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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. 工程项目目管理手手册第一章 总则1.1 说 明明1.1.11 为全全面、高高效地履履行施工工合同，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，提提高项目目效益，促促进项目目管理的的科学化化、规范范化，以以适应市市场经济济以及建建设公司司“五年发发展规划划”的需要要，特制制定本实实施手册册。1.1.22 本本手册依依据GBB/T5503226-220011建设设工程项项目管理理规范、建建设公司司20006年实施施的工工程项目目管理办办法、参参照集团团公司
2、其其它冶建建施工单单位的项项目管理理要求和和做法，结结合目前前我公司司项目管管理的实实际，按按施工项项目管理理程序和和各阶段段的工作作内容、在在建设公公司工工程项目目管理办办法的的基础上上进行修修订、完完善而编编制的。力力求做到到文字叙叙述简洁洁，辅助助表样实实用、易易于填写写，提高高可操作作性。1.1.33 本手手册要求求实施项项目管理理必须坚坚持“以市场场为指导导、以项项目为核核心、以以效益为为根本”的原则则，以顾顾客为关关注焦点点，信守守合同，依依法经营营，效益益优先。1.1.44 本本手册不不仅要求求项目管管理要规规范运作作，更进进一步要要求项目目责任人人在项目目实施过过程中，科科学地
3、把把握项目目规律，创创造性地地工作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安安全、工工期、文文明施工工为基础础，以控控制施工工成本为为核心，以以实现合合同约定定、提高高盈利水水平、提提升社会会形象为为目标全全面开展展项目管管理工作作。1.1.55 本本手册适适用于全全公司范范围内的的所有施施工项目目。(包包括建设设公司直直管施工工项目、分分公司管管理的施施工项目目和各专专业公司司管理的的施工项项目。)1.1.66 经经营部项项目管理理处为建建设公司司项目管管理主管管部门，负负责和组组织对建建设公司司直管项项目的管管理实行行日常服服务、监监控以及及项目阶阶段性和和结束时时的考核核评价
4、，同同时对非非直管项项目的业业务进行行指导性性管理。1.2 术语1.2.11 施工工项目建筑施工企企业自工工程施工工投标开开始到保保修期满满为止的的全过程程中完成成的项目目。1.2.22 施工工项目管管理 建筑施工企企业运用用系统的的观点、理理论和科科学技术术对施工工项目进进行的计计划、组组织、监监督、控控制、协协调等全全过程管管理。（建建设部于于19994年决决定将“项目法法施工”更名为为“施工项项目管理理”。）1.2.33 项项目发包包人 在协议书中中约定，具具有项目目发包主主体资格格和支付付工程价价款能力力的当事事人或取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。1.2.44 项项目承包包人在
5、协议书中中约定，被被项目发发包人接接受的具具有项目目施工承承包主体体资格的的当事人人，或取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。1.2.55 项项目分包包人(分分承包商商) 项项目承包包人根据据施工合合同的约约定，将将承包的的部分项项目分包包给具有有相应资资质的当当事人(分承包包商)。1.2.66 项项目经理理 企企业法定定代表人人在承包包的建设设工程施施工项目目上的委委托代理理人。（因因工程需需要任命命建设公公司领导导担任项项目经理理，但同同时又明明确了现现场项目目经理并并由现场场项目经经理实际际主持工工作的，现现场项目目经理即即为项目目经理，参参与项目目责任经经营的考考核。）1.2.77
6、项项目经理理部 由由项目经经理在企企业的支支持下组组建并领领导、进进行项目目管理的的组织机机构。1.2.88 项目目经理责责任制 以以项目经经理为责责任主体体的施工工项目管管理目标标责任制制度。1.2.99 项项目管理理目标责责任书由企业法定定代表人人根据施施工合同同和经营营管理目目标要求求明确规规定项目目经理部部应达到到的成本本、质量量、进度度和安全全等控制制目标的的文件。1.2.110 项目管管理实施施规划 在在开工之之前由项项目经理理主持编编制的，旨旨在指导导施工项项目实施施阶段管管理的文文件。1.2.111 项目目目标控制制为实现项目目管理目目标而实实施的收收集数据据、与计计划目标标对
7、比分分析、采采取措施施纠正偏偏差等活活动，包包括项目目进度控控制、项项目质量量控制、项项目安全全控制和和项目成成本控制制等。1.2.112 项目风风险管理理 项项目风险险的识别别、评估估、管理理规划与与决策、管管理规划划实施与与检查等等过程。1.2.113 项目成成本核算算制有关项目成成本核算算原则、范范围、程程序、方方法、内内容、责责任及要要求的管管理制度度。1.2.114 项目合合同管理理 对对施工合合同的订订立、履履行、变变更、终终止、违违约、索索赔、争争议处理理等进行行的管理理。1.2.115 项目信信息管理理 施工项目实实施过程程中，对对信息收收集、整整理、处处理、储储存、传传递与应
8、应用等进进行的管管理。1.2.116 项目现现场管理理 对对施工现现场内的的活动及及空间使使用所进进行的管管理。1.2.117 项目生生产要素素管理 对对项目的的人力资资源、材材料、机机械设备备、资金金、技术术、时间间、信息息等进行行的管理理。1.2.118 项目竣竣工验收收 承承包人按按施工合合同完成成了项目目全部任任务，经经检验合合格，由由发包人人组织验验收的过过程。1.2.119 项目回回访保修修承包人在施施工项目目竣工验验收后对对工程使使用状况况和质量量问题向向用户访访问了解解，并按按照有关关规定及及“工程质质量保修修书”的约定定，在保保修期内内对发生生的质量量问题进进行修理理并承担担
9、相应经经济责任任的过程程。1.2.220 项目组组织协调调以一定的组组织形式式，手段段和方法法，对项项目管理理中产生生的关系系进行疏疏通，对对产生的的干扰和和障碍予予以排除除的过程程。1.2.221 项目考考核评价价由项目考核核评价主主体对考考核评价价客体的的项目管管理行为为、水平平及成果果进行考考核并做做出评价价的过程程。1.2.222 施工工计划施工计划应应在项目目初始阶阶段由项项目施工工经理负负责编制制，主要要对项目目施工方方面的各各种重要要事项做做出明确确的规划划和安排排，以满满足项目目的要求求。1.2.223 总价合合同也称固定价价合同。其其合同总总价为一一固定的的金额，在在项目实实
10、施过程程中，由由承包商商承担合合同规定定的任务务范围内内的费用用风险，即即盈亏自自负。1.2.224 综合单单价 完成工程量量清单中中一个规规定计量量单位项项目所需需的人工工费、材材料费、机机械使用用费、管管理费和和利润的的总和，并并考虑风风险因素素。1.2.225 工程量量清单 表表现拟建建工程的的分部分分项工程程项目、措措施项目目、其他他项目名名称和相相应数量量的明细细清单。1.2.226 索赔合同用语中中指正当当追索赔赔偿损失失的权利利，受到到损失的的一方按按合同中中索赔条条款的规规定，向向违约的的一方提提出赔偿偿损失的的要求。合合同的索索赔条款款包括索索赔依据据、索赔赔期限、索索赔金额
11、额和索赔赔方法等等内容。1.2.227 企业CII形象通过企业的的自我介介绍，确确定企业业的经营营理念与与精神文文化，并并运用整整体传达达系统（特特别是视视觉传达达设计），传传达给企企业的关关系者（包包括企业业的内部部员工和和社会），使使其对企企业产生生一致认认同感和和价值，塑塑造理想想形象，求求得企业业内外环环境都有有利于企企业的生生存和发发展。1.2.228 直管项项目经理理部由建设公司司直接组组建、经经营部下下达考核核指标、建建设公司司直接参参与项目目管理的的项目经经理部为为建设公公司直管管项目经经理部，项项目经理理部直接接对建设设公司报报送相关关报表和和上缴相相应管理理费用。1.2.2
12、29 非直管项项目经理理部由分公司或或专业公公司（专专业公司司即指各各工程公公司、以以下同）直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。1.2.330 “三标一一体”化管理理体系由质量管理理体系（GGB/TT190001-20000 ISSO90001：20000）、环境管理体体系（GGB/TT240001-19996 ISSO1440011：19996）、职业健康安安全管理理体系（GGB/TT280
13、001-20001）等等三部分分组成。1.3 施工项项目管理理1.3.11 施施工项目目管理的的概念施工项目管管理是建建筑施工工企业对对施工项项目进行行的管理理。施工项目管管理是以以工程项项目为对对象，以以工程项项目所确确定的效效益为目目标，以以项目经经理负责责制为基基础，建建立以项项目经理理为中心心、遵循循工程项项目内在在的规律律并服务务于工程程项目效效益的全全面质量量保证体体系。施施工项目目管理是是指在有有限的空空间、时时间和资资源条件件下，利利用各种种有效的的手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。1.
14、3.22 施工工项目管管理的三三个层次次（1） 企企业管理理层，即即建设公公司，包包括建设设公司领领导层和和建设公公司各管管理部门门。它具具有三个个主体特特点：市市场竞争争主体、合合同履约约主体、企企业利益益主体。项目管理处处为建设设公司施施工项目目管理业业务主管管机构。（2） 项项目管理理层，即即项目经经理部。它它具有三三个“一次性性”特点：企业法法人一次次性授权权管理机机构、一一次性临临时组织织、一次次性成本本中心。（3） 施施工作业业层，即即内部专专业公司司作业层层或外部部分承包包商，包包括内部部专业公公司派出出的施工工作业队队和参与与项目施施工的合合格分承承包商、劳劳务队伍伍。1.3.
15、33 三个个层次之之间的关关系（1） 项项目管理理层服从从于企业业管理层层，企业业管理层层服务于于项目管管理层，施施工作业业层与项项目管理理层是经经济合同同(或内内部协议议)关系系。（2） 企企业管理理层与项项目管理理层是授授权委托托关系，项项目经理理是建设设公司法法定代表表人在工工程项目目上的委委托代理理人。项项目管理理层与内内部专业业公司作作业队是是责任承承包经济济关系；与分承承包商和和供应商商之间是是经济合合同关系系。（3） 项项目经理理部行政政上受建建设公司司直接领领导，业业务上接接受建设设公司各各专业职职能部门门的指导导、监督督管理和和考核；经营管管理上受受项目目管理目目标责任任书的
16、的约束，对对建设公公司和参参建的施施工单位位负责。（4） 施施工作业业层必须须服从于于项目经经理部的的统一指指挥、协协调。凡凡不服从从项目经经理部管管理的，征征得企业业法定代代表人同同意，项项目经理理部有权权予以清清退。1.3.44 三个层层次的职职能（1） 建建设公司司：主要要负责参参与市场场竞争，公公司项目目管理政政策的制制定，负负责项目目的宏观观管理。制制定和健健全施工工项目管管理制度度，规范范项目管管理；加加强计划划管理，保保持资源源的合理理分布和和有序流流动，并并为项目目生产要要素的优优化配置置和动态态管理服服务；对对项目管管理层的的工作进进行全过过程指导导、监督督和检查查。建设设公
17、司是是项目的的决策中中心、利利润中心心。（2） 项项目经理理部：负负责履行行施工合合同，是是建设公公司面向向市场为为业主提提供服务务的直接接责任层层，执行行和服从从企业管管理层对对项目管管理工作作的监督督检查和和宏观调调控。项项目经理理部是项项目的成成本控制制中心。（3） 施施工作业业层：与与项目管管理层共共同履行行工程分分包合同同或内部部协议。1.3.55 建建设公司司项目管管理组织织机构图图：建设公司项项目管理理组织机机构图建设公司设备物资公司财务部经营部工程部审计部办公室人力资源部其它部门项目经理部直管项目经理部第*作业队第三作业队第二作业队第一作业队第*作业队第三作业队第二作业队第一作
18、业队物资部办公室工程部计财部计财部工程部物资部办公室分公司 专业公司建设公司 项目经理部 第 27 页 共 266 页第二章 项目经经理部2.1 一般要要求2.1.11 施工工项目管管理实行行项目经经理负责责制。项项目经理理部是在在建设公公司的支支持下，由由项目经经理组建建并领导导实施项目目管理的的组织机机构。2.1.22 项目目经理部部是在项项目经理理领导下下，以市场场为指导导、实行指指标考核核、责任任经营管管理的方方式对施施工项目目进行管管理的临临时性管管理机构构，随着着合同的的签订而而成立、项项目的终终结而解解体，属属建设公司司项目施施工管理理层，接接受建设设公司业业务部门门的指导导，负
19、责所所承担的的工程项项目从开开工到竣竣工全过过程的施施工管理理。2.1.33 施工工项目管管理实行行成本核核算制（1） 确确定工程程项目的的责任目目标成本本。工程程项目中中标后，建设公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2） 项项目经理理部要以以其责任任目标成成本为最最高控制制限额进进行项目目收支核核算，以以责任目目标成本本控制实实际成本本。 2.1.44 在签签订的项项目管理理目标责责任书中中明确项项目经理理的责任任、权力力和利益
20、益。处理理好企业业管理层层、项目目管理层层和项目目作业层层的利益益关系。2.1.55 项目目经理部部的类别别(以工工程项目目的合同同金额大大小划分分)（1） 合合同金额额在1.5亿元元以上项项目为AA类项目目经理部部。（2） 合合同金额额在1.0-11.5亿亿元的项项目为BB类项目目经理部部。（3） 合合同金额额在50000万万元-1.0亿元元的项目目为C类项目目经理部部。（4） 合合同金额额在30000-50000万元元的项目目为D类项目目经理部部。（5） 合合同金额额在10000-30000万元元的项目目为E类项目目经理部部。（6） 合合同金额额在10000万万元以下下的项目目为F类项目目
21、经理部部。2.1.66 AA、B、CC、D类类项目经经理部由由建设公公司或分分公司组组建。2.1.77 E、FF类项目目经理部部可直接接由分公公司、专专业公司司组建。1.71.72.2 项目经经理部组组织形式式2.2.11 项目目经理部部机构设设置和人人员配备备要依据项项目规模模和施工工难易程程度决定定。一般般可设三三部一室室：即计计财部、工工程部、物物资部、办办公室；由项目目经理、副副经理、总总工程师师或技术术负责人人、部长长、经营营、技术等等专业人人员组成成。2.2.22 项项目经理理部成员员（1） 项项目经理理是公司司法人代代表在工工程项目目上的全权代代理人，A、B、C、D类项目经理由建
22、设公司或分公司聘任，E、F类项目经理可由建设公司或委托分公司、专业公司聘任。（2） 大大型项目目可设项项目副经经理1-2人，其其职责由由项目经经理确定定。部门门负责人人按一部部一长制制设置。（3） 项项目经理理部管理理人员，除除财务人人员实行行委派制制、总工工程师或或技术负负责人由由建设公公司总工工程师委委派(或或项目经经理提名名，建设设公司总总工程师师批准)外，其其它人员员由项目目经理提提名，双双向选择择、竞争争上岗。在在符合国国家规定定的专业业管理岗岗位所要要求的条条件下，经人人力资源源部资格格审定后后办理相相关手续续。（4） 除除国家、企企业规定定必须专专职的岗岗位以外外，鼓励励兼职、一
23、一人多岗岗。（5） 项项目经理理应实行行亲属回回避制，配配偶及直直系亲属属不得在在项目经经理部担担任有直直接利害害关系的的职务，管管理人员员也不得参与与分包或或变相分分包工程程。（6） 项项目管理理人员在在控制总总人数的的前提下下可根据项目目的需要要进行调调整。为为保证项项目管理理工作的的连续性性，原则上上造价、财财务、技技术、材材料等管管理人员员不宜中中途更换换。确需需调动人人员时，经经项目经经理同意意后，报报人力资资源部办办理审批批调动手手续，并并报项目目管理处处备案。2.2.33 施工工作业人人员项目上使用用劳务人人员应坚持优优先择用用本企业业劳务人人员的原原则，在在本企业业劳务人人员不
24、能能满足的的情况下下，项目目经理部部提出用用工计划划，报项项目管理理处、人人力资源源部备案案，方可可从社会会引入具有相应应资质等等级的成建制制施工队伍伍或招聘聘劳务人人员，并并签订工程程分包合合同、劳劳务合同同或劳务务用工合合同，对合同同应依法法公证。2.3 项目经经理部管管理职责责2.3.11 项目经经理部部部门工作作职责（1） 计计财部a. 测测算编制制项目成成本控制制计划。b. 负负责施工工合同和和分包合合同的管管理、分分承包商商的选择择、登记记管理。c. 负负责施工工计划、统统计、计计量、造造价管理理工作。d. 负负责有关关项目的财财务管理理工作。e. 负负责对项项目制造造成本的的核算
25、和和分析。f. .负责工工程款回回收、债权债债务清理理。g. 负负责按期期编制会会计、统计报报表。（2） 工工程部a. 组织开开工前各各项施工工准备工工作，管管理施工工总平面面，办理开工工报告。b. 编制施工工进度计计划、生生产要素素需用计计划，组织、协协调现场场施工。c. 组织编编制单位位工程施施工组织织设计、特特殊过程程作业指指导书及及施工方方案，组组织施工工图纸自自审，办办理设计计变更手手续。d. 与业主主（总包包方）、监监理的业业务沟通通、协调调，办理理有关现现场签证证等。e. 组织工程程设备进进场、试试车，验验收、存存放、保保护等管管理工作作。f. 负责组组织专业业工序交交接和施施工
26、现场场、工程程成品(半成品品)维护，核核定现场场施工进进度和实实物量的的完成情情况。g. 负责收收集、整整理工程程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。h. 组织单单位工程程质量评评定，办理交交工手续续，整理竣竣工资料料，编写施施工技术术总结。i. 组织开开展现场场施工人人员的质质量、安全教教育和日常工工作，落落实质量量、安全责责任制，并记录录。（3） 物物资供应应部a. 负负责设备备、材料料供应管管理工作作，依据据施工图图预算和和施工进进度计划划，编制制设备进进场、材材料采购购计划。b. 负负责甲供供材料、构构件提货货、进场验验收、保保管、发发货和现现场二次次搬运工工作，办办
27、理材料料出、入入库手续续。c. 负负责材料料市场询询价调查查，参与与材料招招标采购购活动，组组织材料料进场，回回收和处处理剩余余材料。d. 负负责现场场工程材材料的产产品标识识和应复复检材料料的复检检委托及及其检、试状态态标识。e. 负负责协调调现场周周转材料料租赁及及管理。f. 负负责现场场工程材材料、设设备、半半成品月月度盘点点，负责责月度材材料核算算，分析析物料消消耗和材材料成本本。（4） 办办公室a. 负负责项目目经理部部施工现现场文化化建设、CI形象实施。b. 负负责项目目经理部部文秘和和档案、人人事管理理工作。c. 负负责项目目文件和和资料控控制与内内部交换换。d. 负负责现场场保
28、卫、消消防工作作。e. 负负责办公公场所、生生活区域域后勤管管理。f. 负负责项目目经理部部会务工工作。g. 负负责办公公、生活活设施的的管理。h. 负负责领导导交办的的其它工作。2.3.22 项目目经理部主主要管理理人员工工作职责责（1） 项项目总工工程师（或或技术负负责人）主主要职责责：a. 贯贯彻执行行国家技技术标准准、规范，全全面负责责项目的的技术管管理工作作，组织织落实技技术创新新和技术术进步工工作。b. 组组织建立立项目技技术责任任制，负负责组织织现场施施工、技技术人员员的技术术教育和和质量教教育。c. 组组织施工工图自审审，参与与会审。d. 主主持编制制和实施施施工总总规划或或施
29、工组组织总设设计。e. 组组织界定定单位工工程和分分部、分项工工程，编制项项目质量量计划，贯贯彻落实实“三标一一体”化认证证的运行行工作。f. 负负责施工工现场的的计量标准准管理工工作。g. 负负责特殊殊过程的的质量监监控，组织处处理施工工质量问问题。h. 组组织项目目交工、竣竣工资料料整理、移交，编写施施工技术术总结。i. 项目经经理交办办的其它它工作。（2） 施施工员、技技术员岗岗位职责责：a. 贯贯彻执行行技术标标准和规范、规规程，熟悉施施工程序序，了解解工程特特点，掌掌握施工工规律。b. 了了解施工工现场环环境和条条件，编编制施工工组织设设计(或施工工方案)。c. 做做好开工工前“三通
30、一一平”等施工准准备工作作，填写工程程开工报报告，组组织现场场施工。d. 熟熟悉审查查图纸及及有关资资料，参参与图纸纸会审及及技术交交底工作作，办理理设计变变更和签签证。e. 编编制施工工作业进度度计划(包括季季、月、旬旬作业计计划)。f. 对对现场施工工进度工工作全面面控制，进行日常和定期检查、记录。g. 配配合总工工程师做做好其它施工工、技术术工作。h. 项项目经理理交办的的其它工作。（3） 造造价员岗岗位职责责：a. 贯贯彻国家家法律、法法规，认真学学习、熟熟悉掌握握当地有有关规定定和定额标标准，做做好预算算造价、合同、计量的管理工作。b. 组组织相关关人员学学习合同同并交底底，熟悉悉施
31、工图图纸(包括有有关标准准图集)，了解解施工工工艺，参加图图纸会审审。c. 熟熟悉并掌掌握合同同所使用用定额、取取费标准准的组成成，根据据合同规规定、要要求及时时编制施施工预算算或工程程计量资资料报审审。d. 了了解施工工现场情况况，对设设计变更更、现场场施工措措施、以以及涉及及到费用用的问题题，及时时做好资资料的收收集和索索赔工作作。e. 组组织开展展经济活活动分析析，参与与成本分分析。f. 负负责编制制和办理理竣工结结算工作作。g. 项项目经理理交办的的其它工作。（4） 质质量检查查员岗位位职责：a. 认认真学习习和贯彻彻执行国国家相关工程程质量控控制和保保证的各各种规范范、规程程条例。b
32、. 了了解与掌掌握施工工顺序、施施工方法法和保证证工程质质量的技技术措施施，参与施施工组织织设计(或施工工方案)编写和和图纸会会审，做好开开工前的的各种质质量保证证工作。c. 对对原材料料是否按按质量要要求进行行订货、采采购、运运输、保保管等进进行监督督和检查查。d. 严严格执行行技术规规程和操操作规程程，按规规范、规规程要求求检查和和验收，坚坚持“预防为为主”的方针针，预防防控制和和督促整整改质量量问题。e. 整整理、收收集各种种质量资资料，填填写质量量报表。f. 协协助作业业队兼职职质检员员加强质质量管理理，提高高工程质量量意识。g. 项项目经理理交办的的其它工作。（5） 安安（全）环环（
33、境）内内审员岗岗位职责责：a. 认认真学习习和贯彻彻国家有有关安全全生产及及劳动保保护的政政策、法法令、法法规和本单位位制订的的安全生生产制度度、安全操操作规程程。b. 开开展经常常性的安全全生产宣宣传教育育活动，督督促检查查作业队队的安全全教育实实施情况况。c. 结结合施工工方案和现现场的实实际，组组织安全全技术措措施交底底会，检检查安全全措施落落实情况况。d. 组组织检查查施工安安全和施施工环境境执行情情况，发发现违章章作业和和安全隐隐患，监监督整改改。e. 参参与工伤伤事故的的调查与与分析，协协助有关关部门做做好事故故的处理理工作。 f. 做做好安全全生产记记录和资资料的收收集、管管理，
34、按时填填报安全全生产报报表。g. 项项目经理理交办的的其它工作。（6） 设设备、材材料员岗岗位职责责：a. 贯贯彻执行行有关条条例和规规定，负负责项目目所需设设备、材材料领料料的计划划审批、供供应、材材料核销销等管理理工作。b. 掌掌握工程程进度和和安装单单位要求求设备进进场时间间，沟通通现场信信息，组组织、协协调承制制厂家现现场服务务人员的的工作。c. 积积极进行行各种材材料询价价工作，参参与材料料的招投投标采购购活动。d. 根根据单位位工程材材料预算算和月、旬旬施工进进度，编编制材料料采购计计划。按按照施工工组织设设计（或或施工方方案）和和现场平平面图合合理堆放放材料。e. 严严格控制制材
35、料质质量，执执行材料料、工具具等现场场验收、保保管和发发放制度度，各项项领料手手续需齐齐全。f. 根根据进度度要求合合理地组组织材料料供应，减减少储备备，实行行材料定定额消耗耗供应，降降低消耗耗。g. 组组织材料料余料、工工具退库库、旧材材料、包包装材料料、周转转材料的的回收和和废料的的处理工工作，建建立完善善的材料料登记台台帐和报报表制度度。h. 对对作业队队材料管管理实行行业务指指导。i. 项项目经理理交办的的其它工作。2.4 项目经经理2.4.11 项目目经理是是企业法定定代表人人在企业业承包的的施工项项目上的的委托代代理人。即即项目经经理受建建设公司司法定代代表人委委托和授授权，在在建
36、设工工程项目目施工中中担任项项目经理理岗位职职务，直直接负责责工程项项目施工工的组织织实施，对对建设工工程项目目施工过过程全面面负责，是是实现工工程项目目质量、工工期、成成本、安安全等综综合管理理目标的的直接责责任人，是是建设公司司面向市市场、对对接业主主、服务务用户的的岗位责责任人。2.4.22 项目目经理由由竞争选选聘或组组织选聘聘方式产产生，其资质质等级应应符合所所承担工工程项目目的要求求。2.4.33 项目目经理在在行政上上与授权权人是上下下级关系系，实行行责任目目标经营营，项目目经理任任职期间间原则上上不与原原任职级级别挂钩钩。项目结结束或终终止，项项目经理理自然解解聘。2.4.44
37、 项目目经理聘聘任程序序（1） 建建设公司司办公会会研究确确定、法法定代表表人任命命项目经经理；（2） 建建设公司司下发任职职通知。2.4.55 项目经经理的任任职条件件（1） 具具有与工工程项目目级别相相应的建建设工程程施工项项目经理理资格证证书。（2） 具具有较扎扎实的工工程项目目管理的的专业技技术知识识，主持持过或作作为主要要管理人人员参加加过大、中中型工程程的建设设，并具具有一定定的工程程项目管管理经验验和工作作业绩。（3） 熟熟悉经营营管理业业务，能能自觉遵遵守国家家有关法法律、法法规和政政策，认认真贯彻彻执行公公司的各各项管理理办法及及规章制制度，具有较较强的组组织协调调能力。（4
38、） 具具有良好好的道德德品质，能能够团结结合作、顾顾全大局局、责任心心强、对企业业忠诚。（5） 能能正确行行使权力力、清正廉廉洁、公道正正派、勤政务务实，自自觉接受受党组织织和群众众的监督督。（6） 身身体健康康，能在在任职期期间适应应工作。2.4.66 项目目经理离离任条件件（1） 工工程竣工工验收并并办理工工程移交交和工程程竣工资资料移交交。（2） 工工程结算算办理完完毕，债债权、债债务清理理完毕，资资料齐全全并移交交。（3） 施施工设备备、周转转材料退退场完，现现场大临临设施以以及办公公、生活活用具等等资产清清理完。（4） 工工程技术术、经济济资料移移交完。（5） 完完成工程程项目总总结
39、。（6） 项项目终结结审计、考考核完。2.4.99 项目目经理中中间解聘聘（1） 健健康原因因不能胜胜任。（2） 因因自身管管理原因因造成工工期严重重拖后，或或发生重重大质量量、安全全事故。（3） 对对工程成成本管理理不力，成成本不清清、不实实，严重重偏离成成本目标标，潜在在风险大大。（4） 有有较严重重的违规规、违纪纪行为。（5） 业业主提出出撤换要要求。（6） 存存在解聘聘的其他他原因。2.4.110 项目经经理的职职责（1） 代表企业业实施项项目管理理，贯彻彻国家有有关法律律法规和和强制性性标准，执行企业业的各项项管理制制度，维维护企业业的合法法权益。（2） 履行建设设公司与与业主（总总
40、包方）签签订的项项目施工工合同及及与分包包商签订订的分包包合同。履履行项项目管理理目标责责任书规规定的任任务。（3） 组织编编制项目目施工工组织总总设计，制制定工期期、质量量、成本本、安全全和文明明施工等等各项措措施计划划，并组组织实施施。（4） 对进入入施工现现场的生生产要素素进行优优化配置置和系统统的动态态管理。（5） 在建设公司司授权范范围内，协协调与业业主（总总包方）、监监理、作作业队等等各方的的关系。（6） 项目经经理是项项目质量量、安全全、进度度和成本本的第一一责任人人，负责责建立项项目质量量、安全全、进度度和成本本核算管管理体系系，组织织制定项项目质量量、安全全和成本本管理目目标
41、。（7） 组织编编制、实实施项目目年、季季、月施施工计划划，参与竣竣工验收收，办理理竣工结结算，负负责工程程款回收收和债权权、债务务清理。（8） 及时报报送规定定的各种种报表、定定期向建建设公司司汇报项项目情况况及报告告重大事事项。（9） 组织收收集整理理竣工验验收资料料及工程程经济、技技术资料料，项目目结束时时交建设设公司归归档。（10） 接受建设设公司对对项目的的监督、检检查、审审计和考考核。（11） 项目经经理是在在项目上上体现企业业形象的的第一责责任人，负负责项目目的文明明工地建建设及施施工人员员的精神神文明建建设。（12） 协助建设设公司进进行项目目评奖申申报工作作。（13） 项目后
42、后续工程程跟踪、信信息反馈馈和参与与后续项项目的招招投标活活动。（14） 项目结结束善后后处理工工作。2.4.111 项目经经理的权权限（1） 参与本本工程相相关项目目的投标标和施工工合同的的签订活活动。（2） 与建设公司司签订项项目管理理目标责责任书。（3） 组建项项目经理理部，确确定项目目管理组组织机构构，负责责项目副副经理、项项目总工工程师的的提名，聘聘用项目管管理人员员。（4） 参与工工程任务务分工。（5） 负责分分承包商商的调查查和选择择，审核核、签订订分包合合同。（6） 确定项项目经理理部管理理人员的的职责，并并定期考考核、评评价和奖奖惩。有有权解聘聘不称职职的管理理人员。（7）
43、按项目目工资分分配制度度和核定定的工资资总额确确定项目目管理人人员的岗岗薪工资资分配，对项目目绩效工工资有建建议和分分配权。（8） 在公司司财务制制度规定定的范围围内，根根据公司司的授权权和工程程项目管管理的需需要决定定资金的的投入和和使用。（9） 根据公公司物资资、设备备管理文文件的规规定行使使采购权权、租赁赁权。（10） 按公司司授权范范围和有有关规定定，代表表公司与与业主商商签项目目执行文文件和来来往函件件，以及及修改、补补充施工工合同。（11） 主持项项目经理理部工作作，全面面行使项项目的组组织、指指挥、协协调、控控制权。（12） 获得公公司的特特别授权权。2.4.112 项目经经理的
44、利利益（1） 项目经经理实行行项目责责任经营营管理，按按项目目管理目目标责任任书确确定的指指标完成成情况进进行审计计、考核核、兑现。（2） 项目经经理的岗岗薪工资资按项目目经理部部的岗薪工工资标准准执行，其绩效效工资与与项目的的管理业业绩考核核挂钩。（3） 有突出出业绩或或在降低低成本、为为企业创创效益中中有突出出贡献的的可获特特殊奖励励。（4） 可获得得表彰、记记功、优优秀项目目经理等等荣誉称称号。2.5 项目经经理部的的运行2.5.11 项目目经理部部运行程程序（1） 工程项项目中标标后，建建设公司司确定项项目经理理及项目目班子，由由项目经经理组建建项目经经理部。（2） 项目经经理与建建设
45、公司司法定代代表人签签订项项目管理理目标责责任书。（3） 项目经经理部编编制“项目管管理实施施规划”。（4） 进行开开工前的的施工准准备工作作。（5） 组织工工程分包包、材料料采购、施施工机械械租赁，选选择或批批准分包包施工队队伍、租租赁商，签签订工程程分包、机机械租赁赁合同。（6） 施工期期间按“项目管管理实施施规划”进行严严格管理理，强化化指导、监监督、检检查等过过程控制制。（7） 组织项项目交工工、工程程资料移移交工作作。（8） 组织竣竣工结算算、分包包结算工工作，清清理各种种债权债债务。（9） 进行经经济活动动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。（10） 项目经经理部解解体和善善后工作作。2.5.22 项目目经理部部组织机机构图项目经理部部组织机机构图项目经理(现场项目经理)副经理项目总工程师 工程部物资部计财部办公室第*作业队第*作业队第二作业队第一作业队2.5.33 项目目经理部部解体应应具备的的条件（1） 工工程已经经竣工验验收。（2） 与与业主（总总包方）和和各分包