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1、第四章 管理信息系统规划 本章的主要内容为：本章的主要内容为：系统规系统规划概述划概述、信息、信息系统的战略作用系统的战略作用、信息系统规划的模型与方法、业信息系统规划的模型与方法、业务流程重组务流程重组。1第一节第一节系统战略规划概述系统战略规划概述系统规划概述主要内容包括：系统规划概述主要内容包括：l系统战略规划的内涵系统战略规划的内涵l信息系统规划的工作内容信息系统规划的工作内容l信息系统战略规划的基本步骤信息系统战略规划的基本步骤l系统规划的特点系统规划的特点l系统规划的组织系统规划的组织2l什么是战略规划？什么是战略规划？l为什么要进行信息系统为什么要进行信息系统的战略规划呢？的战略
2、规划呢？3引例：企业利用信息技术的风险引例：企业利用信息技术的风险l福克斯福克斯梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。）系统。即将公司内外根本没有联系的职能部门用计算即将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。加高效。l由于坚信由于坚信ERP系统的潜在利益
3、，在一家享有盛系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的的ERP系统应用者。系统应用者。4引例：企业利用信息技术的风险引例：企业利用信息技术的风险l到了到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理仅仅能够处理2.4的当天订单，而这一目标即的当天订单，而这一目标即使用旧的方法也能达到，且就这点儿业务也常使用旧的方法也能达到，且就这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。常遭遇到信息处理上的问题。l最终，梅亚公
4、司宣告破产，仅以八千万美元被收最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系系统。统。5问题：问题：l福克斯福克斯梅亚公司为什么会失败？是梅亚公司为什么会失败？是ERPERP系系统的原因吗？统的原因吗？l如果是由于如果是由于ERPERP导致福克斯导致福克斯梅亚公司的破梅亚公司的破产，为什么有很多国际大型企业通过产，为什么有很多国际大型企业通过ERPERP实实现了新生？现了新生？6企业信息化建设的风险企业信息化建设的风险l某大型商业集团的老总在企业
5、信息业建设中遇到一些困某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：惑：2000年初在年初在“要么电子商务，要么无商可务要么电子商务，要么无商可务”的形的形势下，曾花费势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用。于是，请求互联网战略专家进直没有发挥实际的作用。于是，请求互联网战略专家进行诊断。行诊断。l专家的意见是：由于专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企现有的电子商务平台和公司的业务
6、严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。子商务进程才能发挥互联网的最大价值。7企业信息化建设的风险企业信息化建设的风险l国家经贸委发布的国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告子商务发展水平综合调查报告表明，虽然企表明，虽然企业普遍重视电子商务，但业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰大多数企业缺乏清晰的战略规划的战略规划，因此，多数企业有利用
7、互联网的，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。愿望和行动，但实际效果并不理想。l在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。该不在少数。8企业信息化建设的风险企业信息化建设的风险cresapMcCormickandpaget公司对美国企公司对美国企业所做的调查结果显示，业所做的调查结果显示，做信息系统规划的公司，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。其信息系统比不做规划的公司要成功。做信息系做信息系统规划的公司，其信息系统与企
8、业组织间能够较统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系：好地联系：l信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。是否适合组织需求。l能使一线与部门经理积极参与系统规划。能使一线与部门经理积极参与系统规划。l信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。9企业信息化建设的风险企业信息化建设的风险l企业信息化建设中的风险主要表现：企业信息化建设中的风险主要表现：没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑有效地应用信息技术
9、进行必要的考虑信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程关心某个单一的核心应用，没有考虑到不同应用关心某个单一的核心应用，没有考虑到不同应用系统之间的关系系统之间的关系新的新的“IT黑洞黑洞”，出现新的，出现新的“数据处理危机数据处理危机”问问题题 10例：加利福尼亚州的混乱（例：加利福尼亚州的混乱（1996年）年）l在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。万美元新计算机站点却处于空闲状
10、态。l社会服务部大厅因缺乏检查几个不同县是否存在重复社会服务部大厅因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。性救济金。l最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资彩给奖法。在投资5600万美元建立一个新的抽彩给奖万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过出的代价超过1亿美元。亿美元。11解决方案解决方案l州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。为
11、了保证州政州政府需要制定一个满足全州总体需求的系统规划。为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管主管John。l首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息需求的识别上。是着眼于对特殊信息需求的识别上。l在一年时间中，加利福尼亚的在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了个机构共筹集了25亿美
12、元用于信亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。点的系统需求。l作为州级作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。成功因素的信息需求。12l州州IT预算分委员会前主席预算分委员会前
13、主席DebraBowen说说“州内的问题之州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流一是各机构之间的信息不能相互交流”。l福利救济金的发放分别由福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统，围的自动福利发放救济系统，l该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。济金。l该系统通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信该系统通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州
14、政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。l该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。方面的要求。解决方案解决方案13结论：结论：企业信息系统战略规划的设计，企业信息系统战略规划的设计，关系到信息系统建设的成败，关系到信息系统建设的成败，关系到企业的长远发展。关系到企业的长远发展。14一、系统战略规划的内涵一、系统战略规划的内涵1、信息系统规划的定义、信息系统规划的定义l规划规划通常指关于一个组织的发展方向、环境条件、长期目通常指关于一个组织的发展方向、环境条件、长期目标、重
15、大政策与策略等方面的长远计划。标、重大政策与策略等方面的长远计划。l战略规划战略规划是在开发系统之前，首先做出的对整个系统进行是在开发系统之前，首先做出的对整个系统进行的全面规划，通过战略规划设计出新系统的总体框架，确的全面规划，通过战略规划设计出新系统的总体框架，确定新系统的总目标，用于指导整个信息系统的开发。定新系统的总目标，用于指导整个信息系统的开发。l信息系统规划信息系统规划是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统、以及这些信息系统的实施提供这些必需信息的信息系统、以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向
16、组织中信息系统发等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。展远景的系统开发计划。15l指出信息系统开发的方向，确定开发能够达到的目标；指出信息系统开发的方向，确定开发能够达到的目标；l确定系统开发的总体政策和策略；确定系统开发的总体政策和策略；l做出人，财，物的总体安排，工作的阶段进度计划等做出人，财，物的总体安排，工作的阶段进度计划等各种计划和安排；各种计划和安排；l建立建立MIS总体结构，确保信息系统开发的整体协调性，总体结构，确保信息系统开发的整体协调性，避免开发的孤立性或重复性；避免开发的孤立性或重复性；l预测未来发展，提供系统今后的发展，研究方向和准预测
17、未来发展，提供系统今后的发展，研究方向和准则。则。2、信息系统战略规划的任务、信息系统战略规划的任务163、信息系统战略规划的基本内容、信息系统战略规划的基本内容回答以下四个问题：回答以下四个问题：l我们要求做什么？我们要求做什么？Whatdowewanttodo？l我们可以做什么？我们可以做什么？Whatmightwedo？l我们能做什么？我们能做什么？Whatcanwedo？l我们应当做什么？我们应当做什么？Whatshouldwedo？174、信息系统规划的意义、信息系统规划的意义l系统规划是系统开发的前提条件系统规划是系统开发的前提条件l系统规划是系统开发的纲领系统规划是系统开发的纲领
18、l系统规划是系统开发成功的保证系统规划是系统开发成功的保证l系统规划是系统验收评价的标准系统规划是系统验收评价的标准18二、信息系统规划的工作内容二、信息系统规划的工作内容图图4.1信息系统规划的三阶段模型及可用方法信息系统规划的三阶段模型及可用方法战略计划战略计划制定总体制定总体结构方案结构方案资源分配资源分配规划活动规划活动的三个阶段的三个阶段可用的方法可用的方法 战略规划委员会战略规划委员会 依组织环境制定依组织环境制定ISIS战略战略 战略信息系统规划方法战略信息系统规划方法 战略的选择模式战略的选择模式 企业系统规划企业系统规划(BSP)(BSP)战略信息规划战略信息规划(SIP)(
19、SIP)关键成功因素关键成功因素(CSF)(CSF)战略集转化法战略集转化法(SST)(SST)比较成本比较成本/利益利益 应用系统组合应用系统组合 内部计价内部计价 PERTPERT计划法计划法 甘特进度图甘特进度图19三阶段模型三阶段模型l信息系统规划的三阶段模型：信息系统规划的三阶段模型：战略计划、信息需求分析、资源分配战略计划、信息需求分析、资源分配三个阶三个阶段。它阐明了战略规划的制定活动和各活动的顺序，以及在各活动中可选段。它阐明了战略规划的制定活动和各活动的顺序，以及在各活动中可选用的一些方法。用的一些方法。战略计划阶段战略计划阶段l主要任务：主要任务：使信息系统的战略域整个组织
20、的战略和目标协调一致使信息系统的战略域整个组织的战略和目标协调一致l主要方法：主要方法：组织计划引出法、战略栅格表法、战略目标集转换法；组织计划引出法、战略栅格表法、战略目标集转换法；信息需求分析阶段信息需求分析阶段l主要任务主要任务：确定组织的：确定组织的主要信息需求主要信息需求，形成信息系统的，形成信息系统的总体结构方总体结构方案案，安排项目开发计划，安排项目开发计划l主要方法：主要方法：企业系统规划法、关键成功因素法；企业系统规划法、关键成功因素法；资源分配阶段资源分配阶段l主要任务主要任务：制定为实现开发计划而需要的硬软件资源、人员、技术、：制定为实现开发计划而需要的硬软件资源、人员、
21、技术、服务、资金等计划，提出整个系统的概算；服务、资金等计划，提出整个系统的概算；l主要方法：主要方法：可用成本可用成本/效益比较法等。效益比较法等。20三、信息系统战略规划的基本步骤三、信息系统战略规划的基本步骤l确定规划性质确定规划性质l收集相关信息收集相关信息l进行战略分析进行战略分析l定义约束条件定义约束条件l明确系统战略目标明确系统战略目标l l提出未来的战略提出未来的战略提出未来的战略提出未来的战略 l l选择开发方案选择开发方案选择开发方案选择开发方案l l确定开发进度确定开发进度确定开发进度确定开发进度l l论证与生效论证与生效论证与生效论证与生效 l目标目标l开发方法开发方法
22、l功能结构功能结构l计划活动计划活动l信息部门的情况信息部门的情况l财务情况财务情况l风险风险l政策政策l人人l财财l物物l功能功能l服务范围服务范围l质量质量l初步框架初步框架l各子系统各子系统的划分的划分l开发顺序开发顺序l开发策略开发策略l开发方法开发方法2122单位单位系统战略规划报告书系统战略规划报告书一、概述（编写目的、背景、定义）一、概述（编写目的、背景、定义）二、系统目标（近期目标、长远目标）二、系统目标（近期目标、长远目标）三、对现行系统的分析三、对现行系统的分析l组织机构、职能、地理分布、概况、功能要求组织机构、职能、地理分布、概况、功能要求l运行情况、资源情况、开发条件运
23、行情况、资源情况、开发条件l存在问题与薄弱环节存在问题与薄弱环节四、建议的新系统四、建议的新系统l新系统的战略目标、规模和总体结构新系统的战略目标、规模和总体结构l系统的信息结构、功能要求、技术指标、性能要求系统的信息结构、功能要求、技术指标、性能要求l新系统可能产生的影响和变革可选择的其它系统方案新系统可能产生的影响和变革可选择的其它系统方案五、投资与效益分析，可行性研究五、投资与效益分析，可行性研究六、系统项目计划（工程进度计划、资源计划）六、系统项目计划（工程进度计划、资源计划）23四、系统规划的特点四、系统规划的特点P97l全局性全局性l高层次高层次l指导性指导性l管理与技术管理与技术
24、结合结合l环境适应性环境适应性24五、系统规划的组织五、系统规划的组织P98l规划领导小组规划领导小组l人员培训人员培训l规定进度规定进度25第二节第二节信息系统的战略作用信息系统的战略作用l要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织要从使用信息系统中获得最大的收益并为组织带来竞争优势必须具备两个条件：带来竞争优势必须具备两个条件：对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争对要解决的商业问题或者想在其中产生竞争优势的商业形势有透彻的认识优势的商业形势有透彻的认识对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有对可获得的信息技术以及该怎样应用技术有较深的了解较深的了解26一、分析基础一、分析基础为为使使信信息息
25、系系统统作作为为竞竞争争武武器器，必必须须先先了了解如何为企业找到战略机会。解如何为企业找到战略机会。波特教授波特教授提出的提出的3个框架包括：个框架包括：l五种竞争力模型五种竞争力模型l三种基本战略三种基本战略l价值链模型价值链模型271、五种竞争力模型、五种竞争力模型l五五种种竞竞争争力力模模型型是是为为判判断断一一个个行行业业的的相相对对吸吸引引力力而而构构建的，表明企业在行业层上面临多个方面的威胁。建的，表明企业在行业层上面临多个方面的威胁。282、三种基本战略、三种基本战略l成本领先战略成本领先战略（美国西南航空公司美国西南航空公司）l产品差别化战略产品差别化战略（两面针两面针）l市
26、场集中化战略市场集中化战略293、价值链模型、价值链模型l将产品将产品/服务的过程分解为包含价值增值的主服务的过程分解为包含价值增值的主要活动和支持（辅助）活动要活动和支持（辅助）活动l研究信息系统在每个活动中的应用研究信息系统在每个活动中的应用l目标目标取得竞争优势取得竞争优势高价值的产品高价值的产品/服务服务低价格（成本）低价格（成本）303、价值链模型、价值链模型l使用价值链模型使用价值链模型31目标：在连接处增加竞争优势目标：在连接处增加竞争优势信息系统的作用信息系统的作用l快速反馈供应，准时制造快速反馈供应，准时制造l高效商务文档处理高效商务文档处理3、价值链模型、价值链模型l将供应
27、商、生产商、分销商、客户连为一个整体将供应商、生产商、分销商、客户连为一个整体供应商供应商价值链价值链公司公司价值链价值链分销商分销商价值链价值链买方价买方价值链值链卖方价卖方价值链值链32案例案例1:1:农夫山泉农夫山泉-背景背景l中国的天然水行业竞争激烈，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百中国的天然水行业竞争激烈，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌。氏、康师傅、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌。l产品包括矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。产品包括矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。l天然水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶天然水的天然水行业的
28、一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶天然水的售价普遍在售价普遍在1 1元元-1.5-1.5元，生产成本往往仅有元，生产成本往往仅有0.50.5元左右。元左右。l不少企业依然过度把重心放到进一步降低成本上。如在生产过不少企业依然过度把重心放到进一步降低成本上。如在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或采用用料更省的轻量罐程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或采用用料更省的轻量罐装瓶等。装瓶等。l但这并不是天然水行业价值链的核心环节，因为成本优势并不但这并不是天然水行业价值链的核心环节，因为成本优势并不是天然水企业的核心竞争力。是天然水企业的核心竞争力。33l定定位位：把把主主打打产产品品定定位位在在
29、矿矿泉泉水水而而不不是是纯纯净净水水。因因为为它它意意识识到到随随着着生生活活水水平平的的提提高高，人人们们对对于于饮饮用用水水的的要要求求不不再再仅仅仅仅停停留留在在干干净净这这个个概概念念上上，而而是是开开始始更更多多关关注注健健康康，富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。l广广告告创创意意：农农夫夫山山泉泉在在市市场场推推广广上上打打出出了了“农农夫夫山山泉泉有有点点甜甜”的的广广告告创创意意，恰恰好好符符合合中中国国人人传传统统意意识识上上把把泉泉水水“甘甘甜甜”等等同同于于水水质质良良好好且且有有益益健健康康的的心心理理暗暗示示，因因此此
30、其其销量和品牌认可度大为提升。销量和品牌认可度大为提升。l结论：农夫山泉是正确理解了天然水行业价值链的核心结论：农夫山泉是正确理解了天然水行业价值链的核心案例案例1:1:农夫山泉农夫山泉-做法做法34l文文具具行行业业是是个个门门坎坎不不高高、竞竞争争激激烈烈的的行行业业，全全国国的的文文具企业有具企业有80008000余家。余家。l大大型型企企业业和和政政府府部部门门对对于于文文具具的的日日益益增增长长的的需需求求，文文具具品品牌牌和和文文具具定定制制服服务务已已经经成成为为了了文文具具行行业业中中核核心心环环节，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。节，而价格（成本）反而并不是第一位的因素
31、。l“大大办办公公”是是针针对对机机构构客客户户的的需需求求而而言言，机机构构客客户户所所需需要要的的文文具具并并不不是是某某几几个个单单品品，而而是是包包括括办办公公所所需需的的品种繁多的办公系列产品。品种繁多的办公系列产品。l齐齐心心文文具具较较早早实实践践了了“大大办办公公”概概念念和和定定制制服服务务概概念念。案例案例2 2：齐心文具：齐心文具-背景背景35l提提供供了了上上千千种种文文具具产产品品，包包括括文文件件管管理理用用品品、办办公公设设备备和和桌上文具等等。桌上文具等等。l齐齐心心文文具具自自身身是是无无法法生生产产全全部部办办公公用用品品的的，它它是是采采用用直直接接生生产
32、产和和集集成成供供货货相相结结合合的的模模式式。即即自自己己生生产产利利润润率率相相对对较较高高的的文文件件夹夹和和碎碎纸纸机机等等产产品品，而而通通过过OEMOEM定定制制自自己己不不生生产产、利润率不高的产品，然后自己做品牌整合。利润率不高的产品，然后自己做品牌整合。l这样机构客户可以通过齐心文具一家就能够满足其所有的这样机构客户可以通过齐心文具一家就能够满足其所有的文具需求。文具需求。l在在“大办公大办公”的经营模式下，齐心文具提供的办公集成的的经营模式下，齐心文具提供的办公集成的毛利会高于文具单品的毛利。毛利会高于文具单品的毛利。案例案例2 2：齐心文具：齐心文具做法做法36l齐齐心心
33、文文具具还还针针对对机机构构客客户户推推出出了了定定制制服服务务，即即根根据据客客户户的的文文件件管管理理需需求求，提提供供最最佳佳的的产产品品组组合合方方案案。例例如如，针针对对会会计计师师事事务务所所这这类类机机构构，提提供供定定制制文文件件管管理理工工具具，包包括括分分客客户户类类型型的的数数据据架架、带带有有条条形形编编码码的的活活页页夹夹等等等等，从从而而便便捷捷客客户户的的文文件件管管理理、查查询询和和追追踪踪。这这类类定定制制服服务务本本质质上上等等同同于于把把自自身身文文具具产产业业链链延延伸伸到到了了客客户户的的工工作作流流程程中中，大大大大加加强强了了客客户户对对其其产产品
34、品和和服服务务的的粘粘性。性。l结论：结论：正确地识别和提升价值链的核心环节正确地识别和提升价值链的核心环节案例案例2：齐心文具：齐心文具做法做法37二、信息系统的战略地位和作用二、信息系统的战略地位和作用1、信息系统战略作用产生的层次：、信息系统战略作用产生的层次：经营范围的重组经营范围的重组经营网络的重组经营网络的重组业务流程的重组业务流程的重组内部集成应用内部集成应用局部应用层局部应用层小小小小大大大大变革阶段变革阶段进化阶段进化阶段企企业业过过程程变变化化的的程程度度渐变性渐变性革命性革命性潜在效益潜在效益38案例：上海三菱电梯有限公司案例：上海三菱电梯有限公司l层次一：局部开发与应用
35、层次一：局部开发与应用1994年起：分期分批引进了年起：分期分批引进了CAD/CAE/CAM系统。系统。1997年：年：SAP/R3销售模块顺利上线，其后，库存、销售模块顺利上线，其后，库存、财务等模块也陆续上线。财务等模块也陆续上线。1998年：年：DocsOpen图档管理系统。图档管理系统。1999年：年：OA特点：特点：l属于不同部门的局部应用，在最小变动业务流程的基础上，属于不同部门的局部应用，在最小变动业务流程的基础上，开展标准化的信息系统应用。开展标准化的信息系统应用。l规范了公司的底层业务处理的流程，规范了大量的基础数据，规范了公司的底层业务处理的流程，规范了大量的基础数据，提高
36、了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间。提高了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间。l但是，这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。但是，这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。39l层次二：企业内部应用集成层次二：企业内部应用集成1999年至年至2001年期间，三菱公司集成年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模系统不同的模块功能；块功能；针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中寻价、报针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统；售中阶段开发了合同的跟踪管价系统和产品配置系统；售中阶段开发了合同的跟踪管理；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常理；售后服务增加了
37、客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统。强的系统。特点：特点：l全面支持了公司订单获取和完成流程，实现了流程的内部集成，全面支持了公司订单获取和完成流程，实现了流程的内部集成，加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率，使客户的满意加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率，使客户的满意度大大提高，给公司带来可观的经济效益。度大大提高，给公司带来可观的经济效益。l内部集成体现在两个层次上，首先是技术集成，特别是数据和内部集成体现在两个层次上，首先是技术集成，特别是数据和网络的互连，其次，是基于业务流程的应用互连。网络的互连，其次，是基于业务流程的应用互连。l但是，真正的难题是企业流程的应用互连。但
38、是，真正的难题是企业流程的应用互连。案例：上海三菱电梯有限公司案例：上海三菱电梯有限公司40l层次三：企业业务流程重组（层次三：企业业务流程重组（BPR）从从1999年下半年起，首先对发货流程进行改造。年下半年起，首先对发货流程进行改造。l运运用用SAPR/3系系统统，在在确确保保收收到到货货款款的的前前提提下下，实实行行一一个个合合同同管管理理部部对对用用户户接接触触，从从多多点点接接触触改改为为单单点点接接触触，减减少少了了因因为为部部门门间间的的协协调而消耗的时间，更加确保发货的准确性和可靠性。调而消耗的时间，更加确保发货的准确性和可靠性。在积累一定的流程改造经验后，又确定了六大方面的业
39、务流程改造。在积累一定的流程改造经验后，又确定了六大方面的业务流程改造。l1 1是以信用管理为核心，进行产品销售、安装、维修保养的业务流程是以信用管理为核心，进行产品销售、安装、维修保养的业务流程重组；重组；l2 2是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购业务流程重组；购业务流程重组；l3 3是以技术创新为核心，进行技术开发管理的业务流程重组；是以技术创新为核心，进行技术开发管理的业务流程重组；l4 4是以用户满意为核心，建立售后服务保障体系；是以用户满意为核心，建立售后服务保障体系；l5 5是以人力资源开发为核心，
40、建立员工综合素质培训体系；是以人力资源开发为核心，建立员工综合素质培训体系；l6 6是以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理。是以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理。到现在为止，三菱的业务流程重组还是一个到现在为止，三菱的业务流程重组还是一个“正在进行时正在进行时”。案例：上海三菱电梯有限公司案例：上海三菱电梯有限公司41l层次四：基于层次四：基于Internet的网络信息化的网络信息化在新世纪中，三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁在新世纪中，三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系，并对其波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系，并
41、对其进行了进行了ERP的培训和教育，拟在不久的将来以租赁的的培训和教育，拟在不久的将来以租赁的方式提供其使用方式提供其使用SAP/R3，通过提高供应商的信息化水通过提高供应商的信息化水平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。在客户关系管理方面，三菱将利用已有的呼叫中心在客户关系管理方面，三菱将利用已有的呼叫中心（CallCenter）与）与MAK系统的集成作为数据采集器，系统的集成作为数据采集器，为为CRM提供数据和分析依据，并为提升产品交付价值、提供数据和分析依据，并为提升产品交付价值、提高客户满意度和忠诚度打下基础。提高客户满意度和忠诚度打下基础
42、。案例：上海三菱电梯有限公司案例：上海三菱电梯有限公司42案例案例:上海三菱电梯有限公司上海三菱电梯有限公司信息化信息化效益效益基于商品化软件的局部开发与应用基于商品化软件的局部开发与应用企业内部应用集成企业内部应用集成业务流程重组（业务流程重组（BPR）基于基于Internet的网络信息化的网络信息化变革范围变革范围关注经关注经营能力营能力关注效率关注效率现在现在信息化层次信息化层次43层次层次层次一：层次一：局部开发与应局部开发与应用用层次二：层次二：内部应用集成内部应用集成层次三：层次三：业务流程重组业务流程重组层次四：层次四：基于基于Internet的网络信息化的网络信息化三菱三菱应用
43、应用特征特征基于基于SAP系统系统的局部模块、的局部模块、OA、CAD开发开发和应用和应用与客户为核心与客户为核心的集成，与生的集成，与生产计划为核心产计划为核心的集成的集成以发货流程重以发货流程重组为起点，将组为起点，将陆续开展六大陆续开展六大流程的重组流程的重组与关键供应商、与关键供应商、客户、维修合客户、维修合作伙伴的联接作伙伴的联接企业管理信息化层次的比较分析企业管理信息化层次的比较分析44层次层次局部开发局部开发与应用与应用内部应用集成内部应用集成业务流程重组业务流程重组基于基于Internet的的网络信息化网络信息化基本基本要点要点运用运用IT实现某实现某个局部功能个局部功能运运用
44、用IT能能力力创创建建企企业业内内的的信信息息平平台台，整整合合各各独独立立的信息系统的信息系统利利用用IT进进行行企企业业内内部部的的流流程程重重组组，提提高高企企业业的的竞竞争争力力，而而不不是是只只做做对对现现有有流流程程的的修修补补和和合合作作伙伙伴伴通通过过企企业业网网络络提提供供产产品品和和服服务务；开开发发IT的的学学习习能能力力以以及及合合作和控制能力作和控制能力企业企业价值价值提高效率提高效率提高效率和效益提高效率和效益提提高高效效率率、效效益益，实实现现内内部部经经营营管管理理模模式式和组织的变革和组织的变革初步形成网络化组织初步形成网络化组织变革变革影响影响在一个职能内在
45、一个职能内仅在几个职能仅在几个职能部门之间部门之间在企业范围内在企业范围内跨组织变革跨组织变革主要主要优势优势相相对对简简单单的的IT开开发发和和应应用用；组组织织变变化化的的阻阻力最小力最小支持全面质量管支持全面质量管理；优化组织流理；优化组织流程以提高效率和程以提高效率和改善提供客户服改善提供客户服务的能力务的能力传统流程阻碍组织为传统流程阻碍组织为顾客提供高价值服务顾客提供高价值服务的能力；从过时的方的能力；从过时的方式中转变到新的商业式中转变到新的商业模式；有先行者优势模式；有先行者优势的机会的机会提高组织在更大范围和提高组织在更大范围和领域内的竞争能力；优领域内的竞争能力；优化组织关
46、系，保持灵活化组织关系，保持灵活快速的反应能力，满足快速的反应能力，满足个性化的用户需求个性化的用户需求企业管理信息化层次的比较分析企业管理信息化层次的比较分析45企业管理信息化层次的比较分析企业管理信息化层次的比较分析层次层次局部开发与应局部开发与应用用内部应用集成内部应用集成业务流程重组业务流程重组基于基于Internet的网络信的网络信息化息化潜在潜在弱点弱点类类似似组组织织复复制制的的可可能能性性；缺缺乏组织学习。乏组织学习。相对于舍弃旧相对于舍弃旧规则采用新规规则采用新规则的组织，采则的组织，采用传统运作规用传统运作规则进行的改善则进行的改善可能只能发挥可能只能发挥有限的作用。有限的
47、作用。如如果果只只是是被被看看作作对对历历史史或或目目前前流流程程的的修修改改可可获获得得的的收收益益是是有有限限的；的；流流程程重重组组可可能能受受到到内内外的阻力外的阻力不同组织之间缺乏良好不同组织之间缺乏良好的合作方式可能造成不的合作方式可能造成不能提供差异化的竞争力；能提供差异化的竞争力；如果内部的系统不完善如果内部的系统不完善将阻碍从外部获取信息将阻碍从外部获取信息资源的能力资源的能力管理管理上的上的挑战挑战如如何何确确定定与与企企业业成成功功最最密密切切的的领领域域；如如何何从从局局部部数数据据管管理理上上升升到到信信息息管管理理，在在到到知知识管理识管理关注流程上的关注流程上的集
48、成和技术上集成和技术上的集成；的集成；明确流程重组的原则；明确流程重组的原则；处处理理好好流流程程重重组组的的管管理理与与组组织织变变革革设设计计和和实施中的变化管理；实施中的变化管理；处处理理好好跨跨部部门门IT基基础础设施建设设施建设明明确确网网络络信信息息化化重重构构的的原则；原则；将将企企业业网网络络信信息息化化重重构构的的重重要要性性提提高高到到战战略略地地位；位；合理调整绩效评价体系合理调整绩效评价体系46企业管理信息化的战略途径企业管理信息化的战略途径信息化信息化潜能潜能局部开发与应用局部开发与应用企业内部应用集成企业内部应用集成业务流程重组（业务流程重组（BPR）基于基于Int
49、ernet的网络信息化的网络信息化信息化层次信息化层次组织组织变革变革效益效益效率效率职能职能职能职能组织组织内部内部之间之间之间之间变革变革范围范围追求追求效率效率关注经关注经营能力营能力47讨论与总结 理论上讲，一个企业可以从两个不同的战略来开展企业管理论上讲，一个企业可以从两个不同的战略来开展企业管理信息化。理信息化。追求效率：追求效率：主要将注意力集中局部应用和内部集成上；主要将注意力集中局部应用和内部集成上；l当企业已有稳固基础，不期望通过彻底重组实现剧烈的企业变当企业已有稳固基础，不期望通过彻底重组实现剧烈的企业变革时，这种途径是非常合理的。革时，这种途径是非常合理的。l由简入难，
50、由浅入深，从比较容易见成效的地方开始。由简入难，由浅入深，从比较容易见成效的地方开始。l不足：不足：可能需要较长的时间，很多不利的观念和方式难以根除；可能需要较长的时间，很多不利的观念和方式难以根除；也很难跨出局限创造新的竞争力和核心能力。也很难跨出局限创造新的竞争力和核心能力。提高经营能力：提高经营能力：主要将注意集中在业务流程重组和企业主要将注意集中在业务流程重组和企业业务网络信息化上。业务网络信息化上。l这种方式比较适合于新兴企业（刚进入市场的企业更好）或者这种方式比较适合于新兴企业（刚进入市场的企业更好）或者面临着重大市场威胁的企业，需要彻底的提高来改变现状。面临着重大市场威胁的企业，