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1、工程项目目管理手手册第一章 总则则1.1 说 明1.1.1为全全面、高高效地履履行施工工合同，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，提提高项目目效益，促促进项目目管理的的科学化化、规范范化，以以适应市市场经济济以及建建设公司司“五年发发展规划划”的需要要，特制制定本实实施手册册。1.1.2 本手册册依据GGB/TT503326-20001建建设工程程项目管管理规范范、建建设公司司20006年实施施的工工程项目目管理办办法、参照集集团公司司其它冶冶建施工工单位的的项目管管理要求求和做法法，结合合目前我我公司项项目管理理的实际际，按施施工项目目管理程程序和各各阶段的的工作内内容、在在建设
2、公公司工工程项目目管理办办法的的基础上上进行修修订、完完善而编编制的。力求做做到文字字叙述简简洁，辅辅助表样样实用、易于填填写，提提高可操操作性。1.1.3 本本手册要要求实施施项目管管理必须须坚持“以市场场为指导导、以项项目为核核心、以以效益为为根本”的原则则，以顾顾客为关关注焦点点，信守守合同，依依法经营营，效益益优先。1.1.4 本手册册不仅要要求项目目管理要要规范运运作，更更进一步步要求项项目责任任人在项项目实施施过程中中，科学学地把握握项目规规律，创创造性地地工作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安全、工期、文明施施工为基基础，以以控制施施工成本本为核心心，以实实现
3、合同同约定、提高盈盈利水平平、提升升社会形形象为目目标全面面开展项项目管理理工作。1.1.5 本手册册适用于于全公司司范围内内的所有有施工项项目。(包括建建设公司司直管施施工项目目、分公公司管理理的施工工项目和和各专业业公司管管理的施施工项目目。)1.1.6 经营部部项目管管理处为为建设公公司项目目管理主主管部门门，负责责和组织织对建设设公司直直管项目目的管理理实行日日常服务务、监控控以及项项目阶段段性和结结束时的的考核评评价，同同时对非非直管项项目的业业务进行行指导性性管理。1.2 术语语1.2.1 施施工项目目建筑施工工企业自自工程施施工投标标开始到到保修期期满为止止的全过过程中完完成的项
4、项目。1.2.2 施施工项目目管理 建筑施工工企业运运用系统统的观点点、理论论和科学学技术对对施工项项目进行行的计划划、组织织、监督督、控制制、协调调等全过过程管理理。（建建设部于于19994年决决定将“项目法法施工”更名为为“施工项项目管理理”。）1.2.3 项目发发包人 在协议书书中约定定，具有有项目发发包主体体资格和和支付工工程价款款能力的的当事人人或取得得该当事事人资格格的合法法继承人人。1.2.4 项目承承包人在协议书书中约定定，被项项目发包包人接受受的具有有项目施施工承包包主体资资格的当当事人，或或取得该该当事人人资格的的合法继继承人。1.2.5 项目分分包人(分承包包商) 项目承
5、承包人根根据施工工合同的的约定，将将承包的的部分项项目分包包给具有有相应资资质的当当事人(分承包包商)。1.2.6 项目经经理 企业法法定代表表人在承承包的建建设工程程施工项项目上的的委托代代理人。（因工工程需要要任命建建设公司司领导担担任项目目经理，但但同时又又明确了了现场项项目经理理并由现现场项目目经理实实际主持持工作的的，现场场项目经经理即为为项目经经理，参参与项目目责任经经营的考考核。）1.2.7 项目经经理部 由项目目经理在在企业的的支持下下组建并并领导、进行项项目管理理的组织织机构。1.2.8 项项目经理理责任制制 以项目目经理为为责任主主体的施施工项目目管理目目标责任任制度。1.
6、2.9 项目管管理目标标责任书书由企业法法定代表表人根据据施工合合同和经经营管理理目标要要求明确确规定项项目经理理部应达达到的成成本、质质量、进进度和安安全等控控制目标标的文件件。1.2.10项项目管理理实施规规划 在开工工之前由由项目经经理主持持编制的的，旨在在指导施施工项目目实施阶阶段管理理的文件件。1.2.11项项目目标标控制为实现项项目管理理目标而而实施的的收集数数据、与与计划目目标对比比分析、采取措措施纠正正偏差等等活动，包包括项目目进度控控制、项项目质量量控制、项目安安全控制制和项目目成本控控制等。1.2.12项项目风险险管理 项目风风险的识识别、评评估、管管理规划划与决策策、管理
7、理规划实实施与检检查等过过程。1.2.13项项目成本本核算制制有关项目目成本核核算原则则、范围围、程序序、方法法、内容容、责任任及要求求的管理理制度。1.2.14项项目合同同管理 对施工工合同的的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处处理等进进行的管管理。1.2.15项项目信息息管理 施工项目目实施过过程中，对对信息收收集、整整理、处处理、储储存、传传递与应应用等进进行的管管理。1.2.16项项目现场场管理 对施工工现场内内的活动动及空间间使用所所进行的的管理。1.2.17项项目生产产要素管管理 对项目目的人力力资源、材料、机械设设备、资资金、技技术、时时间、信信息等进进行的管管理。1.2
8、.18项项目竣工工验收 承包人人按施工工合同完完成了项项目全部部任务，经经检验合合格，由由发包人人组织验验收的过过程。1.2.19项项目回访访保修承包人在在施工项项目竣工工验收后后对工程程使用状状况和质质量问题题向用户户访问了了解，并并按照有有关规定定及“工程质质量保修修书”的约定定，在保保修期内内对发生生的质量量问题进进行修理理并承担担相应经经济责任任的过程程。1.2.20项项目组织织协调以一定的的组织形形式，手手段和方方法，对对项目管管理中产产生的关关系进行行疏通，对对产生的的干扰和和障碍予予以排除除的过程程。1.2.21项项目考核核评价由项目考考核评价价主体对对考核评评价客体体的项目目管
9、理行行为、水水平及成成果进行行考核并并做出评评价的过过程。1.2.22施工计计划施工计划划应在项项目初始始阶段由由项目施施工经理理负责编编制，主主要对项项目施工工方面的的各种重重要事项项做出明明确的规规划和安安排，以以满足项项目的要要求。1.2.23总总价合同同也称固定定价合同同。其合合同总价价为一固固定的金金额，在在项目实实施过程程中，由由承包商商承担合合同规定定的任务务范围内内的费用用风险，即即盈亏自自负。1.2.24综综合单价价 完成工程程量清单单中一个个规定计计量单位位项目所所需的人人工费、材料费费、机械械使用费费、管理理费和利利润的总总和，并并考虑风风险因素素。1.2.25工工程量清
10、清单 表现拟拟建工程程的分部部分项工工程项目目、措施施项目、其他项项目名称称和相应应数量的的明细清清单。1.2.26索索赔合同用语语中指正正当追索索赔偿损损失的权权利，受受到损失失的一方方按合同同中索赔赔条款的的规定，向向违约的的一方提提出赔偿偿损失的的要求。合同的的索赔条条款包括括索赔依依据、索索赔期限限、索赔赔金额和和索赔方方法等内内容。1.2.27企企业CII形象通过企业业的自我我介绍，确确定企业业的经营营理念与与精神文文化，并并运用整整体传达达系统（特特别是视视觉传达达设计），传传达给企企业的关关系者（包包括企业业的内部部员工和和社会），使使其对企企业产生生一致认认同感和和价值，塑塑造
11、理想想形象，求求得企业业内外环环境都有有利于企企业的生生存和发发展。1.2.28直直管项目目经理部部由建设公公司直接接组建、经营部部下达考考核指标标、建设设公司直直接参与与项目管管理的项项目经理理部为建建设公司司直管项项目经理理部，项项目经理理部直接接对建设设公司报报送相关关报表和和上缴相相应管理理费用。1.2.29非非直管项项目经理理部由分公司司或专业业公司（专专业公司司即指各各工程公公司、以以下同）直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。但要服从建设公司业务部门的监督
12、、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。1.2.30“三标一一体”化管理理体系由质量管管理体系系（GBB/T1190001-220000 ISSO90001：20000）、环境管理理体系（GGB/TT240001-19996 ISSO1440011：19996）、职业健康康安全管管理体系系（GBB/T2280001-220011）等三三部分组组成。1.3 施工工项目管管理1.3.1 施工项项目管理理的概念念施工项目目管理是是建筑施施工企业业对施工工项目进进行的管管理。施工项目目管理是是以工程程项目为为对象，以以工程项项目所确确定的效效益为目目标，以以项目经经理负责责制为基基础，建建立以项
13、项目经理理为中心心、遵循循工程项项目内在在的规律律并服务务于工程程项目效效益的全全面质量量保证体体系。施施工项目目管理是是指在有有限的空空间、时时间和资资源条件件下，利利用各种种有效的的手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。1.3.2 施施工项目目管理的的三个层层次（1） 企业管管理层，即即建设公公司，包包括建设设公司领领导层和和建设公公司各管管理部门门。它具具有三个个主体特特点：市市场竞争争主体、合同履履约主体体、企业业利益主主体。项目管理理处为建建设公司司施工项项目管理理业务主主管机构构。（2）项项目管
14、理理层，即即项目经经理部。它具有有三个“一次性性”特点：企业法法人一次次性授权权管理机机构、一一次性临临时组织织、一次次性成本本中心。（3） 施工作作业层，即即内部专专业公司司作业层层或外部部分承包包商，包包括内部部专业公公司派出出的施工工作业队队和参与与项目施施工的合合格分承承包商、劳务队队伍。1.3.3三个个层次之之间的关关系（1） 项目管管理层服服从于企企业管理理层，企企业管理理层服务务于项目目管理层层，施工工作业层层与项目目管理层层是经济济合同(或内部部协议)关系。（2） 企业管管理层与与项目管管理层是是授权委委托关系系，项目目经理是是建设公公司法定定代表人人在工程程项目上上的委托托代
15、理人人。项目目管理层层与内部部专业公公司作业业队是责责任承包包经济关关系；与与分承包包商和供供应商之之间是经经济合同同关系。（3） 项目经经理部行行政上受受建设公公司直接接领导，业业务上接接受建设设公司各各专业职职能部门门的指导导、监督督管理和和考核；经营管管理上受受项目目管理目目标责任任书的的约束，对对建设公公司和参参建的施施工单位位负责。（4） 施工作作业层必必须服从从于项目目经理部部的统一一指挥、协调。凡不服服从项目目经理部部管理的的，征得得企业法法定代表表人同意意，项目目经理部部有权予予以清退退。1.3.4三个个层次的的职能（1） 建设公公司：主主要负责责参与市市场竞争争，公司司项目管
16、管理政策策的制定定，负责责项目的的宏观管管理。制制定和健健全施工工项目管管理制度度，规范范项目管管理；加加强计划划管理，保保持资源源的合理理分布和和有序流流动，并并为项目目生产要要素的优优化配置置和动态态管理服服务；对对项目管管理层的的工作进进行全过过程指导导、监督督和检查查。建设设公司是是项目的的决策中中心、利利润中心心。（2） 项目经经理部：负责履履行施工工合同，是是建设公公司面向向市场为为业主提提供服务务的直接接责任层层，执行行和服从从企业管管理层对对项目管管理工作作的监督督检查和和宏观调调控。项项目经理理部是项项目的成成本控制制中心。（3） 施工作作业层：与项目目管理层层共同履履行工程
17、程分包合合同或内内部协议议。1.3.5 建设公公司项目目管理组组织机构构图：建设公司司项目管管理组织织机构图图建设公司设备物资公司财务部经营部工程部审计部办公室人力资源部其它部门项目经理部直管项目经理部第*作业队第三作业队第二作业队第一作业队第*作业队第三作业队第二作业队第一作业队物资部办公室工程部计财部计财部工程部物资部办公室分公司 专业公司建设公司 项目经理部 第 20 页 共 202 页第二章 项目目经理部部2.1 一般般要求2.1.1施工工项目管管理实行行项目经经理负责责制。项项目经理理部是在在建设公公司的支支持下，由由项目经经理组建建并领导导实施项目目管理的的组织机机构。2.1.2项
18、目目经理部部是在项项目经理理领导下下，以市场场为指导导、实行指指标考核核、责任任经营管管理的方方式对施施工项目目进行管管理的临临时性管管理机构构，随着着合同的的签订而而成立、项目的的终结而而解体，属属建设公司司项目施施工管理理层，接接受建设设公司业业务部门门的指导导，负责所所承担的的工程项项目从开开工到竣竣工全过过程的施施工管理理。2.1.3施工工项目管管理实行行成本核核算制（1） 确定工工程项目目的责任任目标成成本。工工程项目目中标后后，建设设公司根根据合同同造价、工程特特点、施施工图和和招标文文件中的的工程量量清单，确确定正常常情况下下的企业业管理费费、财务务费用和和制造成成本。将将正常情
19、情况下的的制造成成本确定定为项目目的可控控成本，形形成项目目经理的的责任目目标成本本，以此此对项目目进行考考核。（2）项项目经理理部要以以其责任任目标成成本为最最高控制制限额进进行项目目收支核核算，以以责任目目标成本本控制实实际成本本。 2.1.4在签签订的项项目管理理目标责责任书中中明确项项目经理理的责任任、权力力和利益益。处理理好企业业管理层层、项目目管理层层和项目目作业层层的利益益关系。2.1.5项目目经理部部的类别别(以工工程项目目的合同同金额大大小划分分)（1）合合同金额额在1.5亿元元以上项项目为AA类项目目经理部部。（2）合合同金额额在1.0-11.5亿亿元的项项目为BB类项目目
20、经理部部。（3）合合同金额额在50000万万元-1.0亿元元的项目目为C类项目目经理部部。（4） 合同金金额在330000-50000万万元的项项目为DD类项目目经理部部。（5）合合同金额额在10000-30000万元元的项目目为E类项目目经理部部。（6）合合同金额额在10000万万元以下下的项目目为F类项目目经理部部。2.1.6 A、B、C、DD类项目目经理部部由建设公公司或分分公司组组建。2.1.7E、F类项项目经理理部可直直接由分分公司、专业公公司组建建。2.2 项目目经理部组组织形式式2.2.1项目目经理部部机构设设置和人人员配备备要依据项项目规模模和施工工难易程程度决定定。一般般可设
21、三三部一室室：即计计财部、工程部部、物资资部、办办公室；由项目目经理、副经理理、总工工程师或或技术负负责人、部长、经营、技术等等专业人人员组成成。2.2.2 项目经经理部成成员（1）项项目经理理是公司司法人代代表在工工程项目目上的全权代代理人，A、B、C、D类项目经理由建设公司或分公司聘任，E、F类项目经理可由建设公司或委托分公司、专业公司聘任。（2）大大型项目目可设项项目副经经理1-2人，其其职责由由项目经经理确定定。部门门负责人人按一部部一长制制设置。（3）项项目经理理部管理理人员，除除财务人人员实行行委派制制、总工工程师或或技术负负责人由由建设公公司总工工程师委委派(或或项目经经理提名名
22、，建设设公司总总工程师师批准)外，其其它人员员由项目目经理提提名，双双向选择择、竞争争上岗。在符合合国家规规定的专专业管理理岗位所所要求的的条件下下，经人人力资源源部资格格审定后后办理相相关手续续。（4）除除国家、企业规规定必须须专职的的岗位以以外，鼓励励兼职、一人多多岗。（5）项项目经理理应实行行亲属回回避制，配配偶及直直系亲属属不得在在项目经经理部担担任有直直接利害害关系的的职务，管管理人员员也不得参与与分包或或变相分分包工程程。（6） 项目管管理人员员在控制制总人数数的前提提下可根据项目目的需要要进行调调整。为为保证项项目管理理工作的的连续性性，原则上上造价、财财务、技技术、材材料等管管
23、理人员员不宜中中途更换换。确需需调动人人员时，经经项目经经理同意意后，报报人力资资源部办办理审批批调动手手续，并并报项目目管理处处备案。2.2.3施工作作业人员员项目上使使用劳务务人员应应坚持优优先择用用本企业业劳务人人员的原原则，在在本企业业劳务人人员不能能满足的的情况下下，项目目经理部部提出用用工计划划，报项项目管理理处、人人力资源源部备案案，方可可从社会会引入具有相应应资质等等级的成建制制施工队伍伍或招聘聘劳务人人员，并并签订工程程分包合合同、劳劳务合同同或劳务务用工合合同，对合同同应依法法公证。2.3 项目目经理部部管理职职责2.3.1项目目经理部部部门工工作职责责（1） 计财部部a.
24、 测算编编制项目目成本控控制计划划。b. 负责施施工合同同和分包包合同的的管理、分承包包商的选选择、登登记管理理。c. 负责施施工计划划、统计计、计量量、造价价管理工工作。d. 负责有有关项目目的财务务管理工工作。e.负责责对项目目制造成成本的核算和和分析。f. .负责工工程款回回收、债权债债务清理理。g. 负责按按期编制制会计、统计报报表。（2）工工程部a.组织织开工前前各项施施工准备备工作，管管理施工工总平面面，办理开工工报告。b.编制制施工进度度计划、生产要要素需用用计划，组织、协调现现场施工工。c.组织织编制单单位工程程施工组组织设计计、特殊殊过程作作业指导导书及施施工方案案，组织织施
25、工图图纸自审审，办理理设计变变更手续续。d.与业业主（总总包方）、监理的的业务沟沟通、协协调，办办理有关关现场签签证等。e.组织织工程设备备进场、试车，验验收、存存放、保保护等管管理工作作。f.负责责组织专专业工序序交接和和施工现现场、工工程成品品(半成品品)维护，核核定现场场施工进进度和实实物量的的完成情情况。g.负责责收集、整理工工程质量量、安全全、工期期等各种种相关资资料、信信息，并并填写施工工日志。h.组织织单位工工程质量量评定，办理交交工手续续，整理竣竣工资料料，编写施施工技术术总结。i.组织织开展现现场施工工人员的的质量、安全教教育和日常工工作，落落实质量量、安全责责任制，并记录录
26、。（3）物物资供应应部a.负责责设备、材料供供应管理理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。b.负责责甲供材材料、构构件提货货、进场验验收、保保管、发发货和现现场二次次搬运工工作，办办理材料料出、入入库手续续。c.负责责材料市市场询价价调查，参参与材料料招标采采购活动动，组织织材料进进场，回回收和处处理剩余余材料。d.负责责现场工工程材料料的产品品标识和和应复检检材料的的复检委委托及其其检、试状态态标识。e.负责责协调现场场周转材材料租赁赁及管理理。f.负责责现场工工程材料料、设备备、半成成品月度度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。（4）办办公室a.负责
27、责项目经经理部施施工现场场文化建建设、CCI形象象实施。b.负责责项目经经理部文文秘和档档案、人人事管理理工作。c.负责责项目文文件和资资料控制制与内部部交换。d.负责责现场保保卫、消消防工作作。e.负责责办公场场所、生生活区域域后勤管管理。f.负责责项目经经理部会会务工作作。g. 负负责办公公、生活活设施的的管理。h.负责责领导交交办的其其它工作。2.3.2项目目经理部主主要管理理人员工工作职责责（1）项项目总工工程师（或或技术负负责人）主主要职责责：a.贯彻彻执行国国家技术术标准、规范，全全面负责责项目的的技术管管理工作作，组织织落实技技术创新新和技术术进步工工作。b.组织织建立项项目技术
28、术责任制制，负责责组织现现场施工工、技术术人员的的技术教教育和质质量教育育。c.组织织施工图图自审，参参与会审审。d.主持持编制和和实施施施工总规规划或施施工组织织总设计计。e.组织织界定单单位工程程和分部部、分项工工程，编制项项目质量量计划，贯贯彻落实实“三标一一体”化认证证的运行行工作。f.负责责施工现现场的计量标准准管理工工作。g.负责责特殊过过程的质质量监控控，组织处处理施工工质量问问题。h.组织织项目交交工、竣竣工资料料整理、移交，编写施施工技术术总结。i. 项项目经理理交办的的其它工作。（2）施施工员、技术员员岗位职职责：a.贯彻彻执行技技术标准准和规范、规程，熟悉施施工程序序，了
29、解解工程特特点，掌掌握施工工规律。b.了解解施工现现场环境境和条件件，编制制施工组组织设计计(或施工工方案)。c.做好好开工前前“三通一一平”等施工准准备工作作，填写工程程开工报报告，组组织现场场施工。d.熟悉悉审查图图纸及有有关资料料，参与与图纸会会审及技技术交底底工作，办办理设计计变更和和签证。e.编制制施工作业业进度计划划(包括季季、月、旬作业业计划)。f.对现现场施工工进度工工作全面面控制，进行日常和定期检查、记录。g.配合合总工程程师做好好其它施工工、技术术工作。h. 项目经经理交办办的其它它工作。（3）造造价员岗岗位职责责：a.贯彻彻国家法法律、法法规，认真学学习、熟熟悉掌握握当地
30、有有关规定定和定额标标准，做做好预算算造价、合同、计计量的管管理工作作。b.组织织相关人人员学习习合同并并交底，熟熟悉施工工图纸(包括有有关标准准图集)，了解解施工工工艺，参加图图纸会审审。c. 熟悉并并掌握合合同所使使用定额额、取费费标准的的组成，根根据合同同规定、要求及及时编制制施工预预算或工工程计量量资料报报审。d. 了了解施工工现场情况况，对设设计变更更、现场场施工措措施、以以及涉及及到费用用的问题题，及时时做好资资料的收收集和索索赔工作作。e.组织织开展经经济活动动分析，参与成本分析。f.负责责编制和办办理竣工工结算工工作。g.项目目经理交交办的其其它工作。（4）质质量检查查员岗位位
31、职责：a.认真真学习和和贯彻执执行国家家相关工程程质量控控制和保保证的各各种规范范、规程程条例。b.了解解与掌握握施工顺顺序、施施工方法法和保证证工程质质量的技技术措施施，参与施施工组织织设计(或施工工方案)编写和和图纸会会审，做好开开工前的的各种质质量保证证工作。c.对原原材料是是否按质质量要求求进行订订货、采采购、运运输、保保管等进进行监督督和检查查。d.严格格执行技技术规程程和操作作规程，按按规范、规程要要求检查查和验收收，坚持持“预防为为主”的方针针，预防防控制和和督促整整改质量量问题。e.整理理、收集集各种质质量资料料，填写写质量报报表。f.协助助作业队队兼职质质检员加加强质量量管理
32、，提提高工程程质量意识识。g.项目目经理交交办的其其它工作。（5）安安（全）环环（境）内内审员岗岗位职责责：a.认真真学习和和贯彻国国家有关关安全生生产及劳劳动保护护的政策策、法令令、法规规和本单位位制订的的安全生生产制度度、安全操操作规程程。b.开展展经常性的的安全生生产宣传传教育活活动，督督促检查查作业队队的安全全教育实实施情况况。c.结合合施工方方案和现现场的实实际，组组织安全全技术措措施交底底会，检检查安全全措施落落实情况况。d.组织织检查施施工安全全和施工工环境执执行情况况，发现现违章作作业和安安全隐患患，监督督整改。e.参与与工伤事事故的调调查与分分析，协协助有关关部门做做好事故故
33、的处理理工作。f.做好好安全生生产记录录和资料料的收集集、管理理，按时填填报安全全生产报报表。g.项目目经理交交办的其其它工作。（6）设设备、材材料员岗岗位职责责：a. 贯彻执执行有关关条例和和规定，负负责项目目所需设设备、材材料领料料的计划划审批、供应、材料核核销等管管理工作作。b. 掌握工工程进度度和安装装单位要要求设备备进场时时间，沟沟通现场场信息，组组织、协协调承制制厂家现现场服务务人员的的工作。c. 积极进进行各种种材料询询价工作作，参与与材料的的招投标标采购活活动。d. 根据单单位工程程材料预预算和月月、旬施施工进度度，编制制材料采采购计划划。按照照施工组组织设计计（或施施工方案案
34、）和现现场平面面图合理理堆放材材料。e. 严格控控制材料料质量，执执行材料料、工具具等现场场验收、保管和和发放制制度，各各项领料料手续需需齐全。f. 根据进进度要求求合理地地组织材材料供应应，减少少储备，实实行材料料定额消消耗供应应，降低低消耗。g. 组织材材料余料料、工具具退库、旧材料料、包装装材料、周转材材料的回回收和废废料的处处理工作作，建立立完善的的材料登登记台帐帐和报表表制度。h. 对作业业队材料料管理实实行业务务指导。i. 项目经经理交办办的其它它工作。2.4 项目目经理2.4.1项目目经理是是企业法定定代表人人在企业业承包的的施工项项目上的的委托代代理人。即项目目经理受受建设公司
35、司法定代代表人委委托和授授权，在在建设工工程项目目施工中中担任项项目经理理岗位职职务，直直接负责责工程项项目施工工的组织织实施，对对建设工工程项目目施工过过程全面面负责，是是实现工工程项目目质量、工期、成本、安全等等综合管管理目标标的直接接责任人人，是建建设公司司面向市市场、对对接业主主、服务务用户的的岗位责责任人。2.4.2项目目经理由由竞争选选聘或组组织选聘聘方式产产生，其资质质等级应应符合所所承担工工程项目目的要求求。2.4.3项目目经理在在行政上上与授权权人是上下下级关系系，实行行责任目目标经营营，项目目经理任任职期间间原则上上不与原原任职级级别挂钩钩。项目结结束或终终止，项项目经理理
36、自然解解聘。2.4.4项目目经理聘聘任程序序（1）建建设公司司办公会会研究确确定、法法定代表表人任命命项目经经理；（2）建建设公司司下发任职职通知。2.4.5项目目经理的的任职条条件（1）具具有与工工程项目目级别相相应的建建设工程程施工项项目经理理资格证证书。（2）具具有较扎扎实的工工程项目目管理的的专业技技术知识识，主持持过或作作为主要要管理人人员参加加过大、中型工工程的建建设，并并具有一一定的工工程项目目管理经经验和工工作业绩绩。（3）熟熟悉经营营管理业业务，能能自觉遵遵守国家家有关法法律、法法规和政政策，认认真贯彻彻执行公公司的各各项管理理办法及及规章制制度，具有较较强的组组织协调调能力
37、。（4）具具有良好好的道德德品质，能能够团结结合作、顾全大大局、责任心心强、对企业业忠诚。（5）能能正确行行使权力力、清正廉廉洁、公道正正派、勤政务务实，自自觉接受受党组织织和群众众的监督督。（6）身身体健康康，能在在任职期期间适应应工作。2.4.6项目经经理离任任条件（1）工工程竣工工验收并并办理工工程移交交和工程程竣工资资料移交交。（2）工工程结算算办理完完毕，债债权、债债务清理理完毕，资资料齐全全并移交交。（3）施施工设备备、周转转材料退退场完，现现场大临临设施以以及办公公、生活活用具等等资产清清理完。（4）工工程技术术、经济济资料移移交完。（5）完完成工程程项目总总结。（6）项项目终结
38、结审计、考核完完。2.4.9项目目经理中中间解聘聘（1）健健康原因因不能胜胜任。（2）因因自身管管理原因因造成工工期严重重拖后，或或发生重重大质量量、安全全事故。（3）对对工程成成本管理理不力，成成本不清清、不实实，严重重偏离成成本目标标，潜在在风险大大。（4）有有较严重重的违规规、违纪纪行为。（5）业业主提出出撤换要要求。（6）存存在解聘聘的其他他原因。2.4.10项项目经理理的职责责（1）代代表企业业实施项项目管理理，贯彻彻国家有有关法律律法规和和强制性性标准，执行企业业的各项项管理制制度，维维护企业业的合法法权益。（2）履履行建设设公司与与业主（总总包方）签签订的项项目施工工合同及及与分
39、包包商签订订的分包包合同。履行项项目管理理目标责责任书规规定的任任务。（3）组组织编制制项目施施工组织织总设计计，制制定工期期、质量量、成本本、安全全和文明明施工等等各项措措施计划划，并组组织实施施。（4）对对进入施施工现场场的生产产要素进进行优化化配置和和系统的的动态管管理。（5） 在建设公司司授权范范围内，协协调与业业主（总总包方）、监理、作业队队等各方方的关系系。（6）项项目经理理是项目目质量、安全、进度和和成本的的第一责责任人，负负责建立立项目质质量、安安全、进进度和成成本核算算管理体体系，组组织制定定项目质质量、安安全和成成本管理理目标。（7）组组织编制制、实施施项目年年、季、月施工
40、工计划，参与竣竣工验收收，办理理竣工结结算，负负责工程程款回收收和债权权、债务务清理。（8）及及时报送送规定的的各种报报表、定定期向建建设公司司汇报项项目情况况及报告告重大事事项。（9）组组织收集集整理竣竣工验收收资料及及工程经经济、技技术资料料，项目目结束时时交建设设公司归归档。（10）接受建设公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12）协助建设公司进行项目评奖申报工作。（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14）项目结束善后处理工作。2.4.11项项目经理理的权限限
41、（1）参参与本工工程相关关项目的的投标和和施工合合同的签签订活动动。（2） 与建设公司司签订项项目管理理目标责责任书。（3）组组建项目目经理部部，确定定项目管管理组织织机构，负负责项目目副经理理、项目目总工程程师的提提名，聘聘用项目管管理人员员。（4）参参与工程程任务分分工。（5）负负责分承承包商的的调查和和选择，审审核、签签订分包包合同。（6）确确定项目目经理部部管理人人员的职职责，并并定期考考核、评评价和奖奖惩。有有权解聘聘不称职职的管理理人员。（7）按按项目工工资分配配制度和和核定的的工资总总额确定定项目管管理人员员的岗薪薪工资分分配，对项目目绩效工工资有建建议和分分配权。（8）在在公司
42、财财务制度度规定的的范围内内，根据据公司的的授权和和工程项项目管理理的需要要决定资资金的投投入和使使用。（9）根根据公司司物资、设备管管理文件件的规定定行使采采购权、租赁权权。（10）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（11）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。（12）获得公司的特别授权。2.4.12项项目经理理的利益益（1）项项目经理理实行项项目责任任经营管管理，按按项目目管理目目标责任任书确确定的指指标完成成情况进进行审计计、考核核、兑现。（2）项项目经理理的岗薪薪工资按按项目经经理部的的岗薪工工资标准准执行
43、，其绩效效工资与与项目的的管理业业绩考核核挂钩。（3）有有突出业业绩或在在降低成成本、为为企业创创效益中中有突出出贡献的的可获特特殊奖励励。（4）可可获得表表彰、记记功、优优秀项目目经理等等荣誉称称号。2.5 项目目经理部部的运行行2.5.1项目目经理部部运行程程序（1）工工程项目目中标后后，建设设公司确确定项目目经理及及项目班班子，由由项目经经理组建建项目经经理部。（2） 项目经经理与建建设公司司法定代代表人签签订项项目管理理目标责责任书。（3）项项目经理理部编制制“项目管管理实施施规划”。（4）进进行开工工前的施施工准备备工作。（5）组组织工程程分包、材料采采购、施施工机械械租赁，选选择或
44、批批准分包包施工队队伍、租租赁商，签签订工程程分包、机械租租赁合同同。（6）施施工期间间按“项目管管理实施施规划”进行严严格管理理，强化化指导、监督、检查等等过程控控制。（7） 组织项项目交工工、工程程资料移移交工作作。（8）组组织竣工工结算、分包结结算工作作，清理理各种债债权债务务。（9） 进行行经济活活动分析析，写出项目目管理工工作总结结和项目目审计申申请报告告，接受受项目审审计、考核。（10）项目经理部解体和善后工作。2.5.2项目目经理部部组织机机构图项目经理理部组织织机构图图项目经理(现场项目经理)副经理项目总工程师工程部物资部计财部办公室第*作业队第*作业队第二作业队第一作业队2.
45、5.3项目目经理部部解体应应具备的的条件（1）工工程已经经竣工验验收。（2）与与业主（总总包方）和和各分包包商、租租赁商已已经结算算完毕，债债权债务务清楚。（3）已已完成项项目管理理工作总总结和工工程资料料移交工工作。（4）项目管管理目标标责任书书已经履履行完成成。（5）已已签订“工程质质量保修修书”。（6）施施工现场场清理完完毕。2.5.4对项项目经理理部解体体后善后后事项的的规定：（1）因因业主（总总包方）原原因工程程结算工工作延迟迟的（一一般指超超过三个个月），项项目经理理应指派派留守人人员处理理善后事事宜，直直至办完完结算手续续。期间间所发生生的费用用仍列入入项目成成本，留留守人员员的工资资待遇标标准需另另行专门门申报批批准。（2）工工程结算算后的债债权债务务处理工工作移交交建设公司司财务部部，如发发生经济济诉讼，原原项目经经理部有有关人员员要及时时参与和和配合处处