理看看过招聘聘计划后后，认为为公司在在大陆地地区处于于初期发发展阶段段不应放放过任何何一个宣宣传企业业的机会会，于是是选择了了第二种种方案。其招聘广广告刊登登的内容容如下：您的就业业机会在在NLC化学有有限公司司下属的的耐顿
23、公公司1个职位位：对于于希望发发展迅速速的新行行业的生生产部人人力资源源主管主管生产产部和人人力资源源部两部部门协调调性工作作抓住机会会！充满满信心！ 请把把简历寄寄到：耐耐顿公司司 人力资资源部 收 在一周周内的时时间里，人人力资源源部收到到了800多封简简历。口口建华和和人力资资源部的的人员在在800份简历历中筛出出70封有效效简历，经经筛选后后，留下下5人。于于是他来来到生产产部门经经理于欣欣的办公公室，将将此5人的交交给简历历了于欣欣，并让让于欣直直接约见见面试。部门经经理于欣欣经过筛筛选后认认为可从从两人中中做选择择李楚和和王智勇勇。他们们将所了了解的两两人资料料对比如如下：姓名/性
24、性别/学历/年龄/工作时时间/以前的的工作表表现/结果李楚楚，男，企企业管理理学士学学位，32，有8年一般般人事管管理及生生产经验验，在此此之前的的两份工工作均有有良好的的表现，可可录用；王智勇，男男，企业业管理学学士学位位，32，7年人事事管理和和生产经经验，以以前曾在在两个单单位工作作过，第第一位主主管评价价很好，没没有第二二为主管管的评价价资料，可可录用；得注意的的是：王王智勇在在招聘过过程中，没没有上一一个公司司主管的的评价。公司通通知俩人人，一周周后等待待通知，在在此期间间，李楚楚在静待待佳音；而王智智勇打过过几次电电话给人人力资源源部经理理口建华华，第一一次表示示感谢，第第二次表表
25、示非常常想得到到这份工工作。 在生产产部门经经理于欣欣在反复复考虑后后，来到到人力资资源部经经理室，与与口建华华商谈何何人可录录用，口口建华说说：两位候候选人看看来似乎乎都不错错，你认认为哪一一位更合合适呢？ 于欣：两位候候选人的的资格审审查都合合格了，唯唯一存在在的问题题是王智智勇的第第二家公公司主管管给的资资料太少少，但是是虽然如如此，我我也看不不出他有有何不好好的背景景，你的的意见呢呢？口建华说说：很好，于于经理，显显然你我我对王智智勇的面面谈表现现都有很很好的印印象，人人嘛，有有点圆滑滑，但我我想我会会很容易易与他共共事，相相信在以以后的工工作中不不会出现现大的问问题。于欣：既然他他将
26、与你你共事，当当然由你你做出最最后的决决定。于是是，最后后决定录录用王智智勇。王智勇来来到公司司工作了了六个月月，在工工作期间间，经观观察：发发现王智智勇的工工作不如如期望得得好，指指定的工工作他经经常不能能按时完完成，有有时甚至至表现出出不胜任任其工作作的行为为，所以以引起了了管理层层的抱怨怨，显然然他对此此职位不不适合，必必须加以以处理。然而，王王智勇也也很委屈屈：在来来公司工工作了一一段时间间，招聘聘所描述述的公司司环境和和各方面面情况与与实际情情况并不不一样。原来谈谈好的薪薪酬待遇遇在进入入公司后后又有所所减少。工作的的性质和和面试时时所描述述的也有有所不同同，也没没有正规规的工作作说
27、明书书作为岗岗位工作作的基础础依据。那么，到到底是谁谁的问题题呢？问题：1、你认认为这次次招聘失失败的主主要原因因是什么么？2、你所所在的企企业在日日常的招招聘中一一般选择择什么样样的招聘聘渠道？实践后后的结果果如何？3、你所所在的企企业在日日常的招招聘中一一般都要要经过哪哪些步骤骤？你认认为一个个科学或或成功的的招聘过过程应该该具备哪哪些环节节？案例四：面试中中有效提提问的技技术上个月，受受国内某某大型制制药企业业华中区区大区经经理王总总的邀请请，给他他们做一一个重要要职位招招聘面试试的测评评，将要要招聘的的职位是是高级营营销经理理，很不不凑巧，飞飞机晚点点，没有有时间和和王总做做面试前前的
28、沟通通，所以以只好急急冲冲赶赶到现场场，还好好，面试试刚刚开开始。由由于事先先已经做做了筛选选，来参参加面试试的只剩剩下两位位候选人人。由王王总亲自自担任主主考官，在在半小时时里，他他对第一一位位候候选人问问了三个个问题：1、这个个职位要要带领十十几个人人的队伍伍，你认认为自己己的领导导能力如如何？2、你在在团队工工作方面面表现如如何？因因为这个个职位需需要到处处交流、沟通、你觉得得自己的的团队精精神好吗吗？3、这个个职位是是新近设设立的，压压力特别别大，并并且需要要经常出出差，你你觉得自自己能适适应这种种高压力力的工作作状况吗吗？问题：1、你认认为王总总提出的的问题科科学吗？为什么么？2、你
29、所所在的企企业在日日常的招招聘中经经常使用用面试的的招聘方方法吗？效果如如何？3、你认认为招聘聘面试中中的问题题的难点点与重点点应该在在什么方方面？案例五：宝洁公公司的标标准化面面试宝洁洁的面试试分两轮轮。第一一轮为初初试，一一位面试试经理对对一个求求职者面面试，一一般都用用中文进进行。面面试人通通常是有有一定经经验并受受过专门门面试技技能培训训的公司司部门高高级经理理。一般般这个经经理是被被面试者者所报部部门的经经理，面面试时间间大概在在3045分钟。通过第第一轮面面试的学学生，宝宝洁公司司将出资资请应聘聘学生来来广州宝宝洁中国国公司总总部参加加第二轮轮面试，也也是最后后一轮面面试。为为了表
30、示示宝洁对对应聘学学生的诚诚意，除除免费往往返机票票外，面面试全过过程在广广州最好好的酒店店或宝洁洁中国总总部进行行。第二二轮面试试大约需需要60分钟，面面试官至至少是3人，为为确保招招聘到的的人才真真正是用用人单位位(部门)所需要要和经过过亲自审审核的，复复试都是是由各部部门高层层经理来来亲自面面试。如如果面试试官是外外方经理理，宝洁洁还会提提供翻译译。(11)宝洁的的面试过过程主要要可以分分为以下下4大部分分：第一一，相互互介绍并并创造轻轻松交流流气氛，为为面试的的实质阶阶段进行行铺垫。第二，交交流信息息。这是是面试中中的核心心部分。一般面面试人会会按照既既定8个问题题提问，要要求每一一位
31、应试试者能够够对他们们所提出出的问题题作出一一个实例例的分析析，而实实例必须须是在过过去亲自自经历过过的。这这8个题由由宝洁公公司的高高级人力力资源专专家设计计，无论论您如实实或编造造回答，都都能反应应您某一一方面的的能力。宝洁希希望得到到每个问问题回答答的细节节，高度度的细节节要求让让个别应应聘者感感到不能能适应，没没有丰富富实践经经验的应应聘者很很难很好好地回答答这些问问题。第三，讨讨论的问问题逐步步减少或或合适的的时间一一到，面面试就引引向结尾尾。这时时面试官官会给应应聘者一一定时间间，由应应聘者向向主考人人员提几几个自己己关心的的问题。第四，面面试评价价。面试试结束后后，面试试人立即即
32、整理记记录，根根据求职职者回答答问题的的情况及及总体印印象作评评定。(2)宝洁的的面试评评价体系系。宝洁洁公司在在中国高高校招聘聘采用的的面试评评价测试试方法主主要是经经历背景景面谈法法，即根根据一些些既定考考察方面面和问题题来收集集应聘者者所提供供的事例例，从而而来考核核该应聘聘者的综综合素质质和能力力。宝洁洁的面试试由8个核心心问题组组成：第第一，请请你举1个具体体的例子子，说明明你是如如何设定定1个目标标然后达达到它。第第二，请请举例说说明你在在1项团队队活动中中如何采采取主动动性，并并且起到到领导者者的作用用，最终终获得你你所希望望的结果果。第第三，请请你描述述1种情形形，在这这种情形
33、形中你必必须去寻寻找相关关的信息息，发现现关键的的问题并并且自己己决定依依照一些些步骤来来获得期期望的结结果。第四四，请你你举1个例子子说明你你是怎样样通过事事实来履履行你对对他人的的承诺的的。第第五，请请你举1个例子子，说明明在完成成1项重要要任务时时，你是是怎样和和他人进进行有效效合作的的。第第六，请请你举1个例子子，说明明你的1个有创创意的建建议曾经经对1项计划划的成功功起到了了重要的的作用。第第七，请请你举1个具体体的例子子，说明明你是怎怎样对你你所处的的环境进进行1个评估估，并且且能将注注意力集集中于最最重要的的事情上上以便获获得你所所期望的的结果。第第八，请请你举1个具体体的例子子
34、，说明明你是怎怎样学习习1门技术术并且怎怎样将它它用于实实际工作作中。根根据以上上几个问问题，面面试时每每一位面面试官当当场在各各自的“面试评评估表”上打分分：打分分分为3等：12(能力不不足，不不符合职职位要求求；缺乏乏技巧，能能力及知知识)，35(普通至至超乎一一般水准准；符合合职位要要求；技技巧、能能力及知知识水平平良好)，68(杰出应应聘者，超超乎职位位要求；技巧、能力及及知识水水平出众众)。具体体项目评评分包括括说服力力毅力力评分、组织计划能能力评分分、群体体合作能能力评分分等项目目评分。在“面试评评估表”的最后1页有1项“是否推推荐栏”，有3个结论论供面试试官选择择：拒绝绝、待选选
35、、接纳纳。在宝宝洁公司司的招聘聘体制下下，聘用用1个人，须须经所有有面试经经理一致致通过方方可。若若是几位位面试经经理一起起面试应应聘人，在在集体讨讨论之后后，最后后的评估估多采取取1票否决决制。任任何1位面试试官选择择了“拒绝”，该生生都将从从面试程程序中被被淘汰。问题：你你可以看看出宝洁洁公司面面试呈现现出什么么特征？它为什什么能成成功？你你有什么么启迪？案例六：如何鉴鉴别面试试者回答答内容的的真假这是一位位应聘者者在面试试中的描描述：“上次与与客户签签约时，我我是谈判判代表之之一。刚刚开始气气氛很紧紧张，双双方都不不愿意让让步。但但最后我我们还是是成功地地谈了下下来，对对方答应应了我们们
36、的大部部分条件件。”问题：你你认为该该应聘者者是诚实实的吗？其依据据是什么么？案例七：如何根根据关键键职能设设计问题题对于一个个高级客客户服务务代表，该该职位的的关键职职责描述述如下：1根据据生产工工艺及生生产能力力检查客客户的产产品需求求，必要要时提供供有关成成本的其其他建议议；2指导导客户服服务代表表带领新新员工工工作、成成长和发发展；3跟踪踪重要客客户及处处理较复复杂的订订单。第一项职职责要求求具有敏敏锐的观观察客户户需求的的能力以以及良好好的人际际沟通能能力和技技巧。我我们可以以设计下下列问题题：（1）请请单一个个例子说说明你是是怎样识识别客户户的产品品需求的的？当客客户的产产品需求求
37、与公司司的生产产工艺或或能力出出现矛盾盾时，你你是怎样样处理的的？请举举例说明明。请你你讲述一一次你向向公司提提供控制制成本建建议的经经历。 第二项职职责要求求具有指指导下属属的意识识及能力力；人际际关系沟沟通能力力。我们们可以设设计以下下问题： （2）你你是否经经常指导导下属的的工作？请举例例谈谈你你是如何何指导他他们的？ 当下属属不能按按照你的的要求完完成工作作任务时时，你如如何处理理？ 请你举举例谈谈谈你是如如何带领领新员工工走向成成熟的？ 职责三涉涉及到任任职者的的系统分分析以及及人际技技巧和影影响力，我我们可以以设计这这样一些些问题： （3）你你能否给给我们讲讲一次你你跟他人人的观点
38、点发生激激烈冲突突的经历历，你是是怎样解解决的，结结果怎样样？ 在工作作中，你你是如何何识别你你的重要要客户的的？你又又是如何何保持这这些客户户的？ 请你讲讲述一次次你全过过程参与与的与客客户签约约的经历历。 案例八（绩效管理）：“王君给我们的启示”王君最近近情绪糟糟糕透了了，坐在在办公室室，冲着着墙上那那张年度销销售统计计表不不断生气气。这也也难怪，全全公司23个办事事处，除除自己负负责的A办事处处外，其其他办事事处的销销售绩效效全面看看涨，唯唯独自己己办事处处的作犬犬牙状，不不但没升升，反而而有所下下降。在在公司，王王君是公公认的销销售状元元，进入入公司仅仅五年，除除前两年年打基础础外，后
39、后几年一一直荣获获“三连冠”，可谓“攻无不不克、战战无不胜胜”，也正正因为如如此，王王君从一一般的销销售工程程师，发发展到客客户经理理、三级级客户经经理、办办事处副副主任，最最后到了了办事处处最高长长官办事处处主任这这个宝座座，王君君的发展展同他的的销售绩绩效一样样，成了了该公司司不灭的的神话。王君担任任A办事处处主任后后，深感感责任的的重大，上上任伊始始，身先先士卒，亲亲率20名弟兄兄摸爬滚滚打，决决心再创创佳绩。他把最最困难的的片区留留给自己己， 经常给给下属传传授经验验。但事事与愿违违，一年年下来，绩绩效令自自己非常常失望！烦心的的事还真真没完。临近年年末，除除了要做做好销售售总冲刺刺外
40、，公公司年中中才开始始推行的的“绩效管管理”还要做做。王君君叹了一一口气，自自言自语语道：“天天讲讲管理，天天天谈管管理，市市场还做做不做。管理是是为市场场服务，不不以市场场为主，这这管理还还有什么么意义。又是规规范化，又又是考核核，办事事处哪有有精力去去抓市场场。公司司大了，花花招也多多了，人人力资源源部的人人员多了了，总得得找点事事来做。考来考考去，考考的主管管精疲力力竭，考考的员工工垂头丧丧气，销销售怎么么可能不不下滑。不过，还还得要应应付，否否则，公公司一个个大帽子子扣过来来，自己己吃不了了还得兜兜着走。”好在绩绩效管理理也是轻轻车熟路路了，通通过内部部电子流流系统，王王君给每每位员工
41、工发送了了一份考考核表，要要求他们们尽快完完成自评评工作。同时自自己根据据员工一一年来的的总体表表现，利利用排队队法将所所有员工工进行了了排序。排序是是件非常常伤脑筋筋的工作作，时间间过去那那么久了了，下属属又那么么多，自自己不可可能一一一都那么么了解，谁谁好谁坏坏确实有有些难以以的区分分。不过过，好在在公司没没有什么么特别的的比例控控制，特特别好与与特别差差的，自自己还是是可以把把握的。排完队队，员工工的自评评差不多多也结束束了，王王君随机机选取6名下属属进行了了5-110分钟考考核沟通通，乌拉拉！OK！问题题总算解解决了，考考核又是是遥远的的下个年年度的事事情了，每每个人又又回到“现实工工
42、作”中去。问题：11、你认认为王君君对“绩效管管理”的看法法正确吗吗？你是是如何来来理解“绩效管管理”的内涵涵的？2、为什什么王君君会对“绩效管管理”有这么么多的怨怨言？他他的“绩效管管理”方法与与步骤科科学吗？案例九：绩效管管理在两两家公司司的不同同命运A公司和和B公司是是武汉市市的两家家房地产产公司，A公司是是深圳某某集团公公司在武武汉新成成立的子子公司，各各种制度度比较完完善，但但执行不不到位，带带有国企企的痕迹迹。B公司是是一家新新成立的的房地产产公司，企企业处于于快速发发展阶段段，但各各种制度度还不健健全。A公司组织结构构明晰，权权责较分分明：A公司的的组织结结构比较较合理，基基本上
43、符符合现代代企业制制度的要要求。各各部门间间的分工工比较清清楚，权权责比较较分明。不足之之处是人人员结构构不够合合理，某某些重要要岗位人人员素质质明显欠欠缺，国国企的惯惯有做法法又使有有能力的的新人难难以冒出出来。岗位职责责明晰：由于A公司是是上市公公司的全全资子公公司，各各种制度度还较健健全，虽虽然岗位位说明书书编写的的不够规规范，但但每个部部门都制制订了岗岗位职责责，对岗岗位所需需要的技技能也有有描述。每个员员工对自自己该干干什么都都比较清清楚。年初已制制定好各各级目标标：有明明确的发发展目标标，并在在公司内内部也实实行了目目标的分分解，每每个部门门都有明明确的年年度目标标。不足足之处是是
44、目标的的制订没没有考虑虑环境的的变化，有有些目标标没能落落实。但但总的说说来，各各级目标标是明确确的。年中考核核，与工工资不挂挂钩：实实施本项项目时是是上半年年，进行行的是上上半年度度的考核核，是作作为一种种试行，没没有与薪薪酬等挂挂钩。但但对考核核成绩不不好的员员工提出出了警告告。所以以员工对对年终的的考核非非常重视视，下半半年的工工作完成成的很出出色。沟通效果果好，触触动大：在考核核前进行行了广泛泛的沟通通，考核核后也进进行了及及时的绩绩效反馈馈，不管管成绩好好还是差差，公司司各级领领导特别别是人力力资源部部领导都都听取了了他们的的意见，在在员工中中产生了了很大的的触动，起起到了应应有的导
45、导向作用用。人力资源源主管大大力协助助：自始始至终得得到了公公司人力力资源部部主管的的大力协协助，反反映了公公司高层层对该项项目的重重视，因因而员工工也很重重视。结果好，年年终考核核员工满满意度高高：参照照我们的的模式，公公司自己己在年终终时进行行了考核核，结果果比较公公正，得得到了广广大员工工的认可可。B公司 组织结构构比较混混乱、落落后：由由于新成成立不久久，组织织结构不不太合理理，表现现在部门门之间分分工不够够明确，有有些事情情同时几几个部门门在分管管，经常常出现一一些不知知道具体体谁负责责任的事事尚未制制订出岗岗位职责责：公司司没有成成文的岗岗位职责责，有的的部门制制订了试试行的岗岗位
46、职责责，既不不规范也也没有认认真贯彻彻。很多多员工不不知道具具体该干干什么，对对岗位的的任职资资格也不不明确。员工对对如何才才能满足足岗位要要求也不不清楚。无明确的的目标，缺缺乏科学学性 ：由于于成立时时间不长长，很多多业务并并不是处处于有序序发展阶阶段，上上自整个个公司下下到各个个部门，都都没有明明确的目目标。有有的部门门制订了了一些简简单的计计划，但但基本上上是以项项目为单单位，时时间定的的不够细细，操作作性不强强。考核直接接与薪酬酬挂钩：本项目目实施时时正好是是春节前前不久，公公司领导导将考核核的结果果直接用用于薪酬酬调整和和年终奖奖金的发发放。沟通晚，抵抵触情绪绪大：由由于年终终各级员
47、员工都比比较忙，给给沟通带带来了不不便，绩绩效考核核的各层层指标制制订得很很仓促，有有很多不不合理的的地方，领领导与员员工的绩绩效反馈馈也不充充分。造造成员工工对考核核有很强强的抵触触情绪。人力资源源主管协协作不够够：没有有独立的的人力资资源部，由由办公室室分管。办公室室主任对对这个项项目不是是太热心心，协作作力度很很不够。对于员员工考核核所需要要的很多多资料都都不齐备备。结果不好好：由于于以上多多种原因因，考核核结果不不是很合合理，把把不合理理的结果果用到了了员工最最关心的的薪酬上上，带来来了不好好的负面面影响。问题：11、为什什么绩效效管理在在两家公公司的命命运迥然然不同呢呢？2、当前前我国企企业中绩绩效管理理中存在在的问题题是什么么？3、一套套成功的的绩效管管理必须须具备什什么样的的条件？案例十：摩托罗