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1、市场销售管理手册目 录第 1 章章 销售部门门的职能与与销售经理理的职责（上上、下）11.1销销售部门的的职能11.2销销售经理的的职责41.3销销售管理的的职能61.4销销售经理的的角色8第 2 章章 销售经理理的知识背背景（上、中中、下）122.1市市场营销122.2财财务基本知知识一八2.3管管理基本原原理282.4经经济基本知知识332.5销销售管理的的职业道德德38第 3 章章 销售经理理的技能（上上、下）433.1商商务活动中中的基本准准则433.2销销售经理的的基本技能能443.3商商务技能453.4言言语沟通策策略513.5非非言语沟通通533.6谈谈判策略553.7管管理下属
2、58第 4 章章 市场调研研（上、中中、下）624.1为为什么要进进行市场调调研624.2市市场调研的的内容644.3市市场调研步步骤684.4市市场调研形形式704.5室室内调研704.6实实地调查734.7问问卷设计764.8客客户调研804.9广广告媒体调调研844.10竞争对手手调研86第 5 章章 销售计划划（上、中中、下）895.1销销售预测895.2销销售预算945.3年年度销售目目标的确定定1005.4销销售定额1025.5销销售计划的的编制1075.6营营销控制110第 6 章章 销售人员员管理（上上、中、下下）1一八6.1销销售人员的的招聘1一八6.2销销售人员的的培训12
3、26.3销销售人员的的激励1256.4销销售人员的的行动管理理1266.5销销售团队建建设一三26.6提提升团队145第 7 章章 客户管理理（上、中中、下）一五47.1销销售过程管管理一五47.2客客户开发一五57.3客客户管理1647.4顾顾客满意度度1647.5客客户服务169第 8 章章 销售管理理控制（上上、下）1748.1目目标管理1748.2工工作绩效与与工作满意意感1798.3绩绩效考核一八18.4销销售人员的的报酬一八38.5销销售人员评评价与能力力开发一八68.6绩绩效评价中中的问题一八8第 9 章章 信息沟通通（上、下下）1909.1信信息沟通的的原则1909.2公公司内
4、部沟沟通渠道1919.3信信息沟通的的方法1949.4信信息沟通的的障碍1979.5信信息沟通的的技巧1989.6垂垂直沟通1999.7横横向沟通2029.8营营销情报系系统204第 10 章 产品策略略（上、下下）20810.1产品组合合20810.2产品的五五个层次20910.3新产品开开发21010.4产品生命命周期2一五10.5品牌策略略2一五10.6产品包装装策略21910.7服务决策策219第 11 章 价格策略略（上、下下）22411.1基本价格格的制定22411.2产品基本本价格的修修订23011.3相关产品品的定价23211.4产品生命命周期与价价格策略23311.5服务的定
5、定价23511.6价格竞争争23711.7网络营销销的价格策策略240第 12 章 分销渠道道（上、下下）24512.1分销渠道道及其结构构24512.2分销渠道道系统的发发展24812.3中间商24912.4分销渠道道的设计与与选择25112.5实体分配配25512.6电子分销销256第 一三 章 促销组合合（上、下下）260一三.1促销组合合260一三.2广告261一三.3人员推销销271一三.4营业推广广273第 14 章 权力营销销和公共关关系（上、下下）27614.1权力营销销27614.2公共关系系27914.3CI系统286第 一五 章 销售创新新（上、下下）295一五.1绿色营
6、销销295一五.2特色营销销296一五.3网络营销销300一五.4数据库营营销305一五.5营销组合合创新309一五.6新经济时时代的销售售经理311第 1 章 销售部门的的职能与销销售经理的的职责（上上、下）德鲁克克在管理理：任务、责责任和实践践一书中中指出，企企业的两项项基本职能能就是：市市场销售和和创新，只只有市场销销售和创新新才产生出出经济成果果，其余一一切都是“成成本”。由由此可见销销售工作在在企业整个个企业中的的重要性。 学习完完本章，你你应该了解解以下内容容： 销销售部门的的主要工作作。 销销售经理的的主要工作作内容。 销销售管理的的基本职能能。 销销售经理的的角色。 1.1 销
7、售部门的的职能销售部部门是企业业的龙头，是是企业最直直接的效益益实现者，在在企业中具具有举足轻轻重的地位位。销售工工作的成功功与否直接接决定企业业的成败。企企业的各项项工作最终终是以市场场为检验标标准。销售售是实现企企业目标至至关重要的的一环。那那么销售部部门是干什什么的呢？销售经理理应该做些些什么工作作？这是作作为一名职职业销售经经理首先应应了解的问问题。本章章主要介绍绍了销售部部门在企业业组织中的的作用和职职能、销售售部门与相相关部门之之间的关系系，以及作作为销售部部门的负责责人，销售售经理应履履行的职责责。 1销销售部门在在整个营销销过程中的的作用 销售是是营销管理理的重要组组成部分，是
8、是连接企业业与市场的的桥梁。 在现在在营销组织织中，通常常有二大职职能部门：一为销售售部，二为为市场部。其其中销售部部在营销组组织中的作作用主要是是： 销售部门直直接与市场场和消费者者相联系，它它可以为市市场分析及及定位提供供依据。 销售售部门通过过一系列的的销售活动动可以配合合营销策略略组合。 通过过销售成果果检验营销销规划，与与其他营销销管理部门门拟定竞争争性营销策策略，制定定新的营销销规划。 销售是是企业活动动的中心，销销售部是企企业“冲在在最前沿的的战士”，在在瞬息万变变的市场上上，销售是是连接企业业与顾客之之间的纽带带，不断地地进行着创创造性的工工作，为企企业带来利利润，并不不断地满
9、足足顾客的各各种需要。销销售部门在在公司整体体营销工作作中承担的的核心工作作是销售和和服务。 2销销售部门的的职能 进行行市场一线线信息收集集、市场调调研工作 提报报年度销售售预测给营营销副总； 制定定年度销售售计划，进进行目标分分解，并执执行实施； 管理理、督导营营销中心正正常工作运运作，正常常业务运作作； 设立立、管理、监监督区域分分支机构正正常运作； 营销销网络的开开拓与合理理布局； 建立立各级客户户资料档案案，保持与与客户之间间的双向沟沟通； 合理理进行销售售部预算控控制； 研究究把握销售售员的需求求，充分调调动其积极极性； 制定定业务人员员行动计划划，并予以以检查控制制； 配合合本系
10、统内内相关部门门作好推广广促销活动动； 预测测渠道危机机，呈报并并处理； 检查查渠道阻碍碍，呈报并并处理； 按推推广计划的的要求进行行货物陈列列、宣传品品的张帖及及发放； 按企企业回款制制度，催收收或结算货货款。 3销售部部门组织类类型及特点点 销售部部门组织模模式的选择择要受到企企业人力资资源、财务务状况、产产品特性、消消费者及竞竞争对手等等因素的影影响，企业业应根据自自身的实力力及企业发发展规划，精精心“排兵兵布阵”，量量力而为，用用最少的管管理成本获获得最大的的经济效益益。 下面介介绍几种常常用的销售售组织模式式。 地域域型组织模模式 这种结结构是指在在最简单的的销售组织织中，各个个销售
11、人员员被派到不不同地区，在在该地区全全权代表企企业业务（结结构图如下下所示）。销销售部的结结构因销售售方式不同同而有所不不同，销售售方式以推推销为主的的销售部的的结构就不不同于专业业销售的销销售部结构构，专业销销售的销售售部的结构构较以推销销为主的销销售部的结结构更密集集、更深入入、更庞大大。 在该组组织模式中中，区域主主管权力相相对集中，决决策速度快快；地域集集中，相对对费用低；人员集中中易于管理理；在区域域内有利于于迎接挑战战。 区域负负责制提高高了销售员员的积极性性，激励他他们去开发发当地业务务和培养人人际关系，但但销售员要要从事所有有的销售活活动，技术术上不够专专业，不适适应种类多多、
12、技术含含量高的产产品。 在我国国，因地域域辽阔，各各地区差别别极大，所所以大部分分企业都采采用地区性性销售经构构，各区域域主管负责责该地区所所有企业产产品的销售售。从组织织基层开始始，经销商商向销售员员负责，后后者则向区区域主管负负责。 在制定地区区结构时，企企业要分析析一些地区区特征：该该地区便于于管理；销销售潜力易易估计；能能节省出差差时间；每每个销售员员都要有一一个合理充充足的工作作负荷和销销售潜力。通通过对地区区规模和市市场形状的的衡量以满满足这些特特征。 区域分分支机构可可以按销售售潜力或工工作负荷加加以划定。每每种划分法法都会遇到到利益和代代价的两难难处境。具具有相等的的销售潜力力
13、的地区给给每个销售售员提供了了获得相同同收入的机机会，同时时也给企业业提供了一一个衡量工工作成绩的的标准。各各地销售额额长时期的的不同，可可假定为是是各销售员员能力或努努力程度不不同的反映映。销售员员受到激励励会尽全力力工作。 但是，因因各地区的的消费者密密度不同，具具相同潜力力的地区因因为面积的的大小可能能有很大的的差别。被被分派到大大城市的销销售员，用用较小的努努力就可以以达到同样样的销售业业绩。而被被分到地域域广阔且人人烟稀少地地区的，就就可能在付付出同样努努力的情况况下只取得得较小的成成绩，或作作出更大的的努力才能能取得相同同的成绩。 一个较较好的解决决办法是，给给派驻到边边远地区的的
14、销售员较较高的报酬酬，以补偿偿其额外的的工作。但但这削减了了边远地区区的销售利利润。另一一个解决办办法是，承承认各地区区的吸引力力不同，分分派较好或或较高级的的销售员到到较好的地地区。 区域由由一些较小小的单元组组成，如市市或县，这这些单元组组合在一起起就形成了了有一定销销售潜力或或工作负荷荷的销售区区域。划分分区域时要要考虑地域域的自然障障碍、相邻邻区域的一一致性、交交通的便利利性等等。许许多企业喜喜欢区域有有一定形状状，因为形形状的不同同会影响成成本、覆盖盖的难易程程度和销售售队伍对工工作的满意意程度。比比较常见的的区域有圆圆形、椭圆圆形和楔形形。现今，企企业可以使使用电脑程程序来划分分销
15、售区域域，使各个个区域在顾顾客密度均均衡、工和和量或销售售潜力和最最小旅行时时间等指标标组合到最最优。 该组织模式式较适合中中、小企业业，本书中中所谈及的的销售管理理皆以此模模式为范例例。 产品品型组织模模式 销售员员对产品理理解和重要要性，加上上产品部门门和产品管管理的发展展，使许多多企业都用用产品线来来建立销售售队伍结构构。特别是是当产品技技术复杂，产产品之间联联系少或数数量众多时时，按产品品专门化组组成销售队队伍就较合合适。例如如，乐凯企企业就为它它的普通胶胶卷产品和和工业用胶胶卷及医用用胶卷配备备了不同的的销售队伍伍。普通胶胶卷销售队队伍负责密密集分销的的简单产品品，工业用用和医用胶胶
16、卷销售队队伍则负责责那些需一一定技术了了解的产业业用品。 这种结结构方式生生产与销售售联系密切切，产品供供货及时，适适合技术含含量高、产产品种类多多的企业。但但由于地域域重叠，造造成工作重重复，成本本高。 如果企企业各种产产品都由一一个顾客购购买，这种种队伍结构构就可能不不是最好的的。例如，庄庄臣企业有有好几个产产品分部，各各个分部都都有自己的的销售队伍伍。很可能能，在同一一天好几个个庄臣企业业的销售员员到同一家家医院去推推销。如果果只派一个个销售员到到该医院推推销公司所所有产品，可可以省下许许多费用。 顾客型组织织模式 企业也也可以按市市场或消费费者（既顾顾客类型）来来组建自己己的销售队队伍
17、。例如如一家兼容容计算机厂厂商，可以以把它的客客户按顾客客所处的行行业（金融融、电信等等）来加以以划分。 按市场场组织销售售队伍的最最明显优点点是每个销销售员都能能了解消费费者的特定定需要，有有时还能降降低销售队队伍费用，更更能减少渠渠道摩擦，为为新产品开开发提供思思路。 但当主主要顾客减减少时会给给公司造成成一定的威威胁。 复合合型销售结结构 如果企企业在一个个广阔的地地域范围内内向各种类类型的消费费者推销种种类繁多的的产品时，通通常将以上上几种结构构方式混合合使用。销销售员可以以按地区产产品、产品品市场、地地区市场等等方法加以以组织，一一个销售员员可能同时时对一个或或多个产品品线经理和和部
18、门经理理负责。 4销销售部门在在公司中的的位置 销售经经理必须很很关心公司司的组织结结构，因为为它帮助你你完成工作作。销售经经理定时要要和公司本本部联系，要要和不同的的部门及公公司层级接接触，譬如如财务部门门、市场部部、运输部部门等。另另外和生产产、研究开开发、行政政及其他部部门也有不不经常但稳稳定的接触触机会。只只有这样才才能保证客客户能受到到满意的服服务。1.2 销售经理的的职责1销销售经理职职能 需求求分析、销销售预测； 确定定销售部门门目标体系系和销售配配额； 销售售计划和销销售预算的的制定； 销售售队伍的组组织； 销售售人员的招招募、培训训； 确定定销售人员员的报酬； 销售售业绩的评
19、评估； 销售售人员行动动管理； 销售售团队的建建设。 2销销售经理的的责任 对销销售部工作作目标的完完成负责； 对销销售网络建建设的合理理性、健康康性负责； 对确确保经销商商信誉负责责； 对确确保货款及及时回笼负负责； 对销销售部指标标制定和分分解的合理理性负责； 对销销售部给企企业造成的的影响负责责； 对所所属下级的的纪律行为为、工作秩秩序、整体体精神面貌貌负责； 对销销售部预算算开支的合合理支配负负责； 对销销售部工作作流程的正正确执行负负责； 对销销售部负责责监督检查查的规章制制度的执行行情况负责责； 对销销售部所掌掌管的企业业秘密的安安全负责。 3销售经经理的权限限： 有对对销售部所所
20、属员工及及各项业务务工作的管管理权； 有向向营销副总总报告权； 对筛筛选客户有有建议权； 对重重大促销活活动有现场场指挥权； 有对对直接下级级岗位调配配的建议权权和作用的的提名权； 对所所属下级的的工作有监监督检查权权； 对所所属下级的的工作争议议有裁决权权； 对直直接下级有有奖惩的建建议权； 对所所属下级的的管理水平平、业务水水平和业绩绩有考核权权； 对限限额资金有有支配权； 有代代表企业与与政府相关关部门和有有关社会团团体联络的的权力； 一定定范围内的的客诉赔偿偿权； 一定定范围内的的经销商授授信额度权权； 有退退货处理权权； 一定定范围内的的销货拆让让权。 案例： 某化工公司司销售部责责
21、任某化工工公司是生生产销售卫卫生面材的的，销售经经理谢先生在与与客户的接接触中发现现客户经常常抱怨几件件事：（11）该材料料在生产线线上加工时时，对员工工的技术要要求较高，拉拉力太大或或太小都会会影响最终终产品的质质量，同时时在调试的的过程中也也增加了材材料的浪费费；（2）售出的的材料质量量不稳定；（3）时有交交货不准时时的现象。面面对这种现现象，谢经经理组织了了一次部门门会议，征征求各销售售人员的意意见。销售售员王某认认为这几个个问题都不不是本部门门所能解决决的，最多多只能把情情况反映上上去。张某某认为应该该直接与生生产部，技技术部和运运输部联系系，以取得得相关部门门的支持。其其他几个销销售
22、员也认认为这不是是销售部的的责任。作作为销售经经理，你应应该如何去去做呢？ 谢经理理在仔细考考虑之后，决决定以书面面报告的形形式直接向向总经理汇汇报。总经经理李先生在看看到报告后后，立即把把营销副总总经理郑先生找来来，要他负负责解决这这些问题。郑郑总看了报报告后把销销售经理谢谢先生找来来，首先责责备为什么么不向他报报告，后又又指示销售售经理与相相关部门直直接联系以以解决这些些问题。 谢经理理根据郑副副总的指示示先后与储储运部、生生产部、供供应部、财财务部进行行联系，得得到如下答答复： 储运部部：“因为为没有成品品，生产跟跟不上，找找生产部门门去。” 生产部部：“原材材料供应不不及时，影影响生产
23、进进度，找供供应部门去去” 供应部部：“没有有足够的资资金，找财财务部。” 财务部部：“因为为销售部回回款不力，应应收款占用用大量资金金。” 技术部部：“可以以为客户提提供技术支支持。” 质管部部：“质量量控制太严严，更无法法交货。” 问题绕绕了一圈，又又回到谢经经理这里，可可谢经理也也有话说：“不就是是这些问题题，客户才才不按期付付款的呀！” 谢经理现现在该怎么么做呢？ 问题提提示： 1、问问题的关键键在什么地地方？ 2、作作为销售经经理，如何何尽守职责责？ 3、试试指出谢经经理下一步步行动方向向？ 1.3 销售管理的的职能销售经经理作为销销售部门的的领导管理理者，你要要注意发挥挥管理四大大
24、基本职能能。管理的的基本职能能可以概括括为计划、组组织、领导导、控制。 1计计划 计划是是所有管理理职能中最最重要的功功能之一。切切实可行而而又富有挑挑战性的计计划是其他他工作顺利利开展的前前提。若计计划做得不不好，那么么，你在接接下来的组组织、领导导、控制等等工作中，就就会陷于被被动。 要制定定好销售计计划，首先先你要了解解公司总体体战略计划划及营销战战略计划，因因为如果没没有战略目目标，销售售部门的工工作也就没没有方向或或者偏离公公司的战略略方向。只只有知道了了目标是什什么，才可可能对工作作做出计划划，并率领领整个部门门沿着正确确的方向前前进。计划划的主要有有以下骤： 环境境与形势分分析
25、做为销销售经理，你你要清楚地地知道：与与竞争对手手相比，你你有哪些优优势，竞争争对手有哪哪些优势；你的劣势势是什么，竞竞争对手的的劣势是什什么；在市市场中你有有哪些机会会，你面临临的威协有有哪些。 SWOOT分析是是个很好的的方法，即即全面分析析企业及其其竞争对手手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）。 企业常见的的竞争优势势有： 成本优优势 本公司司的生产制制造或其他他营运成本本，相对于于其他企业业较低，就就形成成本本优势。成成本低，公公司的产品品在定价上上较有竞争争力，这是是一般企业业追求的重重要竞争优优势之一。
26、 品质优优势 一般产产品或服务务都有高、中中、低等不不同的质量量等级，如如果质量好好而且被消消费者认同同，那这种种产品或服服务的质量量就成为一一种优势。因因为消费者者可能会愿愿意多花一一些钱来购购买这种产产品，或在在相同价格格下，愿意意多消费一一些。 品牌优优势 这种优优势不会是是与生俱来来的，想要要拥有这种种优势，通通常企业都都已投入了了很多努力力，如广告告的投入、各各项促销活活动的推出出，以及公公益活动的的参与；建建立一个广广受欢迎的的品牌，是是一件很困困难的事，但但在建立之之后会成为为最珍贵的的优势。 效率优优势 也称生生产力优势势。生产效效率或经营营效率越高高，其相对对的成本越越低，对
27、竞竞争自然有有好处。通通常，企业业员工精简简和素质高高比较拥有有效率优势势。 规模优优势 规模大大是指市场场规模大，营营业额大以以及市场占占有率大。企企业占有率率大，并且且具有规模模经济，就就具有了成成本优势。 如果这这家公司的的产品并不不是那种具具有规模经经济的产品品，市场占占有率大，仍仍然十分有有利。通常常市场上的的第一品牌牌或大品牌牌，在销售售、促销、铺铺货上都有有很多便利利；单单以以登广告来来说，登一一次广告，摊摊销在每一一个产品身身上的广告告费用就少少，这又形形成另一项项成本优势势，也是另另一种形式式的规模经经济。 技术优势 某些企企业在市场场上竞争，靠靠的不是成成本与质量量，而是拥
28、拥有别人没没有的技术术，这种技技术或许来来自外国的的授权，或或许来自自自己的研究究开发。有有独到的技技术，通常常表示这家家企业可以以生产出别别人所不能能生产的产产品，还可可能可以创创造一项独独门生意，这这家公司的的技术也可可能生产出出成本最低低或质量最最高的产品品，从而拥拥有成本优优势和质量量优势。 员工优优势 员工的的素质高低低与凝聚力力的高低也也会影响到到企业产品品或服务的的效率。自自觉性高的的员工，可可减少公司司的管理成成本，认真真负责又能能集体合作作的员工，可可减少浪费费，提高效效率。 销售经经理通过进进行SWOOT分析，就就可以清楚楚知道你公公司的优势势是什么，如如何加强；劣势是什什
29、么，如何何克服；市市场中的机机会在哪里里，如何抓抓住；市场场中的威胁胁又是什么么，如何避避免。 做好好销售预测测、制定销销售目标 根据SSWOT分分析的结果果，你就可可以制定详详细可行的的销售预测测和具体的的销售目标标。不过，制制定目标时时要注意有有目的、实实施计划、资资源配置、日日程表等，总总之要具体体，可衡量量，切合实实际以便可可以按时完完成。 制定定部门的目目标体系 要实现现远景目标标就必须制制定部门的的目标体系系，每一个个目标都顺顺利地实现现了，销售售目标也就就实现了。 制定定具体的行行动计划 所有的的销售方案案，都要作作出具体的的行动计划划，并定期期加以检查查。 2组组织 在当今今市
30、场环境境急速变化化的压力下下，企业内内组织结构构的发展变变化是将是是革命性的的。那些成成功的调整整组织结构构的公司将将向成功迈迈进，而那那些不能调调整的公司司将面临失失败。组织织结构直接接影响企业业适应环境境变化的能能力。销售售部门的组组织结构更更是如此。 销售组组织结构对对企业满足足顾客需求求的能力有有重要的影影响。同时时，销售组组织的设计计还影响运运营的成本本。所以，在在影响公司司的盈利能能力的收入入和成本两两方面，销销售组织结结构都具有有重要的作作用。销售售组织设计计还影响部部门内的人人员之间的的关系。往往往组织的的设计对信信息沟通考考虑不足。正正确的销售售组织结构构不能保证证销售的成成
31、功；但不不正确的的的销售组织织一定会阻阻碍成功。尽尽管各种组组织是千差差万别的，但但任何一个个运行顺利利的组织的的结构，都都有一定的的共同特征征。一般组组织结构设设计应遵循循以下原则则： 层次次原则。从从组织的低低层向上，每每一个层次次上的每一一个职位都都是他上一一层次的某某个职位的的下属。 统一一指挥。组组织中没有有一个人同同时有两个个顶头上司司。矩阵组组织是一个个例外，但但矩阵组织织只在特定定的环境下下采用。 管理理幅度。向向一个上级级直接汇报报的下属人人数应该适适当的控制制。一般而而言，主管管的直接下下属36人比较合合适。管理理幅度的大大小应该根根据工作的的复杂性、主主管的能力力以及其他
32、他因素来确确定。 直线线与参谋。直直线机构完完成组织的的主要职能能，而参谋谋机构则给给直线机构构提供支持持、建议和和服务。这这两种职能能的分开有有利于提高高工作效率率和保证组组织中的工工作不陷于于文山会海海。 专业业化。工作作的设计应应该不重叠叠。当员工工只从事某某一项工作作时，他会会更加熟练练和有效率率。这样可可以提高整整个组织的的效率。传传统的管理理理论提出出四种工作作细分的方方法：目标标、过程、客客户类型和和地理位置置。 3领领导 为了保保证销售业业务的正常常运作，你你需要对所所有的销售售员进行领领导，指导导他们做什什么、如何何做、为什什么做和什什么时候做做。如果要要想销售员员的行动取取
33、得理想的的成效，你你要设法让让他们建立立共识，赋赋予他们责责任心和使使命感，销销售员也应应当确切地地知道公司司对他们的的要求。所所以要确保保销售员了了解公司总总体销售目目标、他们们必须做哪哪些具体工工作和要求求他们达到到什么标准准。 知道了了工作的原原因可使销销售人员更更有效地依依照工作程程序和标准准开展工作作。他们若若明白了自自己行动的的目的，就就能更加积积极地发挥挥主动性。 在指挥挥销售员工工作时，你你要能够领领导销售员员沿着正确确的方向前前进，身先先士卒，还还要有亲和和力，并且且对部下要要多褒少贬贬，以激励励销售员做做得更好。 4控控制 为落实实计划和完完成目标，你你要时刻关关注销售员员
34、和业务的的发展动向向，并制定定各种衡量量基准，掌掌握情报回回馈，通过过追踪考核核来对整体体销售业务务与人员进进行控制。同同时，你还还应了解计计划正在如如何进行，并并在必要时时做一些调调整，包括括对销售员员增加工作作压力或进进行制止，以以防止销售售员做出愚愚蠢或危险险的事来等等等。 良好的的信誉与服服务对公司司来说至关关重要，树树立好的公公司形象要要花很长时时间，而毁毁掉良好形形象只需几几分钟。因因此要认真真监视和控控制产品及及企业销售售的整体服服务质量。 所以，你你要能做到到全面了解解企业状况况、密切注注意各项细细节、定期期评估绩效效、判断员员工如何表表现，并注注意重点管管理等。1.4 销售经
35、理的的角色1人人际关系方方面的角色色 “头头”的角色色 这是销销售经理所所担任的最最基本的最最简单的角角色。经理理由于其正正式权威，是是一个部门门的象征，必必须履行许许多这类性性质的职责责。这些职职责中有些些是例行公公事，有些些带有鼓舞舞人心的性性质，但全全都涉及人人际关系的的活动，而而没有一项项涉及重大大的信息处处理或决策策。在某些些情况下，销销售经理参参与是公司司制度所要要求的，如如签署部门门的文件；在另一些些情况下，经经理的参与与则是一种种社会的需需要，如主主持某些事事件或仪式式。 领导导者角色 销售经经理作为一一个销售部部的正式负负责人，要要负责对下下属进行激激励和引导导，包括对对下属
36、中的的雇用、训训练、评价价、报酬、提提升、表扬扬、干预以以至解雇。部部门的节奏奏通常是由由销售经理理来决定的的，销售部部工作是否否卓有成效效决定于销销售经理向向部门注入入的力量和和远见。销销售经理的的无能或疏疏忽往往使使部门的工工作处于停停滞不前的的状态。作作为领导者者的角色的的重要目的的是把部门门成员的个个人需求同同部门目标标结合起来来，以便促促进有效的的工作。 联络络者的角色色 联络者者角色涉及及的是销售售经理同他他所领导的的部门以外外的无数个个人和团体体维持关系系的重要网网络。销售售经理通过过各种正式式的和非正正式的渠道道来建立和和维持本部部门同外界界的联系。这这些渠道有有：参加外外部的
37、各种种会议，参参加各种社社会活动和和公共事务务，与其他他部门的经经理互相访访问或互通通信息，同同与销售有有关的其他他机构的人人员进行各各种正式和和非正式的的交往等。 联络者者角色代表表着销售经经理职务中中一个关键键部分的开开始。经理理通过联络络者角色同同外界联系系。然后，通通过信息传传播者和谈谈判者这些些角色进一一步发展这这种联系，并并获得这种种联系所提提供的好处处和信息。 2信信息方面的的角色 信息息接受者的的角色 销售经经理得到的的信息大致致有以下五五类： 内部业业务的信息息：通过标标准的业务务报告、下下属的特别别报告、对对部门工作作的检查等等获得。 外部事事件的信息息：如顾客客、人事联联
38、系、竞争争者、同行行、市场变变化、政治治变动、工工艺技术的的发展等，他他通过下属属、同业组组织、报刊刊等获得。 分析报报告：他从从各种不同同的来源（下下属、同业业组织或外外界人员）得得到各种不不同事件的的分析报告告。 各种意意见和倾向向：销售经经理通过许许多途径来来更好地了了解他的环环境和获得得各种新思思想。他参参加各种会会议，注意意阅读顾客客的来信，浏浏览同业组组织的报告告，并从各各种联系和和下属对那那里获得各各种意见和和建议。 压力：各种压力力也是信息息的来源，如如下属的申申请和外界界人士的要要求，其他他部门的意意见和社会会机构的质质问等。 信息息传播者的的角色 这是指指销售经理理把外部信
39、信息传播给给他的部门门，把内部部信息从一一位下属传传播给另一一位下属。信信息可分为为两种： 有关事事实的信息息：这类信信息可以用用某种公认认的衡量标标准来判断断是否正确确。销售经经理会收到到许多有关关事实的信信息，并把把其中的很很大部分转转给有关的的下属。 有关价价值标准的的信息：这这类信息作作为信息传传播者的角角色的一项项重要作用用就是在组组织中传递递有关价值值标准的陈陈述，以便便指导下属属正确的决决策。每当当企业中对对重要的问问题进行讨讨论时，都都可由各部部门经理提提出有关价价值标准的的信息。 销售经经理向销售售人员传播播有关事实实的信息或或有关价值值的信息，使使下属了解解情况，便便于对他
40、们们的日常工工作进行引引导。信息息传播者角角色同授权权问题有密密切关系。因因为，要把把处理某些些事务的职职务委托给给下属，就就必须把处处理该事务务的有关信信息传播给给下属。 发言人的的角色 销售经经理的信息息传播者的的角色所面面向的是部部门内部，而而其发言人人角色则面面向外部，把把本部门的的信息向周周围的环境境传播。 销售经经理发言人人的角色要要求他把信信息传递给给两类人：第一个其其直接上级级。第二是是企业之外外的公众。销销售经理只只有把自己己的信息同同他所联系系的人共享享，才能维维持他的联联系网络。同同时，销售售经理的信信息必须是是即时的。 在发言言人的角色色中，销售售经理被要要求在销售售部
41、门中是是一位专家家。由于他他的地位和和信息，销销售经理也也应该拥有有在他那个个部门和行行业的许多多知识。因因此，部门门外的各种种人往往就就销售部门门的工作中中的一些问问题征求销销售经理的的意见。 3决决策方面的的角色 变革革者角色 销售经经理的变革革者角色是是指销售经经理在其职职权范围内内充当本部部门许多变变革的发起起者和设计计者。变革革者角色的的活动开始始于观察工工作，寻找找各种机会会和问题。当当发现一个个问题或机机会以后，如如果销售经经理认为有有必要采取取行动来改改进他的部部门的目前前状况，就就应应该提提出改进方方案，报上上级批准后后组织本部部门进行实实施。 故障排除除者角色 故障有有以下
42、类型型： 下属之之间的冲突突：这是由由于争夺资资源的分配配、个性之之间的冲突突或专业的的重叠引起起的； 部门之之间的冲突突：资源的的损失或有有损失的危危险。 在故障障的排除中中，时机是是极为重要要的。故障障很少在例例行的信息息流程（如如报告）中中被发觉，而而通常采取取“紧急情情报”的形形式由发现现故障的人人上报给经经理。经理理则一般把把排除故障障置于较其其他绝大多多数活动都都优先的地地位。他重重新安排自自己的工作作日程，全全力投入故故障排除工工作，以期期早日解决决，暗争取取有较充裕裕的时间拟拟定出一项项改进性方方案。经理理的故障排排除者角色色有重大的的意义。因因为，排除除故障的决决策会树立立一
43、个先例例，因而部部门今后产产生或大或或小的影响响。 资源源分配者角角色 销售经经理的资源源分配者有有以下三个个部份组成成： 安排自自己的时间间。销售经经理的时间间宝贵的资资源之一。销销售经理通通过时间安安排来宣布布某些问题题的重要性性，因为他他在其上花花了较多的的时间。而而加一些问问题则是不不重要的，因因为他在其其上只花了了很少的时时间或根本本没有花时时间。 安排工工作。销售售经理的职职责是为其其部门建立立工作制度度 要做些些什么事，谁谁到做，通通过什么机机构去做，等等等，这类类决策涉及及基本的资资源分配，一一般是同改改进方案相相联系而作作出的。这这些实质上上就是安排排下属的工工作。这是是一种
44、重要要的资源分分配形式。 对重要决定定的实施进进行事先批批准。这样样他就可以以对资源的的分配维持持连续的控控制。要由由销售经理理来批准的的事项有：由下属拟拟定的改进进性方案，对对较为次要要的故障的的排除措施施，现有程程序和政策策的例外情情况，由下下属谈判的的合同，业业务预算的的要求等。销销售经理保保留销售部部门所有重重要决定的的权力，就就保证他能能够把这些些决定互相相联系起来来，使它们们互相补充充而防止冲冲突，并在在资源有限限的情况下下选用最好好的方案。假假如他的这这些权力分分散了，就就可能导致致不连贯的的决策和不不一致的策策略。 谈判判者角色 对于销销售经理来来说，谈判判者的角色色显然是最最
45、重要的角角色之一。这这些谈判即即包括正式式的商务上上的谈判，也也包括非程程式化的谈谈判。谈判判就是当场场的资源交交易，要求求能参加谈谈判的各种种人有足够够的权力来来支配各种种资源并迅迅速作出决决定。对于于销售经理理来说，很很多谈判场场合都需要要他的参加加并作出决决定。 思考题题： 1你你认为销售售经理有那那些职责？ 2销销售经理与与市场部经经理的区别别？ 3销销售经理与与销售人员员在角色上上有何异同同？第 2 章 销售经理的的知识背景景（上、中中、下）作为销销售经理，必必须掌握必必要的一些些知识。这这些知识有有助于提高高销售管理理的水平，也也是销售经经理的自我我发展的需需要。知识识结构的更更新是每个个销售经