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1、 期望经济时代，企业数字化转型的“道”与“术”近几年我们经常听到的一个表述是“我们正处在一个VUCA（乌卡）时代”，即当前我们正处于一个易变性（volatile）、不确定性（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous）的世界里。疫情催化了企业创新与数字化转型，科技进步、消费行为的转变以及日益激烈的竞争这三股重要的力量正在加速整个社会经济不可逆转的变化。如何乘着数字化浪潮转型成为绝大多数企业实现增长目标的关键。似乎尚在不久前，许多企业还认为，赢得客户的关键在于产品或服务的质量，然而变化已悄然发生。跑步进入以客户为核心的期望经济时代，消费者群体开始整体“迭代”，他们
2、拥有了前所未有的选择权，在做出选择时，更为流畅的、无摩擦的、与自己强相关的客户体验成为决策时考虑的优先项。Mobiquity咨询公司发布的2021 数字银行报告发现，客户会为了获得更好的数字体验而更换银行。普华永道与美国运通的研究则显示，客户甚至愿意支付 16%-17% 的溢价来获得更好的服务体验。需求与价值的双重保障意味着企业数字化转型的愿景之路将最终抵达以客户为中心，提供卓越体验的终极目标。01以道御术：客户体验方为一切商业衍化的逻辑起点大数据、区块链与人工智能等金融科技的开发与应用为企业转型升级带来了新的生机，但技术支撑归根到底是工具，是手段，服务能力与客户体验方为一切商业逻辑的起点。在
3、企业数字化进程中，改变传统的部门孤立、由内而外、以产品为中心的组织方式，塑造以客户为中心、速度与敏捷的思维方式成为企业着力攻克的关键差异化因素。企业有必要重新思考他们的思维模式与运营模式。如果传统银行仅仅从产品出发，各个部门尽己所能拓展业务线，去增加银行卡收益，去提升贷款回报利润，但由于不同部门的主攻产品存在竞争的内在逻辑性，缺乏协同推进机制将导致渠道、资源无法整合复用。客户联系客服中心时，在线座席无法获知客户的画像与偏好；客户通过移动应用登录账户时，后台也并不会根据此前的咨询进行针对性的产品推送，企业无法综合考虑客户的需求，更别说是调整客户体验设计，迎合客户的偏好与习惯了，这些将导致客户体验
4、的欠佳。越来越多的企业开始将客户终身价值（CLV）指标视为更科学的的客户体验指标。正如哈佛商业评论一篇名为让客户体验成为企业核心的分析报告所指出的，客户终身价值相较于总体客户满意度（CSAT）更具前瞻性，因为它体现了获取、留存、重复购买和消费这四个关键行为：决定了企业究竟想服务哪些客户，以及如何服务这些客户来最大化客户全生命周期价值，实现价值增长。Mopinion在2020 客户体验状况报告中提出了“超个性化客户体验（hyper-personalised CX）”的概念，认为我们正加速进入向“更加个性化的客户体验”时代。而两者的区别在于，“个性化”尚停留在客户体验的初级阶段，包括称呼客户的姓氏
5、、名字，标记客户的选择、偏好等措施，而进阶版的“超个性化”则意味着真正做到“以客户为中心”，在洞察客户数据的基础上做出的实时决策甚至是预判断，在解决客户痛点的基础上打造令客户惊喜难忘的“WOW”时刻，以此更好地将自己与竞争对手区分开来。如何在每一个与客户互动的触点提供超个性化的客户体验，最基础也最关键的便是与客户建立联结，超越产品/服务与客户建立更深层次的互动，保持更持久更忠诚的关系。为了改善客户体验、留存率与忠诚度，企业有必要通过洞察管理、场景管理与全渠道旅程管理去检查任何客户不满意的接触点，关注客户的声音，了解客户跨渠道的各种行为与潜在需求，并从中挖掘新的机会。就像消失的银行中的贝塔银行：
6、组织应围绕客户而非产品，基于目标客户的行为规律与真实需求来设计独具特色的服务，“不仅有助于设计出更好的服务，让客户有更好的体验，还能帮助它抛弃顽固、传统的产品和技术”，从而延续企业的生命周期，走出一条基业长青的新发展道路。02以术载道：打通数据，制定接触点个性化战略客户的期望是不断变化的，而卓越的客户体验取决于数据获取、集成整合、洞察与赋能的能力，林肯说，“给我六个小时的时间砍下一棵树，我会用前四个小时磨砺斧头。” 当企业以精细化管理为杠杆去撬动数字化转型的巨石时，打通数据永远是磨砺斧头的第一步。当前生产力最大的变化即是科技革命后数据要素的引入。打通数据，即从三方（内部来源、数据提供商、在线和
7、离线集成数据）收集有意义的数据，包括但不限于用户行为数据、用户消费数据，用户地理位置数据，互联网金融数据，用户社交UCG数据等等，通过数据统一与信息共享从不同视角、不同场景审视客户痛点难点，从实时分析中探索数据驱动的决策。例如，后疫情时代，客户的生活、需求、偏好都发生了什么新的变化？客户在购买行为、首选服务渠道、费力度等环节产生了什么新的期望？每一个服务触点该如何紧紧围绕着客户，如何使主动服务成为可能，如何通过个性化的数字表现创造“关键时刻”，激发客户的兴奋感与获得感，从而施加影响力，这便是数据与分析策略的作用。作为新一轮的资源禀赋，如何通过“加工”实现数据的增值，在烟波渺茫的半结构化与非结构
8、化数据中提炼商业洞察，是打造卓越客户体验的最终关键。脱离了客户体验的大数据只是一片“数据沼泽”，唯有浇灌以智能决策与人文关怀，实现从用户需求分析到洞察预判的转变，为服务创新提供更多新的可能，数据资源的价值才能真正称之为“智慧”。在企业数字化转型的布局之中，个性化是一个不可小觑的重要推动因素。BCG曾在研究中指出，要在竞争中占据优势地位，企业有必要采用新的个性化方法。通过“即时”个性化有机结合市场趋势数据与个人数字客户洞察，更精准地锁定客户需求。研究报告显示，当企业为客户提供个性化的服务体验后，50%的客户互动有所提升，41% 的客户产生了更多的重复购买行为，可见，企业所实施的个性化措施将大幅提
9、升客户参与度。澳洲四大银行之一的西太平洋银行（Westpac）曾实施了一个名为Know Me的企业项目，通过SAS数据分析技术整合线上线下各渠道的客户数据（包括传统物理网点、客服中心、网站、手机、ATM等），并将其统一整合为一套详尽周全的客户识别信息，包括客户是谁，他购买过什么，咨询过什么，常用的接触渠道是什么，投资偏好是什么，能影响哪些关联利益者，并将上述客户信息与数据洞察实时反馈给各渠道。确保客户无论通过何种方式联系银行，工作人员均可基于所有触点上的客户信息与画像，提供超预期的优质服务。Know Me项目实施后，西太平洋银行成功为80%以上的客户提供了“一对一”的个性化营销，个性化产品推荐
10、接受度也环比提升30个百分点至50%。客户满意度显著提高，由行业中等水平跃至榜首。当你了解他们是谁时，才能够在整个客户旅程中提供个性化的体验，这便是企业数字化转型推动客户体验管理的价值。以道驭术，以术载道，大道至简，势在必得。数字化是一个持续转型的过程，其核心要义在于快速迭代，不断升级平衡业务与运营战略的能力，更为敏捷地应对不断加速的消费者态度与行为的变化，真正实现“人+科技”的深度融合。期望经济时代，于客户而言，数字化只是工具，卓越的客户体验才是最终目的。广阔的市场中，革新的暗潮正在涌动，无论环境如何变化，在巨大的“不确定性”中可以把握的“确定”的取胜路径仍然只有一条：管理客户体验才能找到一把破局的关键钥匙。7