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1、执行的定义 “缺失的一一环” 公司没有实实现预定定目标的的主要原原因 公司领导层层希望达达到的目目标和组组织实现现该目标标的实际际能力之之间的差差距 不是简单的的战术，而而是一套套通过提提出问题题、分析析问题、采采取行动动的方式式来实现现目标的的系统流流程；一一门将战战略与实实际、人人员与流流程相结结合，以以实现预预定目标标的学问问 公司战战略、发发展目标标和领导导者职能能的核心心部分 一门要要求对企企业现状状、行业业环境及及员工心心理有着着综合理理解的学学问 将商业业的三个个主要流流程人员、战战略和运运营计划划，结合合起来的的一种途途径 拉里博西西迪和拉拉姆查兰于于20009年在在其执执行：
2、如如何完成成任务的的学问一一书中所所总结的的成功法法则目 录作者简介中文版序柳传志专文文推介宋振宁专文文推介导言第一部分 为什么么需要执执行 第11章 不为人人知的鸿鸿沟 执行行渐趋成成熟 为什什么人们们没有意意识到执执行的重重要性 第22章 执行文文化所带带来的区区别 乔的的烦恼 施乐乐公司的的执行鸿鸿沟 朗讯讯的失控控 EDDS的执执行情况况第二部分 执行的的要素 第33章 要素一一：领导导者的七七条基本本行为 了解你你的企业业和你的的员工 坚持以以事实为为基础 确立明明确的目目标和实实现目标标的先后后顺序 跟进 对执行行者进行行奖励 提高员员工的能能力和素素质 了解你你自己 第44章 要
3、素二二：建立立文化变变革的框框架 运营型型文化 将奖励励与业绩绩直接联联系起来来 执行文文化的社社会软件件部分 积极开开放的对对话的重重要性 领导者者的行为为将决定定其他人人的行为为 第55章 要素三三：绝对对不能托托付他人人的工作作人员员的配置置 为什么么有的企企业不能能做到量量才适用用 你在寻寻找什么么样的人人才 如何做做到量才才适用 不灭的的真理第三部分 执行的的三个核核心流程程 第66章 人员流流程：在在战略和和运营之之间建立立联系 要素一一：将人人员与公公司战略略和运营营结合起起来 要素二二：为公公司提供供完善的的领导层层培养渠渠道 霍尼韦韦尔的人人才评估估 要素三三：如何何处理那那
4、些表现现不佳的的人 要素四四：将人人力资源源管理与与实际效效益结合合在一起起 坦诚的的对话：实弹 第77章 战略流流程：将将人员与与运营结结合起来来方式的重要要性战略所应当当具备的的要素制定战略计计划制定战略计计划过程程中的注注意事项项第8章 如如何进行行战略评评估 在战略略评估会会议上提提出的问问题 跟进第9章 运运营流程程：在战战略和人人员之间间建立联联系 如何在在三天时时间内制制定一份份预算 同步协协调的重重要性 合理的的假设：设立符符合实际际目标的的关键所所在 制定运运营计划划 权衡的的艺术 运营流流程的结结果 会议之之后：跟跟进和应应变 符合实实际的目目标结语：致新新领导的的信 作作
5、者简介介 拉拉里博西迪迪(Laarryy Boossiidy)是霍尼尼韦尔国国际总裁裁和CEEO。霍霍尼韦尔尔是一家家资产达达2500亿美元元的多种种技术提提供商及及制造业业的领袖袖型企业业。博西西迪曾经经在1999119999年期期间担任任联信公公司总裁裁兼CEEO，19999年2月该该公司与与霍尼韦韦尔国际际合并后后，他当当选为霍霍尼韦尔尔公司总总裁。220000年4月，他他因退休休而离开开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。 博博西迪因因把联信信公司改改造为全全球最受受尊敬的的公司之之一而享享有崇高高的声誉誉。在担担任联信信公司总总裁期间间，他带带领公司司连续多
6、多年在现现金流和和收益方方面实现现较高增增长，并并取得了了连续331个季季度实现现每股收收益率超超过133的辉辉煌业绩绩。 博博西迪于于19557年作作为一名名实习生生进入通通用电气气公司，在在为联信信公司工工作之前前，他曾曾经在通通用电气气公司从从事过执执行和财财务工作作。他曾曾先后担担任过通通用电气气信贷公公司(也就是是现在的的通用电电气资本本公司)的首席席运营官官(1997919881年)、通用用电气服服务和原原料部门门执行副副总裁及及总裁(19881119844年)，以及及通用电电气公司司副总裁裁和首席席执行官官(19984-19991年7月)等职位位。 拉拉姆查兰(RRam Chaa
7、rann)是一一位资深深顾问，他他曾为包包括从新新兴公司司到财财富5500强强在内的的许多公公司的CCEO和和高级执执行官提提供过咨咨询服务务，这些些公司包包括通用用电气、福福特汽车车、杜邦邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括CEO希望你知道的(What the CEOWants You to Know)、有效的董事会(Boards That Work)、所有行业都是增长型行业)(Every Business Is a Growth Business)(合著)等。查兰博士曾经在哈佛商业评论和财富)杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大
8、学和西北大学。 中中文版序序 在在过去的的20年里里，中国国经济经经历了翻翻天覆地地的变化化。以市市场为导导向的改改革在最最近200年的时时间里使使中国经经济实现现了几近近两位数数的增长长，并使使得这个个国家的的城市和和农村地地区的经经济得到到了迅猛猛的发展展。这是是一个了了不起的的成就，尤尤其需要要注意的的是，这这一成就就的取得得是在很很短的时时间内完完成的，中中国有理理由为此此而自豪豪。 但但前方的的挑战依依然非常常严峻。维维持如此此之高的的经济增增长率本本身就需需要人们们对执行行层面给给予更多多的关注注。 在在企业界界的多年年经历使使我们有有机会得得以亲眼眼目睹终终端市场场和商业业模式的
9、的许多重重大变革革。在今今天的商商业环境境中，要要想取得得成功，企企业必须须拥有一一种全新新的领导导理念。新新型领导导者们必必须学会会创造、激激发和维维系一个个整合型型的商业业企业。在在这个过过程中，被被综合而而非各自自独立地地加以考考虑的人人员、战战略和商商业运营营所带来来的结果果就不再再只是简简单的环环节相加加。 这这也正是是执行的的关键意意义所在在。 执执行是任任何企业业(无论是是在纽约约还是在在北京)当前面面临的最最大问题题。执行行不只是是那些能能够完成成或者不不能够被被完成的的东西，它它是一整整套非常常具体的的行为和和技术，它它们能帮帮助公司司在任何何情况下下得以建建立和维维系自身身
10、的竞争争优势。执执行本身身就是一一门学问问，因为为人们永永远不可可能通过过思考而而养成一一种新的的实践习习惯，而而只能通通过实践践来学会会一种新新的思考考方式。 根根据我们们的观察察，那些些业绩优优异公司司的领导导者们一一般都具具有以下下六个特特点： 1他们对对自己的的业务有有着足够够的了解解，所以以他们能能够在一一些重大大决策过过程中贡贡献自己己的力量量。 2他们能能够为企企业的发发展确立立明确而而清晰的的目标。复复杂会导导致误解解，简洁洁则会排排除迷惑惑。 3他们会会经常地地给自己己的下属属提供指指导和培培训。在在这些人人看来，判判断自己己领导能能力的标标准是自自己所聘聘请的人人的质量量，
11、所以以他们会会在确定定提升对对象之前前对其进进行充分分了解。 4他们会会通过在在报酬和和升职机机会方面面对表现现不同的的员工加加以区别别对待的的方式来来建立一一个强大大的领导导基因库库。而且且他们确确信，如如果自己己能够对对那些具具有执行行精神的的人给予予充分的的回报，如如果能够够提拔那那些注重重执行的的人，自自己的公公司就会会逐渐建建立起一一种执行行文化。 5他们了了解并勇勇于接受受现实。他他们不会会带领自自己的公公司向着着毫无胜胜算的方方向(根据自自己公司司的经验验和文化化来判断断)发展。 6他们有有着坚强强的性格格。这种种人不会会因为小小小的胜胜利而沾沾沾自喜喜，因为为他们永永远秉承承着
12、一种种信念止步步不前者者必将被被淘汰。 领导企企业建立立一种执执行文化化并不是是一门非非常精深深的科学学，它其其实非常常直接。主主要的前前提条件件就是你你，作为为一名领领导者，必必须深入入而充满满激情地地参与到到自己的的企业当当中去，并并对企业业中的所所有人坦坦诚以待待，无论论你是在在经营一一家全球球性的公公司还是是一家小小企业，执执行者必必须对自自己的企企业、人人员和运运营环境境有着综综合全面面地了解解。领导导者们可可以通过过个人参参与的方方式来推推动自己己的企业业建立一一种执行行文化。 没没有掌握握执行学学问的领领导层是是不完整整而且没没有效力力的。如如果不知知道如何何执行，你你作为一一名
13、领导导者所取取得的全全部成就就也不过过是整个个企业各各个部门门业绩的的集合。对对于一个个企业来来说，建建立执行行文化本本身就是是一个巨巨大的改改进机遇遇，错过过这一机机遇将是是对公司司能量、人人员和资资源的一一种巨大大浪费。 执执行中中文版的的推出标标志着本本书自发发行以来来第122种外文文版本的的问世。仅仅在美国国，本书书的销量量就高达达30000000本之多多，它受受到了广广泛地赞赞誉，并并被列入入纽约约时报、华华尔街日日报和和商业业周刊的的畅销书书排行榜榜。我们希望本本书能够够为中国国当前充充满活力力的经济济发展贡贡献出一一份力量量，并帮帮助这个个国家的的企业界界人士取取得更大大的成功功
14、。 祝你你们好运运 拉里里和拉姆姆 20003年年1月 柳柳传志专专文推介介（联想想控股公公司总裁裁） 就就我个人人对企业业经营的的理解，决决定一个个企业成成功的要要素有很很多。其其中，战战略、人人员与运运营流程程是核心心的三个个决定性性要素。正正像本书书两位作作者所指指出的，如如何将这这三个要要素有效效地结合合起来，是是很多企企业经营营者面临临的最大大困难。而而只有将将战略、人人员与运运营进行行有效地地结合，才才能决定定企业最最终的成成功。结结合的关关键则在在执行。 与与传统的的认识不不同，有有效的执执行是需需要领导导者亲力力亲为的的系统工工程，而而不是对对企业具具体运行行的细枝枝末节的的关
15、心。在在领导者者的亲自自倡导下下，执行行文化应应该成为为企业的的基因，贯贯穿于企企业发展展的方方方面面。仍仍然拿企企业运行行最为关关键的三三个要素素来说，战战略、人人员与运运营每一一个环节节都需要要以“执行”的精神神来指导导落实。 就就企业战战略而言言，任何何一个优优秀的战战略都不不是一蹴蹴而就的的凭空臆臆断，都都需要企企业领导导者以执执行的踏踏实心态态，对企企业所处处的宏观观经济环环境与行行业发展展特点进进行透彻彻地分析析与研究究，在这这个基础础上结合合企业自自身的资资源来确确定切实实可行的的战略规规划。在在该过程程中，核核心是解解决好“木桶效效应”和“指头理理论”的问题题。具体体来说，企企
16、业就像像一个木木桶，由由各个业业务板块块构成，决决定这个个木桶盛盛水量大大小的是是最短的的那块板板子。如如果企业业想从平平凡走向向成功，领领导者必必须能够够发现和和补齐使使企业“漏水”的最短短的那块块木板。在在这个基基础上，企企业决策策者还要要积极发发现和发发挥“最长的的指头”的优势势，也就就是发挥挥自己所所有业务务资源中中比较优优势最大大的一项项，来打打造自己己的核心心竞争力力。 而对于于人员的的问题，领领导者除除了要以以是否具具备执行行能力为为标准，积积极选拔拔合适的的人员到到恰当的的岗位上上，还要要锻炼员员工队伍伍的执行行能力，其其中最为为关键的的是要解解决三个个问题。首首先，企企业的领
17、领导者首首先要让让战士爱爱打仗，要要用各种种方法调调动人员员的积极极性；其其次，要要让战士士会打仗仗，要通通过持续续的练兵兵提升人人员的综综合素质质和专业业化素质质；最后后，企业业决策者者还要训训练队伍伍作战的的有序性性。只有有一支训训练有素素的队伍伍在投入入战斗时时才能不不乱阵脚脚，进退退有序，才才能成为为战无不不胜的铁铁军。 最最后，领领导者的的执行能能力要通通过运营营流程，通通过具体体的运营营设计来来体现，这这也是最最为困难难和最讲讲究艺术术性的一一部分。就就像一支支部队要要到河的的对岸去去，过河河的目标标已经很很清楚，关关键在于于过河的的方式与与过程，也也就是要要解决好好是造船船过河，
18、还还是搭桥桥过河的的问题。在在这个过过程中，一一个重要要的指导导性原则则就是要要“拐大弯弯”。也就就是，对对于企业业运营中中重大问问题的解解决要打打足提前前量，及及早进行行设计，不不能等事事到临头头再踩刹刹车、拐拐急弯。只只有“拐大弯弯”，问题题的解决决才会稳稳定而平平滑，遇遇到的阻阻力也会会比较小小，对于于企业的的振荡与与损失也也能减少少到最低低限度。除除此以外外，在具具体运营营问题的的处理过过程中，要要学会“拧螺丝丝”。就像像用四颗颗螺丝钉钉来固定定一个平平面一样样，不能能先拧紧紧一个螺螺丝钉再再去拧其其他三个个，要循循序渐进进，每一一个螺钉钉拧几环环，轮番番来固定定，在不不断平衡衡的过程
19、程中，最最终将螺螺钉全部部拧紧。这这样的处处理方式式才能及及时发现现与规避避企业发发展过程程中可能能出现的的问题，才才能及时时调整企企业战略略中不恰恰当的部部分来实实现最终终的成功功。此外，需要要特别说说明的是是，本书书的两位位作者都都有企业业运营经经验，对对于企业业的实际际运行情情况有着着非常成成熟的认认识，这这一点尤尤为重要要。这就就使得他他们对于于执行的的理解与与分析有有实践基基础的支支撑，从从而具有有可操作作性。 柳传传志 联想想控股公公司总裁裁 宋宋振宁专专文推介介（霍尼尼韦尔（中中国）投投资有限限公司董董事长） 当当拉里博西迪迪离开通通用电气气来到霍霍尼韦尔尔公司担担任公司司CEO
20、O兼总裁裁的时候候，我还还是亚利利桑那州州凤凰城城霍尼韦韦尔飞机机发动机机部门的的一名研研究工程程师。我我至今依依然清楚楚地记得得他给公公司带来来的那些些深远的的变革，以以及在变变革的初初期整个个公司内内部所蔓蔓延的针针对这些些变革的的种种怀怀疑和抵抵制情绪绪。 众众所周知知，自220世纪纪90年代代中期以以来，霍霍尼韦尔尔在拉里里博西迪迪的领导导下，凭凭借其令令人惊异异的生产产力改进进业绩一一跃成为为一家高高绩效公公司。在在执行行这本本书当中中，拉里里博西迪迪详细地地描述了了自己创创造这一一奇迹的的经历和和秘诀。 执执行讨讨论的是是一个虽虽然重要要却经常常被忽视视的问题题，所以以无论是是在美
21、国国还是在在世界的的其他地地方，本本书都取取得了巨巨大的成成功。我我深信，执执行无无疑会在在中国取取得更大大的成功功，因为为它为中中国的许许多商业业领导者者和企业业管理者者们所面面临的最最为重要要的问题题无论论他们意意识到了了这一点点与否提供供了答案案。 我我们知道道，中国国的国有有企业当当前正经经历着剧剧烈的变变革。无无论是成成功还是是失败，这这场变革革都必将将对整个个中国经经济产生生深远的的影响。我我所认识识的许多多国有企企业的领领导者们们经常都都在抱怨怨：国企企改革之之所以困困难重重重，其主主要原因因在于体体制问题题。对于于有些案案例来说说，这种种说法或或许能够够成立，但但很少有有人意识
22、识到，执执行能力力的缺乏乏也是许许许多多多改革计计划失败败的重要要原因。 与此同同时，中中国还有有许多蒸蒸蒸日上上的国有有企业，它它们在随随着整个个中国蓬蓬勃发展展的经济济形势一一同阔步步向前。无无庸讳言言，在这这些企业业当中，有有许多都都是由于于政府管管制或市市场保护护(从而使使来自外外国的竞竞争对手手难以进进入)而成为为市场的的准垄断断者。随随着中国国加入wwTO，这这些保护护性政策策将逐渐渐被取消消，中国国经济将将日益融融人世界界市场，而而中国企企业也将将不得不不在一个个更加开开放的市市场上与与来自世世界各地地的对手手展开竞竞争。 毫毫无疑问问，中国国的许多多公司，无无论是国国有企业业还
23、是私私营公司司，都希希望成为为世界级级的公司司。根据据很多人人的预测测，在今今后10020年的的时间里里，中国国经济将将成为世世界第二二大经济济体。可可以预测测，在不不远的未未来，中中国也必必将诞生生出许多多类似于于通用、微微软和丰丰田那样样的世界界闻名的的企业。但但这一切切都不会会自然而而然地发发生，要要想成为为真正的的世界级级企业，中中国的企企业必须须极大地地提高自自身的竞竞争力。 当当前中国国的许多多企业存存在的一一个普遍遍问题是是：在成成本上非非常具有有竞争力力，但从从技术、质质量、营营销和分分销水平平的角度度来说，还还有相当当的差距距。只是是在最近近的200多年时时间里，中中国企业业
24、才开始始实践现现代企业业管理的的许多理理念。要要学习的的地方还还有很多多。在不不断学习习的过程程当中，如如何建立立一种注注重执行行的企业业文化无无疑是最最需要解解决的问问题之一一。 我我认为执执行一一书在中中国也必必将取得得巨大的的成功，其其原因就就在于：它第一一次为中中国读者者就执行行这一问问题提供供了极富富实践意意义的答答案。 导导 言 拉里里*：我目前前在霍尼尼韦尔的的工作就就是要在在这个组组织中重重新建立立走一种种它已经经失去了了的执行行文化。许许多人认认为执行行是一种种过于细细节性的的工作，企企业领导导者一般般是不屑屑为之的的。而我我要在这这里明确确指出，这这种观点点是错误误的。事事
25、实恰恰恰相反，执执行应当当是一名名领导者者最重要要的工作作。 事事情开始始于19991年年，当时时，在通通用电气气工作了了34年之之后我被被任命为为联信公公司的CCEO。由由于已经经熟悉了了通用电电气这样样一个言言出必践践的环境境，所以以我理所所当然地地认为每每个人都都能够将将自己的的计划转转化为实实际的行行动，但但事实证证明我想想错了。到到达联信信公司之之后，我我发现人人们的计计划和他他们的行行动之间间实际上上存在着着很大的的差距，这这让我大大吃一惊惊。公司司里有很很多聪明明而勤奋奋的员工工，但他他们的工工作效率率却非常常低下，而而且他们们并不看看重实际际的执行行工作。 表表面上看看来，联联
26、信公司司拥有和和通用电电气以及及其他大大多数公公司相同同的基本本核心流流程：人人员流程程、战略略流程，以以及预算算或运营营流程。但但和通用用电气不不同的是是，联信信公司的的这些流流程大都都没能产产生实际际的效果果。而在在理想的的情况下下，如果果能够对对这些流流程进行行深入地地管理，你你就将得得到预期期的产出出，否则则的话，你你就应该该问一问问自己：我们的的产品定定位是否否准确?我们是是否采取取了适当当的措施施来将计计划转变变为具体体的结果果呢?我们是是否选择择了适当当的人员员来执行行这些计计划?如果答答案为否否的话，我我们应该该怎样解解决这个个问题?我们应应当如何何确保自自己的运运营计划划能够
27、带带来切实实的效果果? *在这本本书里，两两位作者者拉里博西迪迪和拉姆姆查兰采采用了第第一人称称的叙述述方式。拉拉里主要要是从一一位曾经经担任过过通用电电气、联联信公司司和霍尼尼韦尔国国际的高高级执行行人员的的角度展展开叙述述；而拉拉姆则是是作为一一名有着着35年咨咨询经验验的资深深咨询人人士来表表述自已已的观点点。 在在联信公公司，我我们甚至至没有提提出这些些问题。所所有的流流程都只只是一些些空洞的的形式，几几乎没有有任何实实际意义义。整个个公司在在形式上上下了很很多工夫夫，但这这些形式式却大都都没有产产生什么么实际的的效果。比比如说，制制定企业业部门战战略计划划的工作作人员准准备了足足足六
28、英英寸厚的的材料，但但这些材材料却几几乎没有有包含任任何与战战略有关关的信息息。运营营计划实实际上成成了一种种数字练练习，人人们很少少关注有有关促进进企业发发展、提提高生产产力、扩扩展市场场份额、提提高产品品质量等等具体的的问题。很很多人数数年都没没有调换换过工作作岗位，许许多工厂厂实际上上都是由由会计而而非生产产人员在在管理。 在在这种情情况下，联联信公司司根本不不可能形形成任何何生产力力文化。它它只是从从工厂这这一层次次衡量人人均小时时工作成成本，却却没有从从整个公公司的角角度考虑虑过真正正的生产产力增长长。它是是一家缺缺乏学习习或教育育的公司司。每个个业务部部门都拥拥有自己己的独立立身份
29、，这这些部门门甚至都都不是在在以联信信公司的的名义运运营。有有人告诉诉我，“我们有有一个化化学工厂厂文化、一一个汽车车企业文文化以及及一个航航空制造造业企业业文化，而而且这些些文化彼彼此交恶恶。”我的回回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我们需要一个统一的品牌。” 更更为严重重的是，企企业的人人员、战战略和运运营等三三个核心心流程在在日常运运营当中中也是采采取各自自为政的的方式进进行。而而在我看看来，管管理一家家企业实实际上就就是要协协调这三三个流程程，所以以领导者者必须积积极地参参与到各各个流程程的活动动当中去去。但前前任CEEO显然然没有做做到这一一点，他他把自己己工作的的全部内内容定
30、义义为买进进和卖出出。 上上任以后后，我立立即组织织了一个个新团队队，并带带领这支支团队全全身心地地投入到到公司的的日常运运营当中中。结果果，到我我退休的的时候-19999年年与霍尼尼韦尔合合并之后后联信信公司的的营业毛毛利增加加了两倍倍，几乎乎达到115，产产权收益益率也从从10上上升到了了28，股股东实际际得到的的回报几几乎是以以前的九九倍。秘秘诀是什什么?执行。 在在一家公公司确立立一种执执行文化化是一个个非常艰艰难的过过程，但但要失去去它却易易如反掌掌。在不不到两年年的时间间里，联联信公司司的情况况再次发发生了彻彻底的 变化化只不不过这次次是朝着着另一个个方向。公公司没能能达到股股东们
31、预预期的要要求，股股票价格格开始下下跌。与与通用电电气合并并之后，霍霍尼韦尔尔董事会会要求我我再次出出山。 毫毫无疑问问，合并并所带来来的不确确定性是是股票价价格下跌跌的一个个重要原原因：由由于合并并，许多多优秀的的员工都都纷纷离离去或正正准备离离开，但但执行文文化的流流失无疑疑也是一一个非常常重要的的因素。人人们落实实计划的的热情开开始下降降，霍尼尼韦尔的的许多计计划都没没有取得得实际的的效果。 比比如说，在在我离开开之前，霍霍尼韦尔尔公司曾曾经开发发了一种种涡轮式式发电机机产品，大大家对该该产品充充满信心心，相信信它必将将能够在在备用动动力市场场上一鸣鸣惊人对于于像7-11超超市这样样的小
32、型型企业来来说，这这种产品品实在是是再合适适不过了了。可当当再次回回到公司司的时候候，我却却发现整整个产品品的生产产完全脱脱离了当当初的设设计方案案，按照照新的方方案生产产出来的的产品根根本不能能满足市市场需要要，它只只能依靠靠天然气气运行，而而按照我我们的设设计方案案，它应应该还可可以用石石油做动动力。人人们希望望我能提提出某种种方法来来挽救这这个产品品毕竟竟，我曾曾经大力力提倡过过它。但但经过深深入了解解之后，我我发现情情况已经经到了无无可挽回回的地步步，所以以惟一的的选择就就是立即即停止这这个项目目。 对对于一家家注重实实际执行行的企业业来说，它它将完全全可以避避免这种种情况。如如果霍尼
33、尼韦尔成成熟地建建立了一一种执行行文化的的话，它它很可能能会从一一开始就就以一种种正确的的方式生生产涡轮轮式发电电机，或或者它可可以在发发现问题题之初就就给予及及时的解解决。911之之后，我我们被迫迫重新修修改20001年年度的航航空运营营计划，但但我们只只用了十十天时间间就制定定了一份份新的计计划书。我我们尽量量找出那那些可能能导致收收入降低低的因素素，并想想尽办法法，通过过降低成成本的方方式来抵抵消这些些因素可可能造成成的损失失。我们们还组织织了一个个专门的的团队来来协调组组织所有有的安全全产品，并并使我们们的防御御营销团团队重新新焕发了了生命力力。 拉拉姆：事事实上，很很少有领领导能在在
34、十天之之内就为为自己公公司的一一个主要要部门拿拿出一份份全新的的计划。在在更多情情况下，人人们只是是在进行行没有实实际意义义的讨论论。这就就是那些些拥有执执行文化化的公司司和没有有执行文文化的公公司之间间的区别别。 虽虽然知道道自己是是在掩耳耳盗铃，但但大多数数领导者者还是愿愿意相信信自己的的公司一一切运转转良好。他他们就像像是加里里森凯勒(GGarrrisoon KKeilllorr)的小小说沃沃伯根湖湖(LLakee Woobeggon)里的父父母那样样，天真真地以为为自己的的孩子资资质超出出一般人人。可当当这些沃沃伯根湖湖高中的的高才生生到了明明尼苏达达大学或或高尔盖盖特(CColgga
35、tee)或普普林斯顿顿的时候候，他们们却发现现自己不不仅非常常一般，而而且甚至至可能连连一般水水平也达达不到。同同样，当当企业领领导开始始了解像像通用电电气和爱爱默生电电气这样样的公司司是如何何运营的的时候，他他们就会会发现自自己距离离世界级级水平还还有很大大一段距距离。 在在过去，企企业领导导者总是是要求大大家要有有耐心，并并以这种种方式来来推脱自自己的责责任。他他们通常常的借口口是，“现在的的商业环环境非常常艰难”，或者者是“我们所所进行的的是一种种长期战战略，它它的效果果需要相相当长的的时间才才能体现现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心等上几年时间来评判一个企业的发
36、展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但就是1997-1998年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95拱手让人因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当当今时代代，人们们对一家家企业的的执行业业绩已经经达到了了以季度度为计算算单位的的程度而不不再仅仅仅依靠数数据分析析。在分分析一家家公司的的时候，股股票分析析师们
37、注注重的是是它是否否正在向向自己的的季度目目标挺进进。如果果分析结结果是否否定的话话，他们们就会降降低这支支股票的的级别，转转瞬之间间，你就就可能损损失数十十亿美元元。 大大多数情情况下，一一家公司司和它的的竞争对对手之间间的差别别就在于于双方执执行的能能力。如如果你的的竞争对对手在执执行方面面比你做做得更好好，它就就会在各各个方面面领先于于你，道道理非常常简单：资本市市场不欢欢迎任何何所谓的的长期战战略。这这给那些些不善于于执行的的企业领领导者们们带来了了很大压压力，并并使得他他们逐渐渐意识到到，执行行已经成成为今天天的企业业界所共共同关心心的一个个问题。执执行正成成为企业业成功的的一个关关
38、键因素素，而缺缺乏执行行文化的的企业将将遭遇重重重困难难，而且且它们很很可能会会把自己己的挫折折归咎于于其他原原因。 作作为一名名为大小小公司高高层领导导提供咨咨询的顾顾问人员员，我与与客户的的关系一一般都可可以持续续到十年年甚至更更长时间间。这就就使得我我有机会会对企业业进行较较长时间间的观察察，并在在适当的的时候亲亲自介入入其中。30多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持CEO和部门级别会议的时候，我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智力化甚
39、至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了?”因为我知道，执行是一个非常关键的问题。对于现在的的许多领领导者们们来说，他他们眼前前的一个个主要问问题是：他们总总是认为为执行是是属于战战术层次次的问题题，领导导者们总总是会把把很多事事情分派派给别人人去做，因因为他们们认为自自己应该该把精力力投入到到“更大的的”问题上上面。这这种想法法完全错错了。执执行不只只是一个个战
40、术问问题，它它是一门门学问，也也是一个个系统。它它必须充充分融人人到一个个公司的的各个方方面，渗渗透到它它的战略略、目标标和文化化等各个个层面。组组织的领领导者必必须是积积极的执执行者，他他不应该该把所有有的执行行工作都都交给下下属。许许多企业业领导者者花了很很多时间间去学习习和宣讲讲最新的的管理技技巧，但但由于对对执行缺缺乏真正正的理解解和实践践，他们们的这些些理论和和技巧很很可能会会毫无意意义。这这样的领领导者做做的工作作是没有有任何实实际基础础的，犹犹如在没没有地基基的时候候就开始始造房子子。* * * 对对于今天天的大多多数企业业领导者者来说，他他们所面面临的最最大问题题不仅是是没有学
41、学会执行行，而且且没有人人向他们们正确地地解释这这一点。关关于企业业管理的的书可谓谓汗牛充充栋，你你想学习习如何制制定战略略?前辈们们已经总总结出了了足够的的学习资资料，而而且你可可以花钱钱从咨询询公司买买来任何何自己所所需要的的战略性性建议。领领导层培培养?这方面面的文件件也是不不胜枚举举。革新新?同样如如此。帮帮助领导导者们落落实计划划的工具具和技巧巧也并不不缺乏，无无数的理理论家们们已经为为如何落落实计划划提出了了各种各各样的观观点：变变革组织织结构和和激励系系统，商商业流程程设计，提提拔人员员方法，文文化变革革指导，等等等。 我我们曾经经和许多多没能将将自己的的计划转转变为实实际效果果
42、的领导导交谈过过。他们们常常告告诉我们们自己遇遇到的最最大问题题就是责责任问题题人们们并没有有从事自自己希望望从事的的工作。他他们只是是希望自自己能进进行一点点变革，但但到底需需要改变变什么?他们自自己也不不知道。 在在这种情情况之下下，本书书的出现现就显得得非常有有必要了了。执行行并非仅仅仅是一一种完成成或者没没有完成成的东西西，它更更多的是是一套具具体的行行为和技技巧，为为了拥有有自己的的竞争优优势，公公司就必必须学会会掌握这这些技巧巧。它本本身就是是一门学学问。无无论是对对大公司司还是小小公司，它它都是成成功的关关键所在在。 对对于企业业领导者者来说，学学会执行行将帮助助你选择择一个更更
43、为强有有力的战战略，事事实上，如如果无法法确保自自己的组组织有足足够的能能力包括适适当的资资源和人人力来执行行计划的的话，你你根本无无法制定定出一份份行得通通的计划划。在一一个具有有执行文文化的企企业里，它它的领导导者们所所制定的的实际上上是一幅幅具有指指导意义义的地图图，而不不是僵硬硬的路线线，这就就使得公公司能够够在遇到到不期而而遇的情情况时做做出及时时灵活的的反应，领领导者们们所制定定的战略略也将更更加具有有可实践践性。 执执行可以以为你定定下一切切活动的的基调。它它使得你你能够对对自己所所在的行行业发生生的一切切了如指指掌。它它是最好好的变革革和过渡渡手段比文文化、哲哲学都要要好。以以
44、执行为为导向的的公司的的变革速速度通常常要快于于其他公公司，因因为它更更接近于于实际情情况。 如如果你的的企业必必须度过过一段艰艰难的时时光，如如果它必必须应对对变革而而做出重重要的调调整正像眼眼下大部部分企业业所做的的那样，执执行的重重要性就就将显得得更加清清晰。 执行并并不是一一门高深深的学问问，它非非常直接接，但前前提是作作为领导导的你必必须积极极地参与与到自己己组织的的日常运运营当中中，并诚诚实客观观地对待待周围的的一切。 无无论你是是一家大大公司的的总裁还还是一个个利润中中心的主主管，这这都是非非常重要要的，任任何一位位企业领领导人都都需要掌掌握和领领会执行行的学问问，这也也正是你你
45、建立作作为领导导者威信信的一条条必由之之路。读读完本书书之后，你你或许已已经理解解了应当当如何去去执行这将将成为你你的一个个竞争优优势。如如果你能能够进而而把这些些体会贯贯彻到自自己的企企业运营营当中，那那么它就就能够为为你带来来实际的的收益。* * * 本本书共分分三部分分，第一一部分包包括第11章和第第2章，我我们将在在这一部部分解释释执行的的学问，它它的重要要性，以以及它如如何能将将你和你你的竞争争对手区区分开来来。第二二部分包包括第33章到第第5章，我我们将说说明执行行的过程程，执行行的一些些基本要要素，同同时我们们还将对对一些最最重要的的问题展展开讨论论：领导导者的个个人特质质、文化
46、化变革的的社会条条件以及及领导者者最重要要的工作作选拔拔和评估估人才。 第第三部分分包括第第6章到第第9章，这这一部分分将提出出一些具具体的指指导。我我们将对对人员、战战略和运运营三个个核心流流程展开开讨论。具具体来说说，我们们将阐述述是什么么使这三三个流程程变得更更有效，以以及每个个流程的的实践是是如何与与其他两两个流程程联系并并整合到到一起的的。 第第6章讨论论了人员员部分，它它也是三三个流程程中最重重要的部部分，如如果这一一部分执执行得好好的话，企企业内部部将自动动形成一一个人才才库，而而且这个个人才库库将具体体形成很很多具有有可执行行性的战战略，并并能够将将这些战战略转化化为操作作计划和和执行过过程中具具体的责责任点。 第第7章和第第8章讨论论了战略略流程部部分。我我们将阐阐述有效效的战略略规划是是如何将将你从5500 0000英尺的的高空带带回到现现实世界界的：这这个流程程是通过过一个要要素一个个要素的的方式开开发出一一套具体体的战略略，而且且可以保保证每个个要素的的可执行行性都能能得到具具体的测测试。它它还将与与前面讨讨论的人人员流程程联系到到一起。如如果企业业提出的的战略和和它背后后的逻辑辑能够与与市场现现实、经经济形势势和竞争争环境相相吻合的的话，人人员流程程的实施施