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1、-第 1 页项目管理成熟度模型与组织竞争力-第 2 页摘要：摘要：在经济全球化的环境中，组织项目管理成了在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势。近年来，各种项目管理成熟度模型相继推出，向组织提供了丰富的知识来了解项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。本文介绍了几种流行的项目管理成熟度模型，重点介绍了项目管理学会（PMI 美国）计划正式颁布的OPM3 模型，包括模型的背景情况、组成、特点和用法，并给出了几个应用实例。关键词：关键词：OPM3，项目管理，成熟度，组织竞争力，应用项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今
2、高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型 OPM3 提供了这样一个框架和方法。1 1 组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型 OPM3OPM3 简介简介1.1 为什么需要 OPM3在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面
3、是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3 就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，
4、来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。1.2 什么是 OPM3？“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括-第 3 页项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提
5、高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3 为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国 PMI 学会对 OPM3 的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型。1 PMI 的 OPM3 模型PMI 的 OPM3 模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。成熟度的四个梯级分别是：（1）标准化的（Standardi
6、zing）（2）可测量的（Measuring）（3）可控制的（Controlling）（4）持续改进的（Continuously Improving）项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（PlanningProcesses）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。组织项目管理
7、的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。-第 4 页2 Kerzner 的项目成熟度模型Kerzner 提出的项目成熟度模型分为 5 个梯级：（1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。（2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目（3）单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合 TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理
8、方法。（4）基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。3 SEI 的 CMM 模型4 Jugdev&Thomas 的项目管理成熟度模型Jugdev&Thomas 提出的项目管理成熟度模型是从 SEI 的 CMM 模型借鉴而来的，也是分为 5 个梯级。（1）就事论
9、事的应对（ad-hoc）（2）程序规范化办事（Repeatable）-第 5 页（3）组织化的管理（Organized）（4）整体化的管理（Integrated）（5）可持续改进（Sustained）5 James&Kevin 的项目成熟度模型该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。该模型为两维，第一维采用 SEI 的五级成熟度，第二维是描述 PM 的关键领域，采用 PMI 的九个领域。1.5 OPM3 的历史和发展上世纪 90 年代中开始出现多种项目管理成熟度模型，现在常见的模型已经超过了 30 多种。从概念上讲，大部分是基于美国软
10、件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）。1998年 PMI 标准开发计划“在组织的项目管理成熟度模型标准上取得了重大进展，他们开始启动OPM3 计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter 担任 OPM3 计划的主管，并在全球招募了 100 多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为 OPM3 计划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3 计划将于 2003 年第 3 季度完成。”OPM3 计划的成果将包括：a.术语列表（A glossary of terms）b.结果（Outcomes）-第 6 页指那些能显示一个项目主导型组织以实施“成功”管理的结果。
11、这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。c.意外变量（Contingency variables）这是指一些重要的影响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。这些因素最有可能对管理能力、结果以及项目的成功与否造成影响。d.组织项目管理成熟度模型的构成和梯级描述。包括指定的能力或能力组，比如说基准的确定，满足顾客要求的组织安排，等等。同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。-第 7 页OPM3 将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图 6。图 6 组织绩效改进的过程随着对 OPM3 的研究和实施，相信将带来以下的变化：1.“组
12、织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。2.OPM3 将为执行人员、职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会。3.作为基准比较的一个全球标准，OPM3 将提高全球的项目管理实践。4.OPM3 将被用于采购外部资源时的乙方资格认证。5.市场有可能带来 OPM3 专业认证的热潮。-第 8 页2 2 OPM3OPM3 的组成的组成2.1 模型的基本构成OPM3 模型的基本构成有以下要素：“最佳实践”（Best Practices）：组织项目管理的一套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法 能力组成（the constituent Capabilities）：能
13、力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（见图 7）路径（pathways）：识别能力整合成“最佳实践”的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同“最佳实践”之间的各种能力的相互关系。如图 8 所示。可见的结果（observable Outcomes）：这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。（见图 7）主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能测定每个结果的一个或多个主要绩效指标（见图 7）。模型的范畴（model context）：包括组
14、织项目管理的过程和改进的步骤和梯级这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了 PMI 的组织项目管理成熟度模型。2.2 相互依赖性该模型另一个显著特点是各种能力之间存在的相互依赖性。要达到“最佳实践”取决于一定能力的实现，而这些能力往往依赖于其他一些能力。这种关系同样也存在于各种“最佳实践”之间以及和这些“最佳实践”相关的能力之间。这些关系如下图所示：-第 9 页图 8 能力之间的相关性在图 8 的例子中，最佳实践 B 依赖于最佳实践 A，那么最佳实践 B 中至少有一种能力依赖于最佳实践 A 中的一种能力。最佳实践 B
15、 本身依赖于能力 B3，而 B3 依赖于 B2，B2 又依赖于能力 A1 和 B1。了解了最佳实践以及能力之间的各种依赖性，组织就可以更加全面地了解为了完全实现一个给定的最佳实践必须要完成什么，并把需要改进的项目管理能力图示出来。图 9 给出了这些依赖关系的一个例子。对这些依赖性的了解可以让 OPM3 的使用者找到一条从能力到能力的“路径”，沿着这条路径来完成特定的最佳实践。尽管对有些最佳实践而言，要获得需要的能力可能有不止一种合理的顺序；选取最佳的“路径”，可以节约宝贵的管理资源。为了确定这些复杂的关系，建立一个能够提供最多实践信息和最大价值的模型，OPM3 开发小组付出了巨大的努力。到目前
16、为止，OPM3 已经确定了 600 多个最佳实践，3000 多种能力和 4000多个能力间的相互关系。2.3 结果和主要绩效指标把结果归入到模型中的作用在于，结果可以成为表明组织具备某种能力的客观证据。换句话来说，如果组织具有某种特定能力，那么一定有一些客观的证据证明它的存在。举个例子来说，如果有一种“定期维护项目进度总体计划”的能力，那么结果就应该是存在一个到目前为止最新的项目进度总体计划。主要的绩效指标（KPI）是一种标尺，这种标尺能够用来衡量结果，告诉我们结果存在的程度，不管是数量上还是质量上。KPI 可以是直接测量的定量指标或者是专家的评估。在我们所举的例子中，绩效指标就是要确定项目进
17、度总体计划是否-第 10 页涵盖了足够数量的组织项目或只是包括了一部分项目，同时还要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践，OPM3 都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。2.4 模型的结构如此一来，组织就可以看出
18、哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。然而，OPM3 不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。PMBOK 中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，见图-第 11 页10。PMBOK 中定
19、义的基本的项目管理过程组是启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（Closing Processes），根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图 11 所示。图 11 项目管理过程组这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图-第 12 页12 所示。图 12 组织项目管理过程组最后，结合图 1
20、2 所示的 OPM3 过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如图 13 所示。图 13 OPM3 的构造-第 13 页OPM3 中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。换句话来说，OPM3 将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）。2.5 OPM3 模型的特点3 3 组织成熟度模型的应用组织成熟度模型的应用
21、3.1 OPM3 的用法对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3 在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用 OPM3 的步骤如下：1.研究标准第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及 OPM3 模型的组成和操作程序。2.评估组织现状这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和 OPM3 模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。4
22、.决定改进的路径一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。5.评价当前能力在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤 4 中提到的首先必备的能力。这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。-第 14 页6.编制改进计划以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行
23、排序。这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。7.执行改进计划这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第 2 步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第 5 步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。3.2 项目成熟度模型的若干应用案例项目管理成熟度模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何组织。199
24、8 年Ibbs 公司采用 Berkely 的 PM 过程成熟度模型对 38 家公司进行测定，总体成熟度为 3.26（总共为 5.0），工程建设行业为 3.36，高科技制造业为 3.34，通讯行业为 3.30，信息系统为3.06。1某大型能源公司应用实例PMCC 咨询公司开发并在一个大型能源公司中应用 PMCMM（Project Management CapabilityMaturity Model）模型，几个月之后取得了积极的效果。*任务启动任务启动包括：1)了解客户组织和工作流程；2)开发 PMCMM 模型；3)按照可测量的准则对管理过程和管理基础设施进行评估；4)书面报告并与客户一起审阅；
25、-第 15 页5)对管理过程和管理基础设施提出改进建议，以便使项目管理办公室（PMO）的管理能力成熟度提升一个梯级。本阶段采用的方法是通过问卷调查了解情况，同时为进行详细和客观的分析开发一个基本工具（PMCMM 模型）。问卷的回复可以是匿名的，也可以面谈，并在完成同意和完全不同意之间分成 5 等。这样做有可能提供关于组织过程正常情况下相当精确和有用的信息，使数据的误差减到最小。*对项目管理组织和支持结构的了解通过在问卷上“打钩”的办法了解情况。从最初的 50 个面谈和问卷结果表明，能源公司的项目管理过程从来没有很好地实施过。项目管理过程没有被项目干系人完全理解并实施，这明显表明存在沟通和培训方
26、面的问题。随着面谈和问卷调查结果的进一步收集、分析和比较，客户组织和管理过程的情况以及存在的问题可以很容易地在 PMBOK 知识领域中找到定位，并确定他们各种特定能力所达到的程度。*PMCMM 工具开发PMCC 公司主要采用 PMBOK 来进行所有项目管理的指导和咨询。他们首先提出了成熟度模型的等级分类，共分为 5 个梯级。第 1 级：危急管理（Crisis Management）第 2 级：反应管理（Reactive Management）第 3 级：项目管理（Project Management）第 4 级：项目组管理（Program Management）第 5 级：卓越管理（Manag
27、ing Excellence）-第 16 页随后从 PMBOK 的各部分管理要求中提炼出等级的特性。见表 1。项目管理组织和过程的评价确定了可测量的和可重复的准则，接下来就是测量客户的管理绩效。从第 1 级的“危急管理”到第5级的“卓越管理”，对于每一个准则所描述的特征都采用5分制。有些问题“是”得高分，有些问题则“否”得高分，总分越高，表明成熟度等级越高。PMCMM 的分级问题共 40 个，来自 PMBOK 的各个知识领域，某些提问的内容会有所重复。以下是一些提问的例子：项目管理过程是否得到干系人、项目成员和其他参与工作的人员的一致认可和采纳？-第 17 页 项目估算是否由上级做出，并且按账
28、目编码分解，而不是按 WBS 来分解？标准化的 WBS 是否普遍采用？估算和进度计划是否采用与项目工作实施使用同样的 WBS 来做的？费用和进度是否通过 WBS 来整合的，是否及时跟踪、控制和预测？是否大多数的进度计划更新只不过是漂亮的图表，只包含一些高层分解的工作单元的完成百分比，而且并没有把当前的情况和基准进行对照比较？项目状况数据是否能即时提供以便进行有效的分析？项目状况数据是否主要仅仅用于记录历史和写报告？挣值（EV）是否用于按照事先制定的标尺来确保工作的进展？正式的变更管理系统是否有效地实施？是否出现严重的范围蔓延（Scope Creep）现象？项目管理过程是否已制度化并包含多项目计
29、划与控制的方法和操作？项目管理过程是否很好地加以定义并能定量地测定、把握和执行？这些问题都按 PMBOK 的领域分类并按 5 级打分，经整理后提交给客户，成为他们一笔很有用的财富。他们可以根据各级可测量的、重复的准则和属性来评估自己的项目管理绩效。客户介入客户（能源公司得项目管理办公室 PMO）对 PMCC 咨询公司的工作一直保持全面的介入。首先是批准咨询工作的范围，然后根据范围的蔓延不断更新 WBS 和带挣值基准的进度，以便客户知道该咨询项目进行到什么地步以及还要多少时间和费用。与客户一起审阅初步报告，用以说明为客户设计的过程与实际进行的过程之间的差距和进一步改进的目标。由于 PMCC 做了
30、统计分析，所以可以显示出个别问卷调查和总体调查过程的相关联程度。客户对报告的反馈意见要进行分析，与客户交流，然后将其合理的部分整合到最终的正式报告中。PMCMM 对客户的现状等级和期望等级的处理是有区别的。例如，假定费用控制的能力已经达到了 2 级（反应管理）水平，期望达到 4 级（项目组管理）水平，PMCMM 将指出哪些确定的-第 18 页管理基础设施、控制和人员培训是必须的。如果客户提出要达到 5 级水平，那将需要更多的基础设施和人力资源的投入，也需要更多的费用。从 3 级水平升入到 4 级水平，将会涉及到一些重要的文化、逻辑和组织问题。对于有上百个项目的组织来讲，最大的挑战不在单个项目管
31、理，而是进行项目组合管理。升入第 4 级必须有系统的工具和方法，例如应用公用资源库。为此要做出规划，并需投入相应的费用。对组织的影响：过程改进一旦完成评估和确定了计划，下一步就是实施，达到目标。具体的做法如下：对每个项目经理进行 4 天的项目管理基本原理培训，并由他们的上司以书面方式鼓励他们参加项目管理专业资质（PMP）考试。对参与日常工作的 PMO 成员进行 2 天的压缩课程培训。对这些培训课程都做出课堂效果反馈，经过整理提交给客户。整个过程带来的另外一个好处是在企业文化上的改变。项目经理的角色过去多是由 PMBOK中的强矩阵模式来规定的。尽管项目经理通过责任、权限指派对费用负责，但他们没有
32、提供费用报告和预测的基础手段，也不能对项目的支出有有效的控制。这种规定与实行之间的差距就要求管理人员在办事态度和企业文化上有一定程度的变化和改进。总的来说，该咨询项目的具体建议取得了积极的效果，特别是在基础管理手段方面。客户已经更新了他们的进度计划工具和工作管理体系。一个自动的费用跟踪、报告和预测系统已经开发并实施。2北电网络公司应用实例北电网络公司运用科兹纳（Kerzner）五层次的项目管理成熟度模型实施改进。2000 年，北电网络公司的 400 多名项目经理全部参加了第一层次的测量，判断是否正在使用通用术语，作为改进的起点。2000 年秋转向测量第二个层次“通用过程”和第三个层次“单一方法
33、”。科兹纳博士为每个层次的测量都提供了一套评估题和评估方法，并给出了每个层次的升级标准。第一层次通用术语的评估题一共 80 个，涵盖了 PMBOK 及项目管理的基本原理。每个问-第 19 页题有 5 个选项，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，按分值给出评估结果。下面是几个评估题的示例：第二个层次通用过程的评估题一共20 个。每道题从“强烈反对”到“非常赞同”分成 7 个观点（强烈反对、反对、有点反对、没有看法、少许赞同、赞同、非常赞同），分别对应相应的分值（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）。下面给出几个示例：（1）我们公司意识到了项目管理的需求。该需求为各个管理层所了解，包括高级管理
34、层。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（2）我们公司已经有了一个成本和进度管理系统。该系统要求有产品编号及成本帐户编码。该系统可以对现状与计划目标的偏差做出分析报告。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（3）我们公司的各个管理层（包括高级管理层）已经意识到，我们可能从实施项目管理中获得哪些好处。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（4）公司（或部门）有一个按生命期各阶段划分并详细制订的项目管理办法。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（5）我们的高级管理层通过各种方式（包括他的讲话、信件及参加项目团队会议/演示文稿会等），明显地支持项目管理。（-3，-2，-1，0，+
35、1，+2，+3）第三层次单一方法的评估题一共 42 个，为多选题，从中选出一个答案。最后进行评分汇总，然后可以将自己公司的情况与那些已经取得第三个层次成熟度的公司进行比较。下面是几个评估题的示例：（1）我们公司积极地使用下列过程：A.只有全面质量管理（TQM）B.只有协同设计（减少可交付成果地开发时间）C.只有全面质量管理和协同设计D.只有风险管理-第 20 页E.只有风险管理和协同设计F.风险管理、协同设计和全面质量管理（2）你们使用全面质量管理原则的项目占全部项目多大的百分比？A.0B.510C.1025D.2550E.5075F.75100（3）你们使用风险管理原则的项目占所有项目多大的
36、百分比？第四个层次基准比较的评估题一共25 个，同第二层次的评估题一样从-3 到+3 中选择一个。下面给出几个示例：第五个层次持续改进的评估题一共 16 个，只能根据过去 12 个月内的持续改进变革来回答问题。同第二层次的评估题一样从-3 到+3 中选择一个分值。下面给出几个问题的示例：（1）我们的方法改进已经使我们与客户的关系更密切。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（2）我们已经对管理方法进行了软件升级。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（3）我们已经获得加快活动的综合能力。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（4）我们已经购买了那种新的软件，使我们能淘汰某些不必要的
37、书面报告及资料。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）（5）我们培训要求的变化已经引起了管理方法的相应变化。（-3，-2，-1，0，+1，+2，+3）科纳兹博士的项目管理成熟度模型被装载到北电网络公司内部网上，其测量结果自动计算，为参与者及时提供测量分数。每个业务单元的合计分数按月发布，作为该公司重视五层次模型理念的可视证据。这个模型测量了北电网络公司依据外部基准所达到的比较点和持续改进-第 21 页的预期方向。北电网络公司通过内部基准比较感到了一种紧迫感，从而对公司的过程改进进行了切实的测量和实施，并以此受到鼓励，继续参与外部基准的进一步比较。小结小结采用组织项目管理成熟度模型的好处就在于模型提供了一个客观的测量准则，避免了评估的随意性，从而很快取得企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任。假如组织为了保持持久的竞争力，准备采取措施改进工作的话，那么组织项目管理成熟度模型已经提供了有形的可测指标，剩下的就是来制订计划和采取行动了。从目前的情况看来，组织项目管理成熟度模型本身还不是十分成熟，而且主要是国外的开发和试验成果。当前，我们需要积极引进和消化国外优秀的研究和实践成果，用中国人容易接受和理解的语言习惯来分析、提炼、表述和广泛介绍这些成果，并考虑到我国从计划经济向社会主义市场经济过渡中的具体问题，开发出适合中国国情的组织项目管理成熟度模型。参考文献：