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1、第一章 组织激励第一节 需要与动机一、需要是指当缺少或期待某种结果而产生的心理状态,涉及对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目的付出努力的意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目的的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工杰出的完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。2、激励的类型:（
2、1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）从激励对象的角度分类:别人激励和自我激励。第二节 激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）归属和爱的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。2、重要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈限度不同而已。（2）未被满足的需要是行为的重要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相称限度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。（4）以上五种层次的需要还可大体分为两大类:
3、前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或因素,而后两者的满足重要靠内在因素。3、在管理上的应用（简朴了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,由于不同人的需要是不同的。（3）该理论还表白,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论1、内容赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除
4、,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素:成就感、别人的认可、工作自身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。赫兹伯格双因素理论表解:2、在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）关系需要（Relation）。（3）成长需要（
5、Growth）。ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,假如较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论1、重要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢可以得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是
6、必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与别人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。杰出的经理的亲和需要相对较弱。2、在管理上的应用在对员工实行激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈限度,以便提供可以满足这些需要的激励措施。有心理学研究表白,杰出经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、重要内容亚当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,并且关心自己和别
7、人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与别人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入涉及员工认为他们带给或者奉献给工作的所有丰富多样的成分员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、发明力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,涉及直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较方法涉及纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（涉及组织内他比和组织外他比）。2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1）改变自己的投入或者产出；2）改变对照者的投入和产出；3）改变对投入或产出的知觉；4）改变参照对象；5）辞职。3、在管理上的应用（1
8、）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并保证不同的员工的投入/产出比大体相同,以保持员工的公平感。（2）由于公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。六、盼望理论（弗罗姆）1、重要内容该理论认为,人们之所以采用某种行动,如努力工作,是由于他觉得这种行为可以在一定概率上达成某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价盼望工具=动机效价:个体对所获报酬的偏好限度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表达。（个人需要多少报酬）。盼望:员工对努力工作可以完毕任务的信念限度,是员工对自己所付出的努力可以在多大限度上决定绩效的估计值,用概率表
9、达。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。工具:员工对一旦完毕任务就可以获得报酬的信念。（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。盼望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。2、在管理上的应用盼望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高盼望和高工具。假如得到报酬的愿望高,但是此外两个估计的概率值都很低,则动机很也许最多也只是中档水平,也就是说,假如盼望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为自身有强化作用,是行为的重要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心
10、理状态。行为矫正是强化理论的应用。第三节 激励理论在实践中的应用一、目的管理1、目的管理的含义和目的设定的过程目的管理的理论基础是激励理论中的目的设立理论。目的管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的并且可以客观衡量的目的。过程:自上而下-自下而上2、目的管理的要素:目的具体化、参与决策、限期完毕、绩效反馈二、参与管理1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、质量监督小组。通常由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的因素,并提出解决方案,然后监督实行。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制 重点1、绩效薪金制
11、的概念将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。计件工资通过拟定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和公司效益（利润）联系在一起。2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力并且乐意奉献出他们的想法和建议的（3）效率提高后所增长的
12、获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设立一个委员会,二是制定一套分享成本减少所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实行。同时,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分派节省下来的这部提成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否可以彼此互相信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。第二章 领导行为第一节 领导理论领导指的是一种影响群体、影响别人以达成组织目的的能力。领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。一、
13、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具有这些特质的人才有也许成为领导。特质理论的局限性:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分因素和结果。二、改变型领导理论美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。（1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完毕以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和处罚来影响员工的绩效。（2）改变型领导:通过更高的抱负和组织价值观来激励他的
14、追随者们,可认为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。如下为交易型和改变型领导者的特性和方法:伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是悲观型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的盼望,有抱负化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者
15、的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。魅力自身是一个归因现象,会随着情境发生变化。可以促使魅力归因的领导特质涉及自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特性和非道德特性四、途径目的理论 途径目的理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思绪,并同激励的盼望理论相结合。该理论认为,领导者的重要任务是帮助下属达成他们的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。该理论认为,领导者的行为假如想要被下属接受,就必须可认为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为领导的
16、激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合；二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯拟定了四种领导行为:(1)指导式领导:让员工明确别人对他的盼望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的规定。(3)参与式领导:积极征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,可以根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。途径目的理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等
17、；二是下属的个人特性,如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。假如一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者重要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:重要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的限度；二是工作结构:重要指的是工作程序化、规范化的限度；三是职权:重要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下
18、的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。六、领导成员互换理论 乔治格雷恩及其同事提出领导成员互换理论,简称LMX理论。领导成员互换理论认为,团队中领导者与下属在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。LMX的推动分为四个阶段:（1）区分领导下属的二元探索；（2）对LMX关系中的特性及其组织含义/结果的调查；（3）对二元合作关系建构的描述；（4）在团队和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也涉及了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。第二节 领导风格与技能领导风格是指领导者在实际
19、领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的初期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的经典的X理论和Y理论,X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做对的的事情”来激励下属。领导的两个重要功能:关心人与工作管理。领导风格既也许是正性的也也许是负性的。一、初期关于领导研究1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童袭击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格可以在相似的组织中产生不同的反映。2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。二、 俄亥俄模式和密西根
20、模式1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更乐意建立互相信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者为了达成目的而在规定或拟定自己与部属的角色时所从事的行为活动,涉及工作任务、工作关系、工作目的。高度工作取向的领导者关注员工的工作,规定维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产
21、取向。员工取向的领导者关注人际关系,积极了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目的的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论可以互相印证,具有很高的效度。三、布莱克和默顿管理方格图四、领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度涉及两个方面:(1)工
22、作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:(1)指导式（高工作低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。(2)推销式（高工作高关系）:领导不仅表现出指导行为,并且富于支持行为。(3)参与式（低工作高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式（低工作低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采用不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（1
23、）技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能:有效地与别人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能解决的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的发展,重要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和盼望。除此之外,培
24、训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。第三节 领导决策决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段发展阶段选择阶段二、决策模型1、经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具有以下特性:l 从途径目的意义上分析,决策完全理性。l 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。l 决策者可以知道所有备选方案。l 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。l 对于概率的计算不存在任何困难性。2、有限理性模型相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模
25、型更加接近现实。该模型认为:(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。(4)可以用相对简朴的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,由于他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异重要体现在限度上,而非质的差异上。3、社会模型与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为重要是
26、由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。此外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增长。产生这种现象的因素重要有四个:（1）项目的特点:出现这种投入增长的重要因素也许是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的解决,都有也许使决策者坚持或者增长错误的行为。（2）心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他也许存在信息加工错误（使用了有偏差的因素或者采用了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施）。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所
27、以继续维持或者增长错误行为。（4）组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会导致同样的结果。三、决策风格两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术自身,还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的限度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不拟定的环境中工作（高模糊耐受性）。两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格:1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术自身。2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会
28、。4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。第三章 组织设计与组织文第一节 组织设计概述一、组织设计的基本内容（一）组织设计是对公司的组织结构及其运营方式所进行的设计,基本内容涉及:（1）组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建公司的组织结构设计,它是依据公司的战略和目的,对组织结构进行的全新设计；二是对现有公司的组织结构设计,它是根据公司的变化和发展目的,对公司原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。（2）保证组织正常运营的各项管理制度和方法设计。这类设计涉及对组织结构运营过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计
29、从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运营制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运营制度设计两个方面。（二）组织结构设计1、组织结构是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义:1）组织结构的本质是公司员工的分工协作关系。2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目的。3）组织结构的内涵是公司员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构重要内容有:职能结构:完毕公司目的所
30、需的各项业务工作,及其比例、关系。层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系。组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致限度。规范性。规范性是指使用规则和标准解决方式以规范工作行为的限度。集权度。集权度是指决策权的集中限度。2、组织结构设计的重要参数:特性因素和权变因素。（1）特性因素（十个）:管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特性的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导
31、作用。专业化限度。指公司各职能分工的精细限度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。地区分布。公司在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。分工形式。即公司各部门的横向分工所采用的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。关键职能。即在公司组织结构中处在中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权限度。规范化。员工以同种方式完毕相似工作的限度。制度化限度。公司中采用书面文献的数量可以反映制度化限度。职业化限度。指公司员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的限度。人员结构。各部门人员、各职能人员在公司职工总数中的比例情况。（2）权变因素:公司环境、公司战略、公司技术
32、、人员素质、公司规模、公司生命周期等。（三）组织设计的程序（1）拟定组织设计的基本方针和原则。（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。（3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。（4）联系方式的设计。是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。这个环节是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。（6）人员配备和培训体系的设计。（7）各类运营制度的设计。（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适
33、应新的情况。二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯一方面使用）1、行政层级模式的决定因素:权力等级分工规章 程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。非个人因素技术能力。决定工作地位的重要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。2、行政层级形式的合用范围 :复杂静态环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）1、职能制的重要特点:职能分工。直线-参谋制。管理权力高度集中 2、职能制的优点: 按职能划分的组织形式有明确的任务和拟定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,互相影响和互相支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的反复,
34、可以对资源最充足地运用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作的技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系可以长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格的控制。3、职能制的缺陷: 狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。公司领导承担重。不利于培养具有全面素质、可以经营整个公司的管理人才。4、职能制的合用范围: 简朴静态职能制结构重要合用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、
35、外部环境比较稳定的公司。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设立具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、矩阵组织形式的优点: 有助于加强各职能部门之间的协作配合。有助于顺利完毕规划项目,提高公司的适应性。有助于减轻高层管理人员的承担。有助于职能部门与产
36、品部门互相制约,保证公司整体目的的实现。3、矩阵组织形式的缺陷:组织的稳定性较差。双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿,用人较多。4、矩阵组织形式的合用范围:复杂动态矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的公司。（四）其他组织形式 事业部制形式1、事业部制组织形式的特点是把公司的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目的的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1）有助于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强公司的活力；（3）
37、有助于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。3、事业部制组织形式的缺陷:（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构反复,会增长费用和管理成本。4、事业部制组织形式的合用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、规定适应性强的大型联合公司或公司。团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何须拥有？”这是虚拟组织的实质。无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。第二节 组织文化一、组织文化的概念组织文化
38、是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简朴地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。二、组织文化的影响因素1）取决于他们的行为方式和管理风格；2）工作群体的特性、管理者和基层主管的领导模式、组织特性、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。三、组织文化的功能:1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要发明出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。2、组织文
39、化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的重要标志和标准。五、组织文化的类型1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视发
40、明发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障局限性。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。重要表现在:（1）组织的制度化。组织的制度化限度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易导致保守和墨守成规。（2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、顺序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化也许不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有助于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。（4）集权限度。集权限度越高,越不
41、利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。（5）招聘制度。员工的多样化限度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化限度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。（6）绩效评估体系。假如公司拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。假如公司希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于减少员工创新的热情。（7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应当过度强调薪酬的功能性意义。第三节 组织
42、变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的因素内部和外部环境的变化。外部环境涉及政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境重要指组织成员的工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺少创新2、组织变革的方法:（1）以人为中心的变革。人员的变革是最主线和最重要的变革；（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,涉及重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；（3）以技术为中心的变革。（4）以系统为中心的
43、变革。3、组织变革的程序:（1）拟定问题。（2）组织诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。二、组织发展概述（一）组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展所包含的观念与针对的目的涉及:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。（二）传统的组织发展方法传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度
44、和行为的技术,重要涉及:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。（三）现代的组织发展方法:1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个公司通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超过顾客的盼望规定而采用的一系列管理措施。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达成全面质量管理的这些规定,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行,并连续地从下向上付诸实行。2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特性:规模小；能力互补；有共同
45、的意愿、目的和工作方法；情愿共同承担责任。第四章 战略性人力资源管理第一节 战略性人力资源管理的概述一、 战略性人力资源管理的产生背景 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。1、战略管理理论的发展 审阅公司内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足公司优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织可以达成目的,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
46、是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过保证组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得连续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目的和依靠核心人力资源建立竞争优势。2、基本观念战略性人力资源管理的重要特性是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,保证员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相称为止。目前并非所有的组织乐意对人力资源进行投资,这重要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。（4）人力资源服务外包的也许性。3、战略性人力资源管理的作用（1）对达成组织的战略和目的提供支持,保证所有的人力资源活动都产生附加值（2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力（3）开发流程使员工的奉献达成最大,对有潜力的员工,进行远景规划（4）在全公司范围内,使每个人的连续学习和发展成为其工作生活的重要内容（5）设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以保证员工学到有关经验（6）通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有技能和态度（7