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1、（本科）组织理论与设计教案第六章教学目标知识目标：了解组织规模及生命周期的各个阶段及其特点。能力目标：掌握组织控制的三种模式的相关内容。素质目标：了解平衡计分卡的相关内容。教学重点组织的生命周期，平衡计分卡教学难点行政式机构教学手段l 结合案例小组分析讨论；l 课件讲解；l 小组讨论、协作。教学学时教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计注 释第六章 组 织 规 模、生 命 周 期 与 控 制理论知识一组织规模1.组织规模的概念1）所谓组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。组织规模影响组织的结构，在组织发展的不
2、同阶段，组织规模对组织结构的影响又有所不同。组织规模大小的问题源于对组织成长的认识。很多组织都感觉到市场生存和竞争的压力，需要扩大规模。2）从企业内部分析信息技术使组织的协作费用和生产费用降低，可能保留较多的生产能力和生产层次，减少企业计划和干预行为；企业可以更多地依靠共同目标并协同工作团队。信息技术使分工细化已不再重要，跨职能部门的组织整合成为大势所趋。同时，信息技术减少了市场协作费用，如电子商务与电子市场，企业更注重依赖外部资源发展核心产品与核心竞争能力，扩大核心产品生产，扩大企业的水平规模。因此，在其他给定条件下，信息技术改变了生产垂直规模和水平规模发展趋向。互联网技术和电子商务的应用在
3、很大程度上解决了公司内部信息流问题，公司内部业务过程链中的信息、资源、任务具有多层次的所有权及其决策权，每个团队具有相对的自主权，他们控制资源投入、费用分配和计划，能够充分实现业务过程内在的并行特点和优势。（一）大规模组织较大规模的企业可以承担更多的风险，在市场不景气的时候存活下来的可能更大。富足的资源和规模经济是许多组织参与全球竞争的必备条件。此外，大规模组织拥有的资源条件可以在困难的时候成为支持经济和社会的力量。大规模组织往往以一种模式化，甚至机械化的方式运作，并呈现出高度的复杂性。复杂性意味着组织中有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品，提供精致的服务。而且，大规模组织
4、一旦发展成为运行稳定的机构，便能在市场上持续生存很多年。大规模组织可以为员工提供稳定的就业机会及广阔的发展前景。（二）小规模组织小型组织在快速应对环境和市场的变化及顾客的投诉时能显示出巨大的优势。另外，小型组织规模小，员工更容易融入组织，组织会获得更高的组织承诺和忠诚度。目前，绝大多数的服务性公司仍然保持着较小的规模，以加强其对市场和顾客的应变能力。小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动灵活的管理风格，有助于激发创新精神和创造力。当今领先的生化药品企业几乎都是小企业开发出来的。除此之外，员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入，这些企业的员工已认同了
5、企业的使命。表6-1 大型组织与小型组织之间的区别项目大规模组织小规模组织结构纵向层级、机械式扁平化、有机式角色组织者寻找利基市场市场稳定的市场简单的市场主导力量官僚制企业家主导特点规模经济灵活、适应性强（三）大规模组织与小规模组织的混合体小规模组织独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为一个大规模组织，但这是一个悖论。小规模组织可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着组织的成长壮大，组织结构可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出了许多的“组织者”而不是创业者。大规模组织注重的是“不求创新，只求最好”，受现有产品和技术的束缚，缺乏对未来改革的追求。解决这一问题的途径之一是通用电气董事
6、长杰克韦尔奇所称的“大规模组织与小规模组织的混合体”结构，也就是将大规模组织所拥有的资源和渠道与小规模组织特有的简单性和灵活性相结合。事业部型结构是大型组织成为大公司与小企业混合体的一种方法，通过将大公司重组为若干小型公司。强调分权化和减少层级，这样开发出来的新的组织形式使组织比以前更容易同时兼具大型组织和小型组织的特点，从而获得两类组织各自的优势。2.当今中国互联网企业组织规模发展状况在20世纪末，中国互联网企业采用的都是“公司+雇员”模式，这种模式最大的好处是结构稳定、分工明确、效率高、成本低，组织中上下级关系明确，对上级提出的要求、标准，下级需要服从，最为典型的例子就是阿里巴巴的马云和他
7、的十八罗汉。在当今互联网迅速发展的时代，移动互联网、4G、人工智能的出现使得互联网企业打破了传统的直线职能制的组织架构，越来越向扁平化、项目制发展。一方面，在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短时间内实现自我成就，最大化其市场价值，他们希望老板充分放权，赋予其更大的灵活性；另一方面，快速变化的市场环境和客户需求要求组织能够迅速应对市场变化，及时采取行动抢占先机，而不是传统的层级向上汇报。二、 组织生命周期1、生命周期演进的阶段生命周期是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期的下一阶段演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种可预见的模式。组织生命周期的各阶段在
8、理论上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的过程。（一） 创业阶段组织诞生伊始的经营重点就是创造出一种产品或服务，并在市场竞争中生存下来。组织的创造者被称为企业家，他们将全部的时间和精力投入到生产和营销活动中。此时的组织是非正规的，没有行政式机构的特征。组织中员工的工作时间往往很长，且依靠创业者自己的激励和控制来实施监督。在创造性地推出了某种被市场认可的产品或服务，并占有一定市场地位时，组织便获得了发展。创业阶段组织的危机是组织对领导力的需求。组织开始成长后，日益增多的员工会带来很多问题。富有创造力、精通技术的创业伙伴面临着管理问题，然而，他们更倾向于将精力投入到生产和营销活动中，或开发新的产品
9、或服务。当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引进能胜任管理工作的职业经理人。（二） 聚合阶段如果组织的领导力问题得到了解决，组织有了强有力的领导者，这时就会提出明确的经营目标和方向。组织开始设立职能部门，建立管理层级，并为各层级、各部门分配明确的任务，此时有了初步的劳动分工，这一阶段便是聚合阶段。在聚合阶段，员工对组织的使命一致认同，努力帮助组织取得成功。他们把自己视为组织的一份子，组织中的沟通和控制大多是非正式的，尽管此时有了一些正规化制度的雏形。聚合阶段的危机为组织对分权的需求。如果新的管理层能成功地领导公司，低层级的员工们会逐渐发现他们受制于自上而下的强有力的控制
10、。下层管理人员开始在自己的工作领域中寻找自信，从而要求有更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景获得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一种方法来协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者直接监督。此时，中层管理者对分权的需求显得尤为突出。（三） 正规化阶段正规化阶段涉及组织的规则、程序和控制系统的建立和运用。此阶段，组织内的沟通不再频繁且变得正规化。组织中增加了人力资源专家、工程人员及其他职员。高层管理者从日常管理事务中脱身出来转而关注战略等大局问题，将组织的日常管理工作交给了中层管理者。组织可能会
11、设立产品制造群组或其他分权单位，以增进协调合作。组织会采用以利润为基础的激励机制，保证管理者朝着最有利于整个组织的方向努力工作。如果激励机制行之有效，新的协调和控制系统会促进组织的进一步成长，在高层与中层管理者之间建立了沟通机制。正规化阶段的危机为官僚主义危机漫延。组织发展到这一阶段时，制度和规划的广泛运用可能会开始困扰中层管理者。组织似乎过于官僚化了。中层管理人员可能会对某个职能参谋人员的介入表示强烈不满，创新可能受到束缚，组织看起来过大、过于复杂，以至于难以通过正规手段加以管理。（四） 精细化阶段克服官僚主义危机的办法就是培育一种新的意识以促进团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对、
12、解决问题和协调工作的制度。官僚制机构可能走到了尽头。社会控制和自我管理机制的引入可以减少对过多的正规控制的需要。正规的制度可能被逐渐弱化，取而代之的是管理者的团队和项目小组。为了更好地协作，组织内部常常会设立一些跨职能部门或跨事业部的团队。组织可能会衍生出若干个事业部，以保持小规模的经营优势。这一阶段即精细化阶段。精细化阶段的危机是需要再创新。可能1020年就需要对组织进行一次结构重建，以保持新的活力。组织成熟后很可能会快速步入衰退期。这时组织可能不再适应环境，或者行动迟缓，因而必须经历一个重塑和创新的过程。在这个阶段，组织通常需要更换高层管理者。所有的成熟组织必须经历再创活力的变革，否则就会
13、衰退。图6-1展示了组织生命周期的四个过程。图6-1 组织的生命周期2.企业生命周期各阶段的组织特征（一）创业阶段的组织特征新创办的企业往往是规模小、非官僚化的，而且由最高领导人全权指挥。最高领导人决定了组织的结构和控制方法。在创业阶段，组织将所有精力都投入到谋求生存及单一产品或服务的生存中。（二）聚合阶段的组织特征在聚合阶段，组织进入了青年期，成长非常迅速，而且员工情绪高昂，对组织的使命认同度高。尽管已经制定出了一些制度，但组织的结构基本仍然是非正式的，强权的、极具个人领导魅力的领导人制定了组织发展的目标和方向。这时组织发展的首要目标是需求持续的成长。（三）正规化阶段的组织特征在正规化阶段，
14、组织步入中年期，开始出现行政式机构特征。组织增设了参谋职能人员，制定了大量正规化程序，实施了高度的劳动分工制度，并建立了明确的层级制。创新大多是通过独立设置的研发部门取得的。此阶段，组织的主要目标是确保内部的稳定和实现市场扩张。高层管理者在向下授权的同时建立了正规的控制系统。（四）精细化阶段的组织特征在精细化阶段，组织步入成熟期，其规模很大，而且呈现行政式机构特征，设有大量的控制系统、规则和程序。组织的管理者会试图在行政式机构内发展某种特定团队合作思想，以防止进一步的行政机构化。高层管理者关注的是建立一个完善的组织。组织的社会形象十分重要。创新通过研发部门的活动得到制度化。管理层可能会对行政式
15、机构进一步变革，使之精简和流程化。表6-2 组织生命周期各阶段的组织特征特征项创业阶段聚合阶段正规化阶段精细化阶段结构非正规，一人全权指挥基本非正规，有一些程序正规化程序，劳动分工，设立职能部门行政式机构内的团队工作，小企业思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个系列产品或服务0激励或控制系统家长式作风人治的，但开始强调贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的，与产品或部门情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研发部门目标生存成长内部的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义，创业精神极具魅力
16、的方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构衰退实际上是组织生命周期的自然组成部分，应对得当的话反而可以增强组织的适应和更新能力。组织领导者和顾问必须了解组织的衰落，包括衰落的原因、衰落导致的后果及如何支持组织走出衰落期。然而，有关该主题的研究非常有限，并且几乎没有最佳实践。一旦组织步入衰退期，组织内部和外部往往会对现状和未来提出悲观的假设，而这些预测会在不经意间进一步加深组织的衰退，直至其死亡。三、 行政式机构与控制1. 行政式的概念组织在向生命周期后期阶段演进的过程中，伴随着规模的扩大和结构的日益复杂，往往会表现出行政式机构的特征。人们对行政式机构系统的研究始于社会学家马克斯韦伯，他通过
17、对欧洲政府部门的研究总结出框架性的管理基本特征。他认为，这些特征能让大型组织更加合理，也更有效率。图6-4展示了行政式组织的六个特征。规则和标准化程序确保组织能够按照可预见的、常规的方式开展活动。专业化的责任意味着每位员工都有一个明确的任务。职权层级设置提供了监督和控制的有力手段。技术能力取代那些使工作绩效受到极大影响的友谊、家庭关系和个人爱好等而成为是否雇佣某个人的依据。职位与职位承担者的分离意味着个人并不生来就拥有或理所当然地占有某个职位，这种人岗分离的模式提高了效率。书面文字记录为组织提供了一种计忆能力，并确保了工作的持续稳定性。虽然被推到极致的行政式机构特性受到了当今社会的广泛批评，但
18、是韦伯所倡导的理性控制思想在当时那个时代具有重要的意义，并成了一种新型的组织模式。与基于个人偏好、社会地位、家庭关系及受贿等不平等的关系而构建的传统的组织形式相比较，行政式机构具有许多优点。相比之下，行政式机构能提高工作效率，且能使工作按既定目标来进行。图6-2 韦伯的行政式组织的特征行政式组织书面交流和文字记录规则和程序专业化与劳动分工职位与任职者分离技术合格人员阶级化权力2.规模和组织设计研究表明，在行政式结构的几个特征项中，包括正规化程度、集权化程度及人员比例方面，大型组织与小型组织有着明显的区别。（一）正规化和集权化正规化是指组织通过规则、程序和书面文件来规定员工的职权和职责。相比而言
19、，大型组织更为正规化。原因是大型组织要依赖规则、程序和文件来使其众多的员工及部门的行为标准化。而小型组织中的高层管理者可以通过个人的监督来实施控制行为。集权化是指有权做出决策的人或部门所处的层级。在集权化组织中，决策倾向于由组织的高层制定。而在分权化组织中，类似的决策则有较低层次的管理者来负责。（二）人员比例行政式机构的另一个特征表现在行政管理人员、办事人员、职能参谋人员等所占的人员比例方面。第一，在大型组织中，高层行政管理人员相对于全体员工的比率实际上是比较低的。第二，办事人员及职能参谋人员比例与组织规模有很大关系。这两类人员的比例随着组织规模的扩大而提高。办事人员比例提高是因为组织规模扩大
20、后需要更多的沟通和日常汇报工作。职能参谋人员比例提高则是因为大型、复杂的组织对专业技能要求更高。图6-3展现了小型组织与大规模组织中行政管理人员比例与职能参谋人员比例的对比。随着组织规模的扩大，行政管理人员比例下降，而各类辅助人员比例上升。生产人员在全部员工中的比例随着组织规模的扩大而下降。总之，尽管大型组织高层所占比例不大，但是较高的管理费用和沟通成本往往是比较令人头疼的。对当今的大型组织甚至是巨无霸组织来说，能否将行政管理人员、办事人员及职能参谋人员的管理费用开销控制在一个较低水平是一个严峻的挑战。图6-3 组织规模生产人员各类员工的比率职能参谋人员高层行政管理人员办事人员组织规模四、时代
21、变迁中的行政式机构行政式机构有许多优点，在适应工业时代的多种需要方面表现得相当出色。通过建立层级和规则、程序，行政式机构对庞大的员工队伍进行有序安排，并遏制了职权的滥用。行政式机构提供了一种科学合理的方法去组织和管理复杂的工作，大大提高了大型组织的工作效率和效果。1. 临时组织系统启用临时系统或结构以应对危机显得较为高效，公安局、消防队和其他危机管理机构常常使用这种办法维持效率，控制机构利益，有效防止了反应迟钝现象的发生。一些其他类型的组织也运用临时系统或结构来帮助组织面对新的机会、不可预见的竞争威胁及组织中的危机。临时组织系统可使组织能够在以下两种不同的结构中平稳切换：一种是在稳定时期的高效
22、的、高度正式的层级式结构，一种是在需要快速反应以应对不可预见的危机环境时的更加灵活、松弛的结构。层级式结构可以通过它的规定、程序和命令链来帮助组织维持、控制并确保其规则得到遵守。在极度不明确的时期，最有效的结构则要求组织放松命令链，让员工进行跨部门和跨阶层工作，从而预测、避免和解决那些无法预知的困难。临时组织系统在实际中的应用从“世界最富有效率的组织”救世军上可以体现出来。2. 减少行政化的其他方法现在，许多大型组织都在削减层级、压缩总部职员，同时授予底层人员更大的决策自主权，而不是给他们施以诸多的规章条例和控制。高层领导的承诺对于减少官僚主义、让组织变得更加灵活和具有响应能力至关重要。提高员
23、工职业化程度也是减轻行政化程度的有效方法。职业化程度是员工在接受正规训练程度和工作经历方面的衡量指标。现在已萌生出一种完全由职业人员组成的职业合伙制组织。这些组织已经出现在医疗诊所、律师事务所和咨询公司等行业中，如麦肯锡公司、普华永道公司就属于这类组织。关于职业合伙制研究的一般发现是，其分支机构都具有很大的自主性，它们得到授权能做出必要的决策。与传统的企业和政府组织通常依靠自上而下的指挥不同，这些组织中的人员是围绕着共同的目标方向开展工作的。这样，不断增强的职业化伴之以环境的迅速变化就导致企业的行政式机构特征趋于弱化。五、动态控制系统1.行政控制行政控制是利用规则、政策、层级、书面文字、标准化
24、等手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。行政控制是指行政领导者和工作人员为了检查行政执行的进程和完成情况，纠正实施过程中的偏差，以确保实际工作与工作计划相一致而采取的措施。行政控制是管理过程的一个重要环节，对于决策计划的实施具有重大意义。行政控制的目的在于要指出计划实施过程中的缺点和错误，并对其加以纠正，以便在计划的行政工作状态和实际的行政工作状态之间实现一致。行政控制对于做好行政执行工作是非常重要的。为了实现决策目标，当工作计划确定后，行政实施中的控制也就开始了。为了实施有效的行政控制，管理者必须拥有足够的职权以保持对组织的控制力。韦伯认为，授予管理者合理合法的权力，即
25、职权，要比采用其它类型的控制手段作为组织决策和行动的基础都更加可取。在作为组织运作基础的权力方面，韦伯识别了当时社会中存在的三种权力来合理解释当时大型组织的控制。（一）合理合法的权力合理合法的权力是建立在员工对规则的合法性以及岗位与权力匹配的承认的基础之上的。合理合法的权力是大多数政府组织建立和控制的基础，也是世界上各种组织中最常见的控制基础。（二）传统的权力传统的权力是建立在人们对传统习惯的以及依据这些习惯行使权力的人的地位的合法性的承认基础上的。传统的权力是君主制、教会以及拉丁美洲地区许多组织的控制基础。（三）魅力型权力 魅力型权力建立在对具有示范性的人格特征或个人英雄主义的推崇及由这些人
26、物所界定的秩序的基础之上的。革命时期的一些军事组织就经常建立在领导者的神一般的超凡魅力之上。2.市场控制当价格竞争被引入组织活动的成果及效率评价时，组织就使用了市场控制的方法。市场控制的思想来源于经济学。以货币表现出来的价值是一种有效的控制工具，因为管理者可以借此比较利润和价格，从而评价企业的效率。几乎所有的高层管理者都会引入价格机制来评估他们公司的绩效状况。公司的销售收入和成本会在损益表中反映出来，这样就有了比较。运用市场控制的方法要求组织的产出必须能够清晰地界定并可确定其价格水平，同时还要求企业处在一定的竞争环境中。没有竞争，价格就不会准确的反映组织的内部效率。现在，甚至有些政府部门和传统
27、的非营利性组织也转而采用市场控制的方式。市场控制一度主要应用于整个组织的控制，但现在越来越多地也在产品事业部中得到应用。每个自我包容的产品事业部都可以是利润中心。因为每一个事业部都支配着生产某种产品所需要的各方面资源，这样就能根据损益额将之与其他的事业部相对比。网络组织也很好的体现了市场控制的方法。为中心组织提供所需功能和服务的不同公司会在价格上进行竞争。中心组织则通常会与性价比最好的公司签定合同。3. 团体控制团体控制就是指通过诸如组织文化、共同的价值观、承诺、传统、信念等社会文化力量来控制员工的行为。采用团体控制方法的组织需要拥有共同的价值观，员工之间要有高度的信任感。当组织面临不确定性因
28、素时，团体控制法就具有重要的作用。高不确定性意味着组织不能为自己提供的服务指定价格，而且因为情况的迅速变化使得组织难以制定出能规范每一项行为的规章条例。而在团体控制下，组织可能会认同和接纳那些认可组织目标的人，如宗教组织就是如此。新的员工可能要经历长时间的社会化过程才能被组织认同和接纳。要遵守集体规范需要承受较大的压力，这些集体规范对员工的一系列行为具有指导作用。管理者主要扮演楷模、英雄人物的角色。4.平衡计分卡（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统。对各个角度的指标进行一体化设计，确保指
29、标之间相互配合，并将当期的行动和长期的战略目标结合起来，如图6-4所示。财务绩效使命战略目标顾客服务内部业务流程学习和成长图6-4 平衡计分卡的绩效评价角度（二）平衡计划卡的内容平衡计分卡所包含的五项平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效
30、完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 （三）平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用体现在以下几个方面：（1）使
31、管理者将注意力集中在决定一个组织未来成功的关键性战略指标上。（2）有助于管理者将这些指标清晰地传达到整个组织中。（3）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。（四）平衡计分卡实施的障碍（1）沟通与共识上的障碍根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于10%的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。（2）组织与管理系统方面的障碍据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花
32、费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。（3）信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障
33、碍。（4）对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。USM&U常务副总裁对公司95年第一季度的评价：这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。但在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中正向着正确的方向前进。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。小结大型组织
34、一般都是标准化、机械化运作，它的组织结构很复杂，很难适应环境的瞬息万变。小型组织一般是扁平结构，采用有机的和自由流动的管理。组织在成长成熟过程中都必须经历不同的生命周期阶段。高层管理者一项重要的职责就是引领组织顺利通过发展前景的创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精细化阶段。组织经历生命周期而逐渐发展壮大并且结构复杂，通常官僚主义就会在这时呈现出来，如规则、劳动分工、书面计录、行政权力、程序。官僚是使公司有效利用资源的一种组织形式。官僚容易造成权力过度集中，组织结构扁平化，滋生小团体等，因此在许多大型企业和政府组织里，官僚主义受到了猛烈的抨击。这些公司情愿放弃规模经济以换来组织的灵活性和适应性。许
35、多公司都细分化，以汲取小公司的优势。另一种克服官僚主义的方法就是运用临时性系统，当公司处于不可预期和快速变化的环境中时，临时性系统可以使组织暂时从高度正规化、多层级转变成较灵活的、结构松散的组织形式。所有的组织，不论规模大小都要建立控制系统。管理者可选择3种控制方法，即市场控制、行政控制和团体控制。行政控制依靠的是标准的规则、管理者合理合法的权力。当所生产的产品或服务能予以定价并存在竞争时，可以使用市场控制的方法。团体控制法和自我控制法，适用于不确定性程度高及组织活动快速变化的情形。他们依赖承诺、传统和共同的价值观念等实施控制。管理者可以综合运用各种手段以更好地满足组织控制的需要。平衡计分卡从财务绩效、内部业务流程、顾客和服务、学习和成长四个角度对公司的经营管理进行全面综合的评价，使组织更加聚焦关键性战略绩效指标。重点掌握组织的生命周期掌握企业生命周期各阶段的特征掌握平衡计分卡的内容重点掌握平衡计分卡的作用掌握平衡计分卡实施的障碍感谢您的支持与使用如果内容侵权请联系删除仅供教学交流使用12第 页