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1、项目管理成熟度模型与组织竞争力1 组织项项目管理理成熟度度模型OOPM33简介1.1 为为什么需需要OPPM3在经济全球球化的环环境中，各各种组织织都面临临着全方方位的竞竞争。一一方面是是外部赛赛场，我我们将不不得不和和自己不不甚了解解的组织织或者是是在自己己不很熟熟悉的领领域去参参与竞争争，为此此组织必必须了解解竞争对对手的优优势和劣劣势，熟熟悉外部部环境的的竞争标标尺。另另一方面面是内部部训练，组组织需要要了解自自己的能能力，给给自己进进行定位位，因此此也需要要有一个个测定和和改进能能力的标标尺。科科兹纳（KKerzznerr）把通通过测量量和比较较而获得得持续改改进的方方法定义义为基准准
2、比较法法（Beenchhmarrkinng）。组组织要想想在市场场中保持持持续的的竞争力力、赢得得优势，没没有内部部和外部部的基准准，用于于比较和和持续的的改进自自己的能能力，是是根本不不可能的的。内部部基准类类似于参参加校内内进行的的十项全全能运动动，你可可以通过过观看十十项全能能运动友友谊赛进进行学习习；外部部基准则则类似于于参加非非校内的的锦标赛赛。只有有这时，你你才有了了学习和和持续改改进的机机会，这这一点对对于任何何想要获获胜的参参赛选手手都是十十分重要要的。OOPM33就是要要制订这这样一个个标准，适适用于不不同大小小和形式式、不同同行业和和文化的的各种组组织，来来指导组组织培育育
3、和提高高项目管管理能力力，即通通过成功功的项目目来实现现组织战战略目标标的能力力。1.2 什什么是OOPM33？“组织项目目管理”是指通通过项目目将知识识、技能能、工具具和技术术应用于于组织和和项目活活动来达达到组织织目标。首首先，“组织”扩展了了项目管管理的范范围，不不仅仅包包括单一一项目的的成功交交付，还还包括项项目组合合管理（PProggramm Maanaggemeent）和和项目投投资组合合管理（PPorttfollio Mannageemennt）。单单个项目目的管理理可以认认为是战战术水平平的，而而组织项项目管理理上升到到了战略略高度，被被视为组组织的一一项战略略优势。“成熟度模
4、模型”可以定定义为描描述如何何提高或或获得某某些期待待物（如如能力）的的过程的的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”1.3 OOPM33的用途途OPM3的的目标是是提供一一种开发发组织项项目管理理能力的的基本方方法，并并使他们们的项目目与它们们组织战战略紧密密地联系系起来。OOPM33 为使使用者
5、提提供了丰丰富的知知识来了了解组织织项目管管理，并并给出了了对照标标准作为为自我评评估的工工具，来来确定组组织当前前状况，以以及制定定改进计计划。OOPM33可以有有以下的的用途：1)通过过内部的的纵向比比较、评评价，找找出组织织改进的的方向。OPM3成成熟度标标尺为组组织提供供了在关关键时机机进行评评价的方方法，这这种即时时“抓拍”的结果果可以和和以前的的评价做做比较，来来确定已已实行的的变革带带来的效效果，以以便指导导今后的的改进。2)通过过外部的的横向比比较，提提升组织织在市场场中的竞竞争力。3)商家家通过评评价、改改进和宣宣传，提提升企业业形象。4)雇主主要求商商家按照照OPMM3模型
6、型的标尺尺达到某某级成熟熟度，以以便选择择更有能能力的投投标人，并并作为一一种项目目控制的的手段。1.4 成成熟度模模型的各各种表述述项目管理成成熟度模模型的要要素包括括改进的的内容和和改进的的步骤，使使用该模模型用户户需要知知道自己己现在所所处的状状态，还还必须知知道实现现改进的的路线图图。项目目管理成成熟度模模型有以以下三个个基本组组成部分分：不同的成熟熟度模型型有不同同的表述述，下面面简要介介绍几种种比较流流行的模模型。1) PPMI的的OPMM3模型型PMI的OOPM33模型是是一个三三维的模模型，第第一维是是成熟度度的四个个梯级，第第二维是是项目管管理的九九个领域域和五个个基本过过程
7、，第第三维是是组织项项目管理理的三个个版图层层次。成熟度的四四个梯级级分别是是：（1） 标标准化的的（Sttanddarddiziing）（2） 可可测量的的（Meeasuurinng）（3） 可可控制的的（Coontrrolllingg）（4） 持持续改进进的（CConttinuuoussly Impprovvingg）项目管理的的九个领领域指项项目整体体管理、项项目范围围管理、项项目时间间管理、项项目费用用管理、项项目质量量管理、项项目人力力资源管管理、项项目沟通通管理、项项目风险险管理和和项目采采购管理理。项目管理的的五个基基本过程程是指启启动过程程 （IInittiattingg Pr
8、roceessees）、计计划编制制过程（PPlannninng PProccessses）、执执行过程程（Exxecuutinng PProccessses）、控控制过程程（Coontrrolllingg Prroceessees）和和收尾过过程（CClossingg Prroceessees）。组织项目管管理的三三个版图图是单个个项目管管理（PProjjectt Maanaggemeent）、项项目组合合管理（PProggramm Maanaggemeent）和和项目投投资组合合管理（PPorttfollio Mannageemennt）。2) KKerzznerr的项目目成熟度度模型Ke
9、rznner提提出的项项目成熟熟度模型型分为55个梯级级：（1） 通通用术语语（Coommoon LLangguagge）：在组织织的各层层次、各各部门使使用共同同的管理理术语。（2） 通通用过程程（Coommoon PProccessses）：在一个个项目上上成功应应用的管管理过程程，可重重复用于于其他项项目（3） 单单一方法法（Siinguularr Meethoodollogyy）：用用项目管管理来综综合TQQM、风风险管理理、变革革管理、协协调设计计等各种种管理方方法。（4） 基基准比较较（Beenchhmarrkinng）：将自己己与其他他企业及及其管理理因素进进行比较较，提取取比较
10、信信息，用用项目办办公室来来支持这这些工作作（5） 持持续改进进（Coontiinuoous Impprovvemeent）：从基准准比较中中获得的的信息建建立经验验学习文文档，组组织经验验交流，在在项目办办公室的的指导下下改进项项目管理理战略规规划。每个层次都都有评估估方法和和评估题题，可以以汇总评评估本梯梯级的成成熟度，分分析不足足和制订订改进措措施，确确定是否否进入下下一梯级级。3) SSEI的的CMMM模型软件工程学学会SEEI的CCMM模模型的五五个梯级级如下：（1） 初初始的（IInittiall）：在在这一成成熟水平平的组织织，其软软件开发发过程是是临时的的、有时时甚至是是混乱的
11、的。没有有几个过过程是被被定义的的，常常常*个人人的能力力来取得得成功。（2） 可可重复的的（Reepeaatabble）：在这一一成熟水水平的组组织建立立了基本本的项目目管理过过程来跟跟踪软件件项目的的成本、进进度和功功能。这这些管理理过程和和方法可可供重复复使用，把把过去成成功的经经验用于于当前和和今后类类似的项项目。（3） 被被定义的的（Deefinned）：在这个个水平，管管理活动动和软件件工程活活动的软软件过程程被文档档化、标标准化，并并被集成成到组织织的标准准软件过过程之中中。在该该组织中中，所有有项目都都使用一一个经批批准的、特特制的标标准过程程版本。（4） 被被管理的的（Maa
12、nagged）：在这一一水平，组组织收集集软件过过程和产产品质量量的详细细措施。软软件过程程和产品品都被置置于定量量的掌控控之中。（5） 优优化的（OOptiimizzingg）：处处于这一一成熟度度模型的的最高水水平，组组织能够够运用从从过程、创创意和技技术中得得到的定定量反馈馈，来对对软件开开发过程程进行持持续改进进。4) JJugddev & TThommas的的项目管管理成熟熟度模型型Jugdeev & Thhomaas提出出的项目目管理成成熟度模模型是从从SEII的CMMM模型型借鉴而而来的，也也是分为为5个梯梯级。（1） 就就事论事事的应对对（add-hooc）（2） 程程序规范范
13、化办事事（Reepeaatabble）（3） 组组织化的的管理（OOrgaanizzed）（4） 整整体化的的管理（IInteegraatedd）（5） 可可持续改改进（SSusttainned）5) JJamees & Keevinn的项目目成熟度度模型该模型提供供了一个个框架，使使得组织织能够与与最好的的企业或或自己的的竞争者者进行比比较，最最终确定定一个结结构化的的改进路路线。该模型为两两维，第第一维采采用SEEI的五五级成熟熟度，第第二维是是描述PPM的关关键领域域，采用用PMII的九个个领域。1.5 OOPM33的历史史和发展展上世纪900年代中中开始出出现多种种项目管管理成熟熟度模
14、型型，现在在常见的的模型已已经超过过了300多种。从从概念上上讲，大大部分是是基于美美国软件件工程学学会（SSEI）开开发的能能力成熟熟度模型型（CMMM）。119988年PMMI标准准开发计计划“在组织织的项目目管理成成熟度模模型标准准上取得得了重大大进展，他他们开始始启动OOPM33计划，并并期望作作为标准准模型投投入市场场竞争。JJohnn Scchliichtter担担任OPPM3计计划的主主管，并并在全球球招募了了1000多名志志愿者，他他们来自自不同的的国家，不不同的行行业，为为OPMM3计划划带来了了丰富的的知识、经经验和技技巧。OOPM33计划将将于20003年年第3季季度完成
15、成。” OPPM3计计划的成成果将包包括：a. 术语语列表（AA gllosssaryy off teermss）b. 结果果（Ouutcoomess）指那些能显显示一个个项目主主导型组组织以实实施“成功”管理的的结果。这这些结果果和组织织的种种种能力之之间有确确定的关关系。 c. 意外外变量（CConttinggenccy vvariiablles）这是指一些些重要的的影响因因素，比比如说项项目规模模，技术术的复杂杂性，公公众的能能见度等等。这些些因素最最有可能能对管理理能力、结结果以及及项目的的成功与与否造成成影响。d. 组织织项目管管理成熟熟度模型型的构成成和梯级级描述。 包括指定的的能
16、力或或能力组组，比如如说基准准的确定定，满足足顾客要要求的组组织安排排，等等等。同时时也包括括说明性性材料，比比如说定定义，首首要的必必备能力力，也可可能包括括实践范范例。OPM3打打算作为为标准模模型投入入市场，会会以类似似项目管管理知识识体系（PPMBOOK）的的形式出出版，并并将包括括以下的的功能：l 如如何阅读读该书的的介绍性性说明。l 解解释什么么是组织织项目管管理，重重点描述述那些已已经被识识别的、对对通过项项目实施施组织战战略非常常重要的的能力。l 使使用户/读者能能够使用用该书来来识别哪哪些“最佳实实践”是和他他们的组组织相关关的。 l 使使用户/读者能能够使用用该书来来评估那
17、那些可以以获得经经识别的的“最佳实实践”的能力力，重点点是确定定这些能能力的现现状。l 使使用户/读者能能够对这这些能力力进行横横向的外外部比较较或者纵纵向的内内部比较较。l 使使用户/读者能能够给出出他们组组织能力力的现状状定位，并并明确何何种能力力是下一一步需要要提高的的。OPM3将将促进组组织能力力的提高高，帮助助用户和和他们的的组织完完成绩效效改进的的过程，见见图6。图6 组织织绩效改改进的过过程随着对OPPM3的的研究和和实施，相相信将带带来以下下的变化化：a)“组织项项目管理理成熟度度”的概念念将成为为管理科科学标准准词典中中的一部部分。b) OPPM3将将为执行行人员、职职能经理
18、理和项目目管理专专家提供供一个全全新的对对话机会会。c) 作为为基准比比较的一一个全球球标准，OOPM33将提高高全球的的项目管管理实践践。d) OPPM3将将被用于于采购外外部资源源时的乙乙方资格格认证。e) 市场场有可能能带来OOPM33专業认认证的热热潮。2 OPMM3的组组成22.1 模型的的基本构构成 OPM3模模型的基基本构成成有以下下要素：l“最佳佳实践”（Beest Praactiicess）：组组织项目目管理的的一套“最佳实实践”是指经经实践证证明和得得到广泛泛认同的的比较成成熟的做做法l 能能力组成成（thhe cconsstittuennt CCapaabillitiie
19、s）：能力是是“最佳实实践”的前提提条件，或或者说，能能力集合合成“最佳实实践”，具备备了某些些能力组组成就预预示着对对应的“最佳实实践”可以实实现。（见见图7）l 路路径（ppathhwayys）：识别能能力整合合成“最佳实实践”的路径径，包括括一个“最佳实实践”内部的的和不同同“最佳实实践”之间的的各种能能力的相相互关系系.如图图8所示示。l 可可见的结结果（oobseervaablee Ouutcoomess）：这这些结果果和组织织的种种种能力之之间有确确定的关关系，可可见的结结果意味味着组织织存在或或者达到到了某种种特定的的能力。（见见图7）l 主主要绩效效指标（KKey Perrfo
20、rrmannce Inddicaatorrs）：能测定定每个结结果的一一个或多多个主要要绩效指指标（见见图7）。l 模模型的范范畴（mmodeel cconttextt）：包包括组织织项目管管理的过过程和改改进的步步骤和梯梯级这些“最佳佳实践”、能力力、结果果和绩效效指标，同同一些叙叙述性的的说明、指指导手册册、自我我评估模模板和组组织项目目管理过过程的描描述一起起就构成成了PMMI的组组织项目目管理成成熟度模模型。2.2 相相互依赖赖性该模型另一一个显著著特点是是各种能能力之间间存在的的相互依依赖性。要要达到“最佳实实践”取决于于一定能能力的实实现，而而这些能能力往往往依赖于于其他一一些能力
21、力。这种种关系同同样也存存在于各各种“最佳实实践”之间以以及和这这些“最佳实实践”相关的的能力之之间。这这些关系系如下图图所示：图8 能力力之间的的相关性性在图8的例例子中， 最佳实实践B依依赖于最最佳实践践A ，那那么最佳佳实践BB中至少少有一种种能力依依赖于最最佳实践践A中的的一种能能力。最最佳实践践B本身身依赖于于能力BB3，而而B3依依赖于BB2，BB2又依依赖于能能力A11和B11。了解了最佳佳实践以以及能力力之间的的各种依依赖性，组组织就可可以更加加全面地地了解为为了完全全实现一一个给定定的最佳佳实践必必须要完完成什么么，并把把需要改改进的项项目管理理能力图图示出来来。图99给出了
22、了这些依依赖关系系的一个个例子。对对这些依依赖性的的了解可可以让OOPM33的使用用者找到到一条从从能力到到能力的的“路径”，沿着着这条路路径来完完成特定定的最佳佳实践。尽尽管对有有些最佳佳实践而而言，要要获得需需要的能能力可能能有不止止一种合合理的顺顺序；选选取最佳佳的“路径”，可以以节约宝宝贵的管管理资源源。为了了确定这这些复杂杂的关系系，建立立一个能能够提供供最多实实践信息息和最大大价值的的模型，OOPM33开发小小组付出出了巨大大的努力力。到目目前为止止，OPPM3已已经确定定了6000多个个最佳实实践，330000多种能能力和440000多个能能力间的的相互关关系。2.3 结结果和主
23、主要绩效效指标把结果归入入到模型型中的作作用在于于，结果果可以成成为表明明组织具具备某种种能力的的客观证证据。换换句话来来说，如如果组织织具有某某种特定定能力，那那么一定定有一些些客观的的证据证证明它的的存在。举举个例子子来说，如如果有一一种“定期维维护项目目进度总总体计划划”的能力力，那么么结果就就应该是是存在一一个到目目前为止止最新的的项目进进度总体体计划。主主要的绩绩效指标标（KPPI）是是一种标标尺，这这种标尺尺能够用用来衡量量结果，告告诉我们们结果存存在的程程度，不不管是数数量上还还是质量量上。KKPI 可以是是直接测测量的定定量指标标或者是是专家的的评估。在在我们所所举的例例子中，
24、绩绩效指标标就是要要确定项项目进度度总体计计划是否否涵盖了了足够数数量的组组织项目目或只是是包括了了一部分分项目，同同时还要要确定它它是否被被经常、定定期地维维护和更更新，以以满足项项目干系系人的需需要。简而言之，组组织不管管是根据据标准来来进行自自我评估估，还是是制定计计划来完完成组织织项目管管理的某某种最佳佳实践，OOPM33都为组组织提供供了了解解现有能能力和发发现所需需获得能能力的工工具，同同时给出出组织如如何获得得所需能能力的推推荐顺序序。组织织将可以以通过检检验结果果或证据据来证明明他们已已经获得得了各种种能力，还还可以使使用绩效效指标来来评估结结果。一一旦这些些因素被被确定，组组
25、织可以以全面透透彻地了了解要完完成最佳佳实践他他们需要要做什么么。他们们还可以以获得所所需的信信息，来来编制完完成最佳佳实践所所必须的的改进计计划。2.4 模模型的结结构成熟度的要要素包括括改进内内容和完完成改进进的步骤骤。许多多成熟度度模型都都使用了了确定的的改进过过程梯级级，用来来构造和和表述他他们模型型的内容容。OPPM3模模型同样样采纳了了这样的的做法，按按照从最最低到最最高的顺顺序划分分了4个个改进的的梯级，依依次是：（1） 标标准化的的（Sttanddarddiziing）（2） 可可测量的的（Meeasuurinng）（3） 可可控制的的（Coontrrolllingg）（4）
26、持持续改进进的（CConttinuuoussly Impprovvingg）如此一来，组组织就可可以看出出哪些最最佳实践践和组织织项目管管理成熟熟度最密密切相关关，组织织处于成成熟度的的哪一等等级，如如何进行行改进。然然而，OOPM33不仅仅仅用改进进过程梯梯级来构构筑它的的内容，它它还使用用了PMMBOKK 中所所定义的的过程框框架，并并且把这这种框架架延伸到到了项目目组合和和项目投投资组合合的管理理层次。这这个框架架允许模模型对管管理进行行逐步优优化，使使用者可可以根据据实际需需要在组组织项目目管理三三个版图图层次由由小到大大逐步推推广应用用。这就就需要搞搞明白每每个最佳佳实践在在三个版版
27、图层次次中逐层层扩展的的含意。PMBOKK中定义义的九个个领域是是项目整整体管理理、项目目范围管管理、项项目时间间管理、项项目费用用管理、项项目质量量管理、项项目人力力资源管管理、项项目沟通通管理、项项目风险险管理和和项目采采购管理理，见图图10。PMBOKK中定义义的基本本的项目目管理过过程组是是启动过过程（IInittiattingg Prroceessees）、计计划编制制过程（PPlannninng PProccessses）、执执行过程程（Exxecuutinng PProccessses）、控控制过程程（Coontrrolllingg Prroceessees）和和收尾过过程（CC
28、lossingg Prroceessees），根根据他们们的相互互关系和和正常的的信息流流向，过过程组如如图111所示。图11 项项目管理理过程组组这些相同的的过程也也可以扩扩展应用用于项目目组合管管理和项项目投资资组合管管理。把把它们放放在组织织项目管管理三个个版图的的范畴中中，我们们可以看看到这些些过程组组与组织织战略规规划之间间的重要要关系，如如图122所示。图12 组组织项目目管理过过程组最后，结合合图122所示的的OPMM3过程程构造，我我们可以以看出这这个模型型的三维维结构：第一维维是四个个改进的的梯级，第第二维是是项目管管理九个个领域和和五个基基本过程程，第三三维是组组织项目目管
29、理的的三个版版图层次次，如图图13所所示。图13 OOPM33的构造造OPM3中中每一种种最佳实实践在这这个三维维模型中中都占据据一个或或多个位位置。换换句话来来说，OOPM33将告诉诉使用者者一个最最佳实践践处于项项目管理理过程组组（启动动、计划划、执行行、控制制、收尾尾）的哪哪个位置置，处于于哪个版版图（项项目管理理、项目目组合管管理、项项目投资资组合管管理），处处于组织织过程提提高的哪哪个梯级级（标准准化的、可可测量的的、可控控制的、持持续改进进的）。2.5 OOPM33模型的的特点多方面的资资料表明明OPMM3具有有以下的的特点：a) 现实实可信的的：该模模型是根根据广泛泛、深入入和有
30、效效的试运运行的结结果而开开发建立立的。这这些试运运行又是是在多个个有代表表性的组组织中实实施的。b) 实用用的：该该模型给给出了提提升能力力和实现现结果的的路线图图，并且且提供了了进行投投资必须须建立的的项目管管理基础础设施和和能力培培育的方方法。c) 容易易使用：具有高高中学历历的人经经过学习习就可以以理解并并使用它它；用户户不需要要特殊的的技能就就可以进进行自我我评估，自自动得出出评估结结果。d) 稳固固有效的的：对从从一个评评估到下下一个评评估能提提供稳固固有效的的指引，也也可以对对一个组组织的次次级组织织进行评评估和比比较。e) 准确确的：该该模型使使用稳固固的、可可重复的的方法查查
31、找证据据、评估估组织能能力和结结果，确确定组织织在项目目管理成成熟度模模型中的的位置。f) 着重重于基准准测定和和绩效提提高：绩绩效改进进和提高高依赖于于模型中中的每种种能力。g) 表明明了“原因和和结果”：该模模型定义义了能力力、项目目成果和和绩效指指标之间间的相互互依赖和和因果關關系。3 组织成成熟度模模型的应应用3.1 OOPM33的用法法对那些想在在项目管管理成熟熟度方面面有所改改进的组组织来说说，OPPM3在在避免组组织资源源浪费的的同时提提供了合合理改进进过程的的指导方方针。运运用OPPM3的的步骤如如下：1). 研研究标准准第一步是组组织必须须尽可能能透彻地地了解该该模型所所依托
32、的的种种概概念.这这包括研研究比较较标尺的的内容，熟熟悉组织织项目管管理以及及OPMM3模型型的组成成和操作作程序。2). 评评估组织织现状这一步是评评估组织织的组织织项目管管理成熟熟度。为为此，组组织必须须把自己己当前的的成熟度度状态的的特征来来和OPPM3模模型所描描述的具具有代表表性的特特征进行行对比。通通过对比比，识别别自己当当前状态态，包括括自己的的强势和和弱势，以以及在组组织项目目管理成成熟度中中的位置置处于哪哪个梯级级。从而而可以决决定是否否需要制制订和实实施改进进计划。3).决定定改进重重点OPM3的的自我评评估帮助助组织识识别了自自己的状状态，了了解了自自己目前前在组织织项目
33、管管理方面面已经具具备和还还缺乏哪哪些基本本的特征征。这样样使用者者就可以以把重点点放在与与“最佳实实践”相关的的、需要要改进的的那些特特征上来来，并制制订适当当的改进进规划。一一旦使用用者知道道哪些“最佳实实践”是需要要测定和和致力于于改进的的，这种种“最佳实实践”以及对对它们的的描述，都都可以在在OPMM3模型型给出的的目录中中查找出出来。4).决定定改进的的路径一旦使用者者从目录录中查看看到希望望完成的的“最佳实实践”所需要要的一系系列能力力，他们们也就找找到了改改进的路路径，知知道了如如何才能能达到需需要的“最佳实实践”，以便便将当前前的成熟熟度梯级级提高一一步。5).评价价当前能能力
34、在这一步，组组织将需需要确定定自己具具备了哪哪些在步步骤4 中提到到的首先先必备的的能力。这这包括仔仔细研究究每种能能力，并并确定可可以证明明该能力力的结果果是否存存在，或或者是否否可以观观察到。该该评价步步骤将帮帮助组织织决定要要达到预预期的成成熟度需需要培育育哪些特特定能力力。6). 编编制改进进计划以上步骤的的完成将将构成组组织改进进计划的的基础。组组织可以以根据那那些未被被观察到到结果（这这表明组组织的某某些能力力还没有有获得）的的记录文文档，就就这些结结果所反反映组织织所需能能力的优优先程度度进行排排序。这这些信息息，同实实现资源源最佳配配置的“最佳实实践”的选取取结合起起来，就就可
35、以编编制出管管理改进进计划。7).执行行改进计计划这一步是组组织真正正实施变变革的步步骤。一一旦计划划被制定定，组织织必须一一步一步步地将其其贯彻下下去，也也就是必必须实施施改进活活动来获获得必需需的能力力，并沿沿着组织织项目管管理成熟熟度发展展的道路路不断推推进。8).重复复过程完成了计划划中的一一些改进进活动后后，组织织将重新新评估当当前的组组织项目目管理成成熟度状状态，即即回到第第2步；或开始始进行其其他的在在先前的的评估中中确定下下来但还还没来得得及实施施的“最佳实实践”，即回回到第55步，重重新评估估当前能能力，从从而更新新改进计计划。3.2 项项目成熟熟度模型型的若干干应用案案例项
36、目管理成成熟度模模型可以以应用于于不同行行业，不不同文化化背景，不不同规模模的任何何组织。119988年Ibbbs公公司采用用Berrkelly的PPM过程程成熟度度模型对对38家家公司进进行测定定，总体体成熟度度为3.26（总总共为55.0），工工程建设设行业为为3.336，高高科技制制造业为为3.334，通通讯行业业为3.30，信信息系统统为3.06。1)某大大型能源源公司应应用实例例PMCC咨咨询公司司开发并并在一个个大型能能源公司司中应用用PMCCMM（PProjjectt Maanaggemeent Cappabiilitty MMatuuritty MModeel）模模型，几几个月
37、之之后取得得了积极极的效果果。*任务启动动任务启动包包括：a) 了解解客户组组织和工工作流程程；b) 开发发PMCCMM模模型；c) 按照照可测量量的准则则对管理理过程和和管理基基础设施施进行评评估；d) 书面面报告并并与客户户一起审审阅；e) 对管管理过程程和管理理基础设设施提出出改进建建议，以以便使项项目管理理办公室室（PMMO）的的管理能能力成熟熟度提升升一个梯梯级。本阶段采用用的方法法是通过过问卷调调查了解解情况，同同时为进进行详细细和客观观的分析析开发一一个基本本工具（PPMCMMM模型型）。问问卷的回回复可以以是匿名名的，也也可以面面谈，并并在完成成同意和和完全不不同意之之间分成成
38、5等。这这样做有有可能提提供关于于组织过过程正常常情况下下相当精精确和有有用的信信息，使使数据的的误差减减到最小小。*对项目管管理组织织和支持持结构的的了解通过在问卷卷上“打钩”的办法法了解情情况。从从最初的的50个个面谈和和问卷结结果表明明，能源源公司的的项目管管理过程程从来没没有很好好地实施施过。项项目管理理过程没没有被项项目干系系人完全全理解并并实施，这这明显表表明存在在沟通和和培训方方面的问问题。随着面谈和和问卷调调查结果果的进一一步收集集、分析析和比较较，客户户组织和和管理过过程的情情况以及及存在的的问题可可以很容容易地在在PMBBOK知知识领域域中找到到定位，并并确定他他们各种种特
39、定能能力所达达到的程程度。*PMCMMM工具具开发PMCC公公司主要要采用PPMBOOK来进进行所有有项目管管理的指指导和咨咨询。他他们首先先提出了了成熟度度模型的的等级分分类，共共分为55个梯级级。第1级：危危急管理理（Crrisiis MManaagemmentt）第2级：反反应管理理（Reeacttivee Maanaggemeent）第3级：项项目管理理（Prrojeect Mannageemennt）第4级：项项目组管管理（PProggramm Maanaggemeent）第5级：卓卓越管理理（Maanaggingg Exxcelllennce）随后从PMMBOKK的各部部分管理理要
40、求中中提炼出出等级的的特性。见见表1。项目管理组组织和过过程的评评价确定了可测测量的和和可重复复的准则则，接下下来就是是测量客客户的管管理绩效效。从第第1级的的“危急管管理”到第55级的“卓越管管理”，对于于每一个个准则所所描述的的特征都都采用55分制。有有些问题题“是”得高分分，有些些问题则则“否”得高分分，总分分越高，表表明成熟熟度等级级越高。PMCMMM的分级级问题共共40个个，来自自PMBBOK的的各个知知识领域域，某些些提问的的内容会会有所重重复。以以下是一一些提问问的例子子：l 项项目管理理过程是是否得到到干系人人、项目目成员和和其他参参与工作作的人员员的一致致认可和和采纳？l 项
41、项目估算算是否由由上级做做出，并并且按账账目编码码分解，而而不是按按WBSS来分解解？l 标标准化的的WBSS是否普普遍采用用？l 估估算和进进度计划划是否采采用与项项目工作作实施使使用同样样的WBBS来做做的？l 费费用和进进度是否否通过WWBS来来整合的的，是否否及时跟跟踪、控控制和预预测？l 是是否大多多数的进进度计划划更新只只不过是是漂亮的的图表，只只包含一一些高层层分解的的工作单单元的完完成百分分比，而而且并没没有把当当前的情情况和基基准进行行对照比比较？l 项项目状况况数据是是否能即即时提供供以便进进行有效效的分析析？l 项项目状况况数据是是否主要要仅仅用用于记录录历史和和写报告告
42、？l 挣挣值（EEV）是是否用于于按照事事先制定定的标尺尺来确保保工作的的进展？l 正正式的变变更管理理系统是是否有效效地实施施？l 是是否出现现严重的的范围蔓蔓延（SScoppe CCreeep）现现象？l 项目目管理过过程是否否已制度度化并包包含多项项目计划划与控制制的方法法和操作作？l 项项目管理理过程是是否很好好地加以以定义并并能定量量地测定定、把握握和执行行？这些问题都都按PMMBOKK的领域域分类并并按5级级打分，经经整理后后提交给给客户，成成为他们们一笔很很有用的的财富。他他们可以以根据各各级可测测量的、重重复的准准则和属属性来评评估自己己的项目目管理绩绩效。客户介入客户（能源源
43、公司得得项目管管理办公公室PMMO）对对PMCCC咨询询公司的的工作一一直保持持全面的的介入。首首先是批批准咨询询工作的的范围，然然后根据据范围的的蔓延不不断更新新WBSS和带挣挣值基准准的进度度，以便便客户知知道该咨咨询项目目进行到到什么地地步以及及还要多多少时间间和费用用。与客户一起起审阅初初步报告告，用以以说明为为客户设设计的过过程与实实际进行行的过程程之间的的差距和和进一步步改进的的目标。由由于PMMCC做做了统计计分析，所所以可以以显示出出个别问问卷调查查和总体体调查过过程的相相关联程程度。客户对报告告的反馈馈意见要要进行分分析，与与客户交交流，然然后将其其合理的的部分整整合到最最终
44、的正正式报告告中。PMCMMM对客户户的现状状等级和和期望等等级的处处理是有有区别的的。例如如，假定定费用控控制的能能力已经经达到了了2级（反反应管理理）水平平，期望望达到44级（项项目组管管理）水水平，PPMCMMM将指指出哪些些确定的的管理基基础设施施、控制制和人员员培训是是必须的的。如果果客户提提出要达达到5级级水平，那那将需要要更多的的基础设设施和人人力资源源的投入入，也需需要更多多的费用用。从3级水平平升入到到4级水水平，将将会涉及及到一些些重要的的文化、逻逻辑和组组织问题题。对于于有上百百个项目目的组织织来讲，最最大的挑挑战不在在单个项项目管理理，而是是进行项项目组合合管理。升升入
45、第44级必须须有系统统的工具具和方法法，例如如应用公公用资源源库。为为此要做做出规划划，并需需投入相相应的费费用。对组织的影影响：过过程改进进一旦完成评评估和确确定了计计划，下下一步就就是实施施，达到到目标。具具体的做做法如下下：对每个项目目经理进进行4天天的项目目管理基基本原理理培训，并并由他们们的上司司以书面面方式鼓鼓励他们们参加项项目管理理专业资资质（PPMP）考考试。对参与日常常工作的的PMOO成员进进行2天天的压缩缩课程培培训。对这些培训训课程都都做出课课堂效果果反馈，经经过整理理提交给给客户。整个过程带带来的另另外一个个好处是是在企业业文化上上的改变变。项目目经理的的角色过过去多是
46、是由PMMBOKK中的强强矩阵模模式来规规定的。尽尽管项目目经理通通过责任任、权限限指派对对费用负负责，但但他们没没有提供供费用报报告和预预测的基基础手段段，也不不能对项项目的支支出有有有效的控控制。这这种规定定与实行行之间的的差距就就要求管管理人员员在办事事态度和和企业文文化上有有一定程程度的变变化和改改进。总的来说，该该咨询项项目的具具体建议议取得了了积极的的效果，特特别是在在基础管管理手段段方面。客客户已经经更新了了他们的的进度计计划工具具和工作作管理体体系。一一个自动动的费用用跟踪、报报告和预预测系统统已经开开发并实实施。2)北电电网络公公司应用用实例北电网络公公司运用用科兹纳纳（Ke
47、erznner）五五层次的的项目管管理成熟熟度模型型实施改改进。220000年，北北电网络络公司的的4000多名项项目经理理全部参参加了第第一层次次的测量量，判断断是否正正在使用用通用术术语，作作为改进进的起点点。20000年年秋转向向测量第第二个层层次“通用过过程”和第三三个层次次“单一方方法”。科兹纳博士士为每个个层次的的测量都都提供了了一套评评估题和和评估方方法，并并给出了了每个层层次的升升级标准准。第一层次通用用术语的的评估题题一共880个，涵涵盖了PPMBOOK及项项目管理理的基本本原理。每每个问题题有5个个选项，从从中选出出一个答答案。最最后进行行评分汇汇总，按按分值给给出评估估结果。下下面是几几个评估估题的示示例