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1、执行的定定义 “缺失的的一环” 公司没有有实现预预定目标标的主要要原因 公司领导导层希望望达到的的目标和和组织实实现该目目标的实实际能力力之间的的差距 不是简单单的战术术，而是是一套通通过提出出问题、分析问问题、采采取行动动的方式式来实现现目标的的系统流流程；一一门将战战略与实实际、人人员与流流程相结结合，以以实现预预定目标标的学问问公司战战略、发发展目标标和领导导者职能能的核心心部分一门要要求对企企业现状状、行业业环境及及员工心心理有着着综合理理解的学学问将商业业的三个个主要流流程人员、战略和和运营计计划，结结合起来来的一种种途径 拉里博博西迪和和拉姆查兰于于20009年在在其执执行：如如何
2、完成成任务的的学问一书中中所总结结的成功功法则目录作者简介介中文版序序柳传志专专文推介介宋振宁专专文推介介导言第一部分分为什么么需要执执行第1章不不为人知知的鸿沟沟执行渐趋趋成熟为什么人人们没有有意识到到执行的的重要性性第2章执执行文化化所带来来的区别别乔的烦恼恼施乐公司司的执行行鸿沟朗讯的失失控 EEDS的的执行情情况第二部分分执行的的要素第3章要要素一：领导者者的七条条基本行行为了解你的的企业和和你的员员工坚持以事事实为基基础确立明确确的目标标和实现现目标的的先后顺顺序跟进对执行者者进行奖奖励提高员工工的能力力和素质质了解你自自己第4章要要素二：建立文文化变革革的框架架运营型文文化将奖励与
3、与业绩直直接联系系起来执行文化化的社会会软件部部分积极开放放的对话话的重要要性领导者的的行为将将决定其其他人的的行为第5章要要素三：绝对不不能托付付他人的的工作人员员的配置置为什么有有的企业业不能做做到量才才适用你在寻找找什么样样的人才才如何做到到量才适适用不灭的真真理第三部分分执行的的三个核核心流程程第6章人人员流程程：在战战略和运运营之间间建立联联系要素一：将人员员与公司司战略和和运营结结合起来来要素二：为公司司提供完完善的领领导层培培养渠道道霍尼韦尔尔的人才才评估要素三：如何处处理那些些表现不不佳的人人要素四：将人力力资源管管理与实实际效益益结合在在一起坦诚的对对话：实实弹第7章战战略流
4、程程：将人人员与运运营结合合起来方式的重重要性战略所应应当具备备的要素素制定战略略计划制定战略略计划过过程中的的注意事事项第8章如如何进行行战略评评估在战略评评估会议议上提出出的问题题跟进第9章运运营流程程：在战战略和人人员之间间建立联联系如何在三三天时间间内制定定一份预预算同步协调调的重要要性合理的假假设：设设立符合合实际目目标的关关键所在在制定运营营计划权衡的艺艺术运营流程程的结果果会议之后后：跟进进和应变变符合实际际的目标标结语：致致新领导导的信作者简介介拉里博博西迪(Larrry Bosssiddy)是是霍尼韦韦尔国际际总裁和和CEOO。霍尼尼韦尔是是一家资资产达2250亿亿美元的的多
5、种技技术提供供商及制制造业的的领袖型型企业。博西迪迪曾经在在19991119999年期间间担任联联信公司司总裁兼兼CEOO，19999年2月该该公司与与霍尼韦韦尔国际际合并后后，他当当选为霍霍尼韦尔尔公司总总裁。220000年4月，他他因退休休而离开开公司，20001年再再次接受受聘请，重新担担任公司司CEOO兼总裁裁的职位位。博西迪因因把联信信公司改改造为全全球最受受尊敬的的公司之之一而享享有崇高高的声誉誉。在担担任联信信公司总总裁期间间，他带带领公司司连续多多年在现现金流和和收益方方面实现现较高增增长，并并取得了了连续331个季季度实现现每股收收益率超超过133的辉辉煌业绩绩。博西迪于于1
6、9557年作作为一名名实习生生进入通通用电气气公司，在为联联信公司司工作之之前，他他曾经在在通用电电气公司司从事过过执行和和财务工工作。他他曾先后后担任过过通用电电气信贷贷公司(也就是是现在的的通用电电气资本本公司)的首席席运营官官(1997919881年)、通用用电气服服务和原原料部门门执行副副总裁及及总裁(19881119844年)，以及及通用电电气公司司副总裁裁和首席席执行官官(19984-19991年7月)等职位位。拉姆查查兰(RRam Chaarann)是一一位资深深顾问，他曾为为包括从从新兴公公司到财富5000强在内内的许多多公司的的CEOO和高级级执行官官提供过过咨询服服务，这这
7、些公司司包括通通用电气气、福特特汽车、杜邦公公司、EEDS、环球电电影工作作室和VVeriizonn。他的的著作包包括CCEO希希望你知知道的(Whhat thee CEEOWaantss Yoou tto KKnoww)、有效的的董事会会(BBoarrds Thaat WWorkk)、所有行行业都是是增长型型行业)(Evveryy Buusinnesss Iss a Groowthh Buusinnesss)(合合著)等。查查兰博士士曾经在在哈佛佛商业评评论和和财富富)杂志上上发表过过多篇文文章，并并获得哈哈佛商学学院MBBA和DBAA学位，目前任任教于哈哈佛大学学和西北北大学。中文版序序在
8、过去的的20年里里，中国国经济经经历了翻翻天覆地地的变化化。以市市场为导导向的改改革在最最近200年的时时间里使使中国经经济实现现了几近近两位数数的增长长，并使使得这个个国家的的城市和和农村地地区的经经济得到到了迅猛猛的发展展。这是是一个了了不起的的成就，尤其需需要注意意的是，这一成成就的取取得是在在很短的的时间内内完成的的，中国国有理由由为此而而自豪。但前方的的挑战依依然非常常严峻。维持如如此之高高的经济济增长率率本身就就需要人人们对执执行层面面给予更更多的关关注。在企业界界的多年年经历使使我们有有机会得得以亲眼眼目睹终终端市场场和商业业模式的的许多重重大变革革。在今今天的商商业环境境中，要
9、要想取得得成功，企业必必须拥有有一种全全新的领领导理念念。新型型领导者者们必须须学会创创造、激激发和维维系一个个整合型型的商业业企业。在这个个过程中中，被综综合而非非各自独独立地加加以考虑虑的人员员、战略略和商业业运营所所带来的的结果就就不再只只是简单单的环节节相加。这也正是是执行的的关键意意义所在在。执行是任任何企业业(无论是是在纽约约还是在在北京)当前面面临的最最大问题题。执行行不只是是那些能能够完成成或者不不能够被被完成的的东西，它是一一整套非非常具体体的行为为和技术术，它们们能帮助助公司在在任何情情况下得得以建立立和维系系自身的的竞争优优势。执执行本身身就是一一门学问问，因为为人们永永
10、远不可可能通过过思考而而养成一一种新的的实践习习惯，而而只能通通过实践践来学会会一种新新的思考考方式。根据我们们的观察察，那些些业绩优优异公司司的领导导者们一一般都具具有以下下六个特特点： 11他们们对自己己的业务务有着足足够的了了解，所所以他们们能够在在一些重重大决策策过程中中贡献自自己的力力量。 22他们们能够为为企业的的发展确确立明确确而清晰晰的目标标。复杂杂会导致致误解，简洁则则会排除除迷惑。 33他们们会经常常地给自自己的下下属提供供指导和和培训。在这些些人看来来，判断断自己领领导能力力的标准准是自己己所聘请请的人的的质量，所以他他们会在在确定提提升对象象之前对对其进行行充分了了解。
11、 44他们们会通过过在报酬酬和升职职机会方方面对表表现不同同的员工工加以区区别对待待的方式式来建立立一个强强大的领领导基因因库。而而且他们们确信，如果自自己能够够对那些些具有执执行精神神的人给给予充分分的回报报，如果果能够提提拔那些些注重执执行的人人，自己己的公司司就会逐逐渐建立立起一种种执行文文化。 55他们们了解并并勇于接接受现实实。他们们不会带带领自己己的公司司向着毫毫无胜算算的方向向(根据自自己公司司的经验验和文化化来判断断)发展。 66他们们有着坚坚强的性性格。这这种人不不会因为为小小的的胜利而而沾沾自自喜，因因为他们们永远秉秉承着一一种信念念止步步不前者者必将被被淘汰。领导企业业建
12、立一一种执行行文化并并不是一一门非常常精深的的科学，它其实实非常直直接。主主要的前前提条件件就是你你，作为为一名领领导者，必须深深入而充充满激情情地参与与到自己己的企业业当中去去，并对对企业中中的所有有人坦诚诚以待，无论你你是在经经营一家家全球性性的公司司还是一一家小企企业，执执行者必必须对自自己的企企业、人人员和运运营环境境有着综综合全面面地了解解。领导导者们可可以通过过个人参参与的方方式来推推动自己己的企业业建立一一种执行行文化。没有掌握握执行学学问的领领导层是是不完整整而且没没有效力力的。如如果不知知道如何何执行，你作为为一名领领导者所所取得的的全部成成就也不不过是整整个企业业各个部部门
13、业绩绩的集合合。对于于一个企企业来说说，建立立执行文文化本身身就是一一个巨大大的改进进机遇，错过这这一机遇遇将是对对公司能能量、人人员和资资源的一一种巨大大浪费。执行中文版版的推出出标志着着本书自自发行以以来第112种外外文版本本的问世世。仅在在美国，本书的的销量就就高达33000000本本之多，它受到到了广泛泛地赞誉誉，并被被列入纽约时时报、华尔尔街日报报和商业周周刊的的畅销书书排行榜榜。我们希望望本书能能够为中中国当前前充满活活力的经经济发展展贡献出出一份力力量，并并帮助这这个国家家的企业业界人士士取得更更大的成成功。祝你们好好运拉里和拉拉姆 220033年1月柳传志专专文推介介（联想想控
14、股公公司总裁裁）就我个人人对企业业经营的的理解，决定一一个企业业成功的的要素有有很多。其中，战略、人员与与运营流流程是核核心的三三个决定定性要素素。正像像本书两两位作者者所指出出的，如如何将这这三个要要素有效效地结合合起来，是很多多企业经经营者面面临的最最大困难难。而只只有将战战略、人人员与运运营进行行有效地地结合，才能决决定企业业最终的的成功。结合的的关键则则在执行行。与传统的的认识不不同，有有效的执执行是需需要领导导者亲力力亲为的的系统工工程，而而不是对对企业具具体运行行的细枝枝末节的的关心。在领导导者的亲亲自倡导导下，执执行文化化应该成成为企业业的基因因，贯穿穿于企业业发展的的方方面面面
15、。仍仍然拿企企业运行行最为关关键的三三个要素素来说，战略、人员与与运营每每一个环环节都需需要以“执行”的精神神来指导导落实。就企业战战略而言言，任何何一个优优秀的战战略都不不是一蹴蹴而就的的凭空臆臆断，都都需要企企业领导导者以执执行的踏踏实心态态，对企企业所处处的宏观观经济环环境与行行业发展展特点进进行透彻彻地分析析与研究究，在这这个基础础上结合合企业自自身的资资源来确确定切实实可行的的战略规规划。在在该过程程中，核核心是解解决好“木桶效效应”和“指头理理论”的问题题。具体体来说，企业就就像一个个木桶，由各个个业务板板块构成成，决定定这个木木桶盛水水量大小小的是最最短的那那块板子子。如果果企业
16、想想从平凡凡走向成成功，领领导者必必须能够够发现和和补齐使使企业“漏水”的最短短的那块块木板。在这个个基础上上，企业业决策者者还要积积极发现现和发挥挥“最长的的指头”的优势势，也就就是发挥挥自己所所有业务务资源中中比较优优势最大大的一项项，来打打造自己己的核心心竞争力力。而对于人人员的问问题，领领导者除除了要以以是否具具备执行行能力为为标准，积极选选拔合适适的人员员到恰当当的岗位位上，还还要锻炼炼员工队队伍的执执行能力力，其中中最为关关键的是是要解决决三个问问题。首首先，企企业的领领导者首首先要让让战士爱爱打仗，要用各各种方法法调动人人员的积积极性；其次，要让战战士会打打仗，要要通过持持续的练
17、练兵提升升人员的的综合素素质和专专业化素素质；最最后，企企业决策策者还要要训练队队伍作战战的有序序性。只只有一支支训练有有素的队队伍在投投入战斗斗时才能能不乱阵阵脚，进进退有序序，才能能成为战战无不胜胜的铁军军。最后，领领导者的的执行能能力要通通过运营营流程，通过具具体的运运营设计计来体现现，这也也是最为为困难和和最讲究究艺术性性的一部部分。就就像一支支部队要要到河的的对岸去去，过河河的目标标已经很很清楚，关键在在于过河河的方式式与过程程，也就就是要解解决好是是造船过过河，还还是搭桥桥过河的的问题。在这个个过程中中，一个个重要的的指导性性原则就就是要“拐大弯弯”。也就就是，对对于企业业运营中中
18、重大问问题的解解决要打打足提前前量，及及早进行行设计，不能等等事到临临头再踩踩刹车、拐急弯弯。只有有“拐大弯弯”，问题题的解决决才会稳稳定而平平滑，遇遇到的阻阻力也会会比较小小，对于于企业的的振荡与与损失也也能减少少到最低低限度。除此以以外，在在具体运运营问题题的处理理过程中中，要学学会“拧螺丝丝”。就像像用四颗颗螺丝钉钉来固定定一个平平面一样样，不能能先拧紧紧一个螺螺丝钉再再去拧其其他三个个，要循循序渐进进，每一一个螺钉钉拧几环环，轮番番来固定定，在不不断平衡衡的过程程中，最最终将螺螺钉全部部拧紧。这样的的处理方方式才能能及时发发现与规规避企业业发展过过程中可可能出现现的问题题，才能能及时调
19、调整企业业战略中中不恰当当的部分分来实现现最终的的成功。此外，需需要特别别说明的的是，本本书的两两位作者者都有企企业运营营经验，对于企企业的实实际运行行情况有有着非常常成熟的的认识，这一点点尤为重重要。这这就使得得他们对对于执行行的理解解与分析析有实践践基础的的支撑，从而具具有可操操作性。柳传志联想控股股公司总总裁宋振宁专专文推介介（霍尼尼韦尔（中国）投资有有限公司司董事长长）当拉里博西迪迪离开通通用电气气来到霍霍尼韦尔尔公司担担任公司司CEOO兼总裁裁的时候候，我还还是亚利利桑那州州凤凰城城霍尼韦韦尔飞机机发动机机部门的的一名研研究工程程师。我我至今依依然清楚楚地记得得他给公公司带来来的那些
20、些深远的的变革，以及在在变革的的初期整整个公司司内部所所蔓延的的针对这这些变革革的种种种怀疑和和抵制情情绪。众所周知知，自220世纪纪90年代代中期以以来，霍霍尼韦尔尔在拉里里博西迪迪的领导导下，凭凭借其令令人惊异异的生产产力改进进业绩一一跃成为为一家高高绩效公公司。在在执行行这本本书当中中，拉里里博西迪迪详细地地描述了了自己创创造这一一奇迹的的经历和和秘诀。执行讨论的的是一个个虽然重重要却经经常被忽忽视的问问题，所所以无论论是在美美国还是是在世界界的其他他地方，本书都都取得了了巨大的的成功。我深信信，执执行无无疑会在在中国取取得更大大的成功功，因为为它为中中国的许许多商业业领导者者和企业业管
21、理者者们所面面临的最最为重要要的问题题无论论他们意意识到了了这一点点与否提供供了答案案。我们知道道，中国国的国有有企业当当前正经经历着剧剧烈的变变革。无无论是成成功还是是失败，这场变变革都必必将对整整个中国国经济产产生深远远的影响响。我所所认识的的许多国国有企业业的领导导者们经经常都在在抱怨：国企改改革之所所以困难难重重，其主要要原因在在于体制制问题。对于有有些案例例来说，这种说说法或许许能够成成立，但但很少有有人意识识到，执执行能力力的缺乏乏也是许许许多多多改革计计划失败败的重要要原因。与此同时时，中国国还有许许多蒸蒸蒸日上的的国有企企业，它它们在随随着整个个中国蓬蓬勃发展展的经济济形势一一
22、同阔步步向前。无庸讳讳言，在在这些企企业当中中，有许许多都是是由于政政府管制制或市场场保护(从而使使来自外外国的竞竞争对手手难以进进入)而成为为市场的的准垄断断者。随随着中国国加入wwTO，这些保保护性政政策将逐逐渐被取取消，中中国经济济将日益益融人世世界市场场，而中中国企业业也将不不得不在在一个更更加开放放的市场场上与来来自世界界各地的的对手展展开竞争争。毫无疑问问，中国国的许多多公司，无论是是国有企企业还是是私营公公司，都都希望成成为世界界级的公公司。根根据很多多人的预预测，在在今后11020年的的时间里里，中国国经济将将成为世世界第二二大经济济体。可可以预测测，在不不远的未未来，中中国也
23、必必将诞生生出许多多类似于于通用、微软和和丰田那那样的世世界闻名名的企业业。但这这一切都都不会自自然而然然地发生生，要想想成为真真正的世世界级企企业，中中国的企企业必须须极大地地提高自自身的竞竞争力。当前中国国的许多多企业存存在的一一个普遍遍问题是是：在成成本上非非常具有有竞争力力，但从从技术、质量、营销和和分销水水平的角角度来说说，还有有相当的的差距。只是在在最近的的20多年年时间里里，中国国企业才才开始实实践现代代企业管管理的许许多理念念。要学学习的地地方还有有很多。在不断断学习的的过程当当中，如如何建立立一种注注重执行行的企业业文化无无疑是最最需要解解决的问问题之一一。我认为执行一书在在
24、中国也也必将取取得巨大大的成功功，其原原因就在在于：它它第一次次为中国国读者就就执行这这一问题题提供了了极富实实践意义义的答案案。导言拉里*：我目前前在霍尼尼韦尔的的工作就就是要在在这个组组织中重重新建立立走一种种它已经经失去了了的执行行文化。许多人人认为执执行是一一种过于于细节性性的工作作，企业业领导者者一般是是不屑为为之的。而我要要在这里里明确指指出，这这种观点点是错误误的。事事实恰恰恰相反，执行应应当是一一名领导导者最重重要的工工作。事情开始始于19991年年，当时时，在通通用电气气工作了了34年之之后我被被任命为为联信公公司的CCEO。由于已已经熟悉悉了通用用电气这这样一个个言出必必践
25、的环环境，所所以我理理所当然然地认为为每个人人都能够够将自己己的计划划转化为为实际的的行动，但事实实证明我我想错了了。到达达联信公公司之后后，我发发现人们们的计划划和他们们的行动动之间实实际上存存在着很很大的差差距，这这让我大大吃一惊惊。公司司里有很很多聪明明而勤奋奋的员工工，但他他们的工工作效率率却非常常低下，而且他他们并不不看重实实际的执执行工作作。表面上看看来，联联信公司司拥有和和通用电电气以及及其他大大多数公公司相同同的基本本核心流流程：人人员流程程、战略略流程，以及预预算或运运营流程程。但和和通用电电气不同同的是，联信公公司的这这些流程程大都没没能产生生实际的的效果。而在理理想的情情
26、况下，如果能能够对这这些流程程进行深深入地管管理，你你就将得得到预期期的产出出，否则则的话，你就应应该问一一问自己己：我们们的产品品定位是是否准确确?我们是是否采取取了适当当的措施施来将计计划转变变为具体体的结果果呢?我们是是否选择择了适当当的人员员来执行行这些计计划?如果答答案为否否的话，我们应应该怎样样解决这这个问题题?我们应应当如何何确保自自己的运运营计划划能够带带来切实实的效果果? *在这这本书里里，两位位作者拉拉里博西迪迪和拉姆姆查兰采采用了第第一人称称的叙述述方式。拉里主主要是从从一位曾曾经担任任过通用用电气、联信公公司和霍霍尼韦尔尔国际的的高级执执行人员员的角度度展开叙叙述；而而
27、拉姆则则是作为为一名有有着355年咨询询经验的的资深咨咨询人士士来表述述自已的的观点。在联信公公司，我我们甚至至没有提提出这些些问题。所有的的流程都都只是一一些空洞洞的形式式，几乎乎没有任任何实际际意义。整个公公司在形形式上下下了很多多工夫，但这些些形式却却大都没没有产生生什么实实际的效效果。比比如说，制定企企业部门门战略计计划的工工作人员员准备了了足足六六英寸厚厚的材料料，但这这些材料料却几乎乎没有包包含任何何与战略略有关的的信息。运营计计划实际际上成了了一种数数字练习习，人们们很少关关注有关关促进企企业发展展、提高高生产力力、扩展展市场份份额、提提高产品品质量等等具体的的问题。很多人人数年
28、都都没有调调换过工工作岗位位，许多多工厂实实际上都都是由会会计而非非生产人人员在管管理。在这种情情况下，联信公公司根本本不可能能形成任任何生产产力文化化。它只只是从工工厂这一一层次衡衡量人均均小时工工作成本本，却没没有从整整个公司司的角度度考虑过过真正的的生产力力增长。它是一一家缺乏乏学习或或教育的的公司。每个业业务部门门都拥有有自己的的独立身身份，这这些部门门甚至都都不是在在以联信信公司的的名义运运营。有有人告诉诉我，“我们有有一个化化学工厂厂文化、一个汽汽车企业业文化以以及一个个航空制制造业企企业文化化，而且且这些文文化彼此此交恶。”我的回回答是，“投资者者们只会会认得联联信公司司，所以以
29、我们需需要一个个统一的的品牌。”更为严重重的是，企业的的人员、战略和和运营等等三个核核心流程程在日常常运营当当中也是是采取各各自为政政的方式式进行。而在我我看来，管理一一家企业业实际上上就是要要协调这这三个流流程，所所以领导导者必须须积极地地参与到到各个流流程的活活动当中中去。但但前任CCEO显显然没有有做到这这一点，他把自自己工作作的全部部内容定定义为买买进和卖卖出。上任以后后，我立立即组织织了一个个新团队队，并带带领这支支团队全全身心地地投入到到公司的的日常运运营当中中。结果果，到我我退休的的时候-19999年年与霍尼尼韦尔合合并之后后联信信公司的的营业毛毛利增加加了两倍倍，几乎乎达到11
30、5，产权收收益率也也从100上升升到了228，股东实实际得到到的回报报几乎是是以前的的九倍。秘诀是是什么?执行。在一家公公司确立立一种执执行文化化是一个个非常艰艰难的过过程，但但要失去去它却易易如反掌掌。在不不到两年年的时间间里，联联信公司司的情况况再次发发生了彻彻底的变化只不过过这次是是朝着另另一个方方向。公公司没能能达到股股东们预预期的要要求，股股票价格格开始下下跌。与与通用电电气合并并之后，霍尼韦韦尔董事事会要求求我再次次出山。毫无疑问问，合并并所带来来的不确确定性是是股票价价格下跌跌的一个个重要原原因：由由于合并并，许多多优秀的的员工都都纷纷离离去或正正准备离离开，但但执行文文化的流流
31、失无疑疑也是一一个非常常重要的的因素。人们落落实计划划的热情情开始下下降，霍霍尼韦尔尔的许多多计划都都没有取取得实际际的效果果。比如说，在我离离开之前前，霍尼尼韦尔公公司曾经经开发了了一种涡涡轮式发发电机产产品，大大家对该该产品充充满信心心，相信信它必将将能够在在备用动动力市场场上一鸣鸣惊人对于于像7-11超超市这样样的小型型企业来来说，这这种产品品实在是是再合适适不过了了。可当当再次回回到公司司的时候候，我却却发现整整个产品品的生产产完全脱脱离了当当初的设设计方案案，按照照新的方方案生产产出来的的产品根根本不能能满足市市场需要要，它只只能依靠靠天然气气运行，而按照照我们的的设计方方案，它它应
32、该还还可以用用石油做做动力。人们希希望我能能提出某某种方法法来挽救救这个产产品毕竟，我曾经经大力提提倡过它它。但经经过深入入了解之之后，我我发现情情况已经经到了无无可挽回回的地步步，所以以惟一的的选择就就是立即即停止这这个项目目。对于一家家注重实实际执行行的企业业来说，它将完完全可以以避免这这种情况况。如果果霍尼韦韦尔成熟熟地建立立了一种种执行文文化的话话，它很很可能会会从一开开始就以以一种正正确的方方式生产产涡轮式式发电机机，或者者它可以以在发现现问题之之初就给给予及时时的解决决。9111之后，我们被被迫重新新修改220011年度的的航空运运营计划划，但我我们只用用了十天天时间就就制定了了一
33、份新新的计划划书。我我们尽量量找出那那些可能能导致收收入降低低的因素素，并想想尽办法法，通过过降低成成本的方方式来抵抵消这些些因素可可能造成成的损失失。我们们还组织织了一个个专门的的团队来来协调组组织所有有的安全全产品，并使我我们的防防御营销销团队重重新焕发发了生命命力。拉姆：事事实上，很少有有领导能能在十天天之内就就为自己己公司的的一个主主要部门门拿出一一份全新新的计划划。在更更多情况况下，人人们只是是在进行行没有实实际意义义的讨论论。这就就是那些些拥有执执行文化化的公司司和没有有执行文文化的公公司之间间的区别别。虽然知道道自己是是在掩耳耳盗铃，但大多多数领导导者还是是愿意相相信自己己的公司
34、司一切运运转良好好。他们们就像是是加里森森凯勒(GGarrrisoon KKeilllorr)的小小说沃沃伯根湖湖(LLakee Woobeggon)里的父父母那样样，天真真地以为为自己的的孩子资资质超出出一般人人。可当当这些沃沃伯根湖湖高中的的高才生生到了明明尼苏达达大学或或高尔盖盖特(CColggatee)或普普林斯顿顿的时候候，他们们却发现现自己不不仅非常常一般，而且甚甚至可能能连一般般水平也也达不到到。同样样，当企企业领导导开始了了解像通通用电气气和爱默默生电气气这样的的公司是是如何运运营的时时候，他他们就会会发现自自己距离离世界级级水平还还有很大大一段距距离。在过去，企业领领导者总总
35、是要求求大家要要有耐心心，并以以这种方方式来推推脱自己己的责任任。他们们通常的的借口是是，“现在的的商业环环境非常常艰难”，或者者是“我们所所进行的的是一种种长期战战略，它它的效果果需要相相当长的的时间才才能体现现出来。”但商业业环境一一直都是是非常艰艰难的，而人们们也不再再有耐心心等上几几年时间间来评判判一个企企业的发发展。在在很多情情况下，一家企企业很可可能不知知不觉地地就赢得得或失去去巨大的的市场份份额。比比如说，强生公公司是一一家在医医用输液液管方面面处于领领先地位位的公司司，该公公司推出出的一种种用于外外科手术术和支持持动脉阻阻塞的医医用管道道曾经一一度占据据很大的的市场份份额。但但
36、就是119977-19998年年短短两两年时间间里，它它就将自自己创造造的这个个价值77亿美元元的市场场的955拱手手让人因为为对方开开发出了了一种质质量更高高，而且且价格更更为低廉廉的技术术。直到到最近，强生公公司才开开始发起起反击，并凭借借自己性性能更为为优良的的新技术术重新占占领市场场。当今时代代，人们们对一家家企业的的执行业业绩已经经达到了了以季度度为计算算单位的的程度而不不再仅仅仅依靠数数据分析析。在分分析一家家公司的的时候，股票分分析师们们注重的的是它是是否正在在向自己己的季度度目标挺挺进。如如果分析析结果是是否定的的话，他他们就会会降低这这支股票票的级别别，转瞬瞬之间，你就可可能
37、损失失数十亿亿美元。大多数情情况下，一家公公司和它它的竞争争对手之之间的差差别就在在于双方方执行的的能力。如果你你的竞争争对手在在执行方方面比你你做得更更好，它它就会在在各个方方面领先先于你，道理非非常简单单：资本本市场不不欢迎任任何所谓谓的长期期战略。这给那那些不善善于执行行的企业业领导者者们带来来了很大大压力，并使得得他们逐逐渐意识识到，执执行已经经成为今今天的企企业界所所共同关关心的一一个问题题。执行行正成为为企业成成功的一一个关键键因素，而缺乏乏执行文文化的企企业将遭遭遇重重重困难，而且它它们很可可能会把把自己的的挫折归归咎于其其他原因因。作为一名名为大小小公司高高层领导导提供咨咨询的
38、顾顾问人员员，我与与客户的的关系一一般都可可以持续续到十年年甚至更更长时间间。这就就使得我我有机会会对企业业进行较较长时间间的观察察，并在在适当的的时候亲亲自介入入其中。30多年年前，当当我注意意到许多多企业的的战略计计划常常常不能直直接反映映到该企企业的实实际运营营当中时时，我就就已经意意识到了了执行方方面可能能存在的的问题。在主持持CEOO和部门门级别会会议的时时候，我我经常是是一边观观察一边边研究，结果我我发现领领导者们们都把很很大精力力投入到到所谓的的高层战战略当中中，把关关注点放放在了很很多智力力化甚至至是哲学学化的问问题上，却没有有对具体体的实施施给予足足够的关关注。人人们往往往只
39、是同同意执行行一项计计划，但但随后却却没有采采取任何何具有实实质意义义的行动动。而根根据我的的本性，我总是是会在做做出一项项决策之之后马上上对它的的执行情情况进行行跟踪，所以一一旦出现现问题，我就会会马上拿拿起电话话，直接接找到负负责人，并提出出质问：“出什么么问题了了?”因为我我知道，执行是是一个非非常关键键的问题题。对于现在在的许多多领导者者们来说说，他们们眼前的的一个主主要问题题是：他他们总是是认为执执行是属属于战术术层次的的问题，领导者者们总是是会把很很多事情情分派给给别人去去做，因因为他们们认为自自己应该该把精力力投入到到“更大的的”问题上上面。这这种想法法完全错错了。执执行不只只是
40、一个个战术问问题，它它是一门门学问，也是一一个系统统。它必必须充分分融人到到一个公公司的各各个方面面，渗透透到它的的战略、目标和和文化等等各个层层面。组组织的领领导者必必须是积积极的执执行者，他不应应该把所所有的执执行工作作都交给给下属。许多企企业领导导者花了了很多时时间去学学习和宣宣讲最新新的管理理技巧，但由于于对执行行缺乏真真正的理理解和实实践，他他们的这这些理论论和技巧巧很可能能会毫无无意义。这样的的领导者者做的工工作是没没有任何何实际基基础的，犹如在在没有地地基的时时候就开开始造房房子。* * *对于今天天的大多多数企业业领导者者来说，他们所所面临的的最大问问题不仅仅是没有有学会执执行
41、，而而且没有有人向他他们正确确地解释释这一点点。关于于企业管管理的书书可谓汗汗牛充栋栋，你想想学习如如何制定定战略?前辈们们已经总总结出了了足够的的学习资资料，而而且你可可以花钱钱从咨询询公司买买来任何何自己所所需要的的战略性性建议。领导层层培养?这方面面的文件件也是不不胜枚举举。革新新?同样如如此。帮帮助领导导者们落落实计划划的工具具和技巧巧也并不不缺乏，无数的的理论家家们已经经为如何何落实计计划提出出了各种种各样的的观点：变革组组织结构构和激励励系统，商业流流程设计计，提拔拔人员方方法，文文化变革革指导，等等。我们曾经经和许多多没能将将自己的的计划转转变为实实际效果果的领导导交谈过过。他们
42、们常常告告诉我们们自己遇遇到的最最大问题题就是责责任问题题人们们并没有有从事自自己希望望从事的的工作。他们只只是希望望自己能能进行一一点变革革，但到到底需要要改变什什么?他们自自己也不不知道。在这种情情况之下下，本书书的出现现就显得得非常有有必要了了。执行行并非仅仅仅是一一种完成成或者没没有完成成的东西西，它更更多的是是一套具具体的行行为和技技巧，为为了拥有有自己的的竞争优优势，公公司就必必须学会会掌握这这些技巧巧。它本本身就是是一门学学问。无无论是对对大公司司还是小小公司，它都是是成功的的关键所所在。对于企业业领导者者来说，学会执执行将帮帮助你选选择一个个更为强强有力的的战略，事实上上，如果
43、果无法确确保自己己的组织织有足够够的能力力包括括适当的的资源和和人力来执执行计划划的话，你根本本无法制制定出一一份行得得通的计计划。在在一个具具有执行行文化的的企业里里，它的的领导者者们所制制定的实实际上是是一幅具具有指导导意义的的地图，而不是是僵硬的的路线，这就使使得公司司能够在在遇到不不期而遇遇的情况况时做出出及时灵灵活的反反应，领领导者们们所制定定的战略略也将更更加具有有可实践践性。执行可以以为你定定下一切切活动的的基调。它使得得你能够够对自己己所在的的行业发发生的一一切了如如指掌。它是最最好的变变革和过过渡手段段比文文化、哲哲学都要要好。以以执行为为导向的的公司的的变革速速度通常常要快
44、于于其他公公司，因因为它更更接近于于实际情情况。如果你的的企业必必须度过过一段艰艰难的时时光，如如果它必必须应对对变革而而做出重重要的调调整正像眼眼下大部部分企业业所做的的那样，执行的的重要性性就将显显得更加加清晰。执行并不不是一门门高深的的学问，它非常常直接，但前提提是作为为领导的的你必须须积极地地参与到到自己组组织的日日常运营营当中，并诚实实客观地地对待周周围的一一切。无论你是是一家大大公司的的总裁还还是一个个利润中中心的主主管，这这都是非非常重要要的，任任何一位位企业领领导人都都需要掌掌握和领领会执行行的学问问，这也也正是你你建立作作为领导导者威信信的一条条必由之之路。读读完本书书之后，
45、你或许许已经理理解了应应当如何何去执行行这将将成为你你的一个个竞争优优势。如如果你能能够进而而把这些些体会贯贯彻到自自己的企企业运营营当中，那么它它就能够够为你带带来实际际的收益益。* * *本书共分分三部分分，第一一部分包包括第11章和第第2章，我我们将在在这一部部分解释释执行的的学问，它的重重要性，以及它它如何能能将你和和你的竞竞争对手手区分开开来。第第二部分分包括第第3章到第第5章，我我们将说说明执行行的过程程，执行行的一些些基本要要素，同同时我们们还将对对一些最最重要的的问题展展开讨论论：领导导者的个个人特质质、文化化变革的的社会条条件以及及领导者者最重要要的工作作选拔拔和评估估人才。
46、第三部分分包括第第6章到第第9章，这这一部分分将提出出一些具具体的指指导。我我们将对对人员、战略和和运营三三个核心心流程展展开讨论论。具体体来说，我们将将阐述是是什么使使这三个个流程变变得更有有效，以以及每个个流程的的实践是是如何与与其他两两个流程程联系并并整合到到一起的的。第6章讨讨论了人人员部分分，它也也是三个个流程中中最重要要的部分分，如果果这一部部分执行行得好的的话，企企业内部部将自动动形成一一个人才才库，而而且这个个人才库库将具体体形成很很多具有有可执行行性的战战略，并并能够将将这些战战略转化化为操作作计划和和执行过过程中具具体的责责任点。第7章和和第8章讨论论了战略略流程部部分。我
47、我们将阐阐述有效效的战略略规划是是如何将将你从5500 0000英尺的的高空带带回到现现实世界界的：这这个流程程是通过过一个要要素一个个要素的的方式开开发出一一套具体体的战略略，而且且可以保保证每个个要素的的可执行行性都能能得到具具体的测测试。它它还将与与前面讨讨论的人人员流程程联系到到一起。如果企企业提出出的战略略和它背背后的逻逻辑能够够与市场场现实、经济形形势和竞竞争环境境相吻合合的话，人员流流程的实实施也就就相应有有了保障障。也就就是说，企业将将实现“将适当当的人员员分派到到适当的的工作岗岗位上”这一目目标。目目前许多多所谓的的战略存存在的问问题就是是，它们们要么过过于抽象象，要么么只是运运营计划划，而非非真正意意义上的的战略。领导层层和它的的能力可可能并不不搭配：比如说说，一位位领导可可能是一一位营销销和财务务高手，但他却却并不适适合战略略家的角角色。在第9章章，我们们将阐述述这样一一个道理理：如果果不能够够被转化化为具体体行动的的话，再再好的