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1、目录招募与配置置人力资源源规划内容容与预测如何招聘聘优秀人才才职务分析析详解知名企业业招聘题大大观(推荐) 职务分析析关键技术术与举例人才素质质测评怎样样进行岗位评估估Emplloyeee turrnoveer coost 人力资源源管理9个问题外企的招招聘程序工作分析析-职位说明明书外企的面面试问题一一招聘问题题参考一招聘面试试样本国企外企企与公务员员的招聘特特点招聘问题题参考二(5方面问) 招聘时用用的笔试面试也在在推销公司司外企老板板喜欢你啥啥? 经典谈薪薪如果婉拒拒录用培训与人力力资源开发发培训概述述一绩效评估估概述漫谈小团团队的激励励培训概述述二绩效评估估内容一人才激励励与翁格玛玛利
2、效应培训需求求分析绩效评估估内容二激励中的的胡萝卜与与大棒跨部门培培训保持培培训张力绩效评估估的原则激励机制制模型与措措施培训计划划撰写要素素人事决策策与绩效精精神员工激励励-HR经理理的管理艺艺术高质量的的培训绩效评估估方法 (MBO) 激励模型型-理论的选选取对白:培培训与经营营目标绩效评估估方法 (360度度评估) 哪些是激激励因素如何培训训成为公司司的人绩效评估估方法 (平衡计分分法) 如何激励励知识型员员工培训控制制与效果反反馈绩效评估估方法介绍绍How can motiivateeemplloyeees 培养过硬硬的营销技技能关键业绩绩指标介绍绍 (KPPI) 技术持股股的法律实实
3、务绩效考核核的软指标标激励顶峰峰状态管理人员的的开发绩效评估估一案例引爆员工工潜力的110大武器器管理专业业智能职能部门门的考核指指标激励的8种类型量化管理理的误区绩效管理理中的沟通通技术西方经理理人员激励励分析人的潜能能开发绩效评估估中的典型型误差The 7Cs of ssucceess 制定绩效效改进计划划招聘还是是人才管理理如何走出出绩效考核核的失败某公司绩绩效考核的的能力开发发制度工资报酬工资设计计一招行谈薪薪酬如何让让人更满意意革新福利利制度工资设计计二薪酬管理理中的格雷欣法法则 如何让马马儿跑得更更快(谈奖励) 工资设计计三薪酬谈判判薪酬设计计五种新模模式薪酬不仅仅仅是补偿偿影响薪
4、酬酬的因素薪酬设计计的导向原原则薪酬指标标的量化职能工资资职务工资资非薪酬制制度的几个个纬度财务监控控与薪酬激激励年薪制操操作难点与与对策薪酬实务务(起薪加薪薪与销售薪薪酬) 薪酬体系系的诊断与与评估个人所得得税与各省省市工资税税前扣除数数职务分析析与职务说说明(推荐) 劳资关系与与雇员保障障留住关键键人才企业业文化与团团队管理员工需求求与赢取员员工忠诚团队领袖袖与影响团团队的因素素留心经典典团队建设设案例留心小案案例团队的敌敌人警惕辞职职防恶招团队的管管理如何处置置不称职员员工人才流动动疏? 堵? 人员的去去留决策与与离职处理理反思人员员流失离职面谈谈优秀人员员为什么离离开? 如何培训成成为
5、公司的的人职位说明及及职业必备备要向新员工工详细说明明职位说明明书上的有有关条款，你你需要向新新员工描述述出恰当的的工作行为为，并做出出示范，制制定日程安安排，并在在规定的时时间内让新新员工掌握握工作方法法和工作技技能，并在在规定的时时间内让新新员工掌握握工作方法法和工作技技能，要接接受新员工工提出的问问题并给予予必要的指指导。对于于绩效考核核、晋职、加加薪等规定定也要详加加说明。所所谓职业必必备是指员员工应掌握握的在具体体工作中的的同事的联联络、上司司的管理风风格、必要要的保密要要求、公司司中的一些些行话等。法律文件与与规章制度度法律文件是是指带动合合同、公司司的身份卡卡、钥匙、考考勤卡、社
6、社会保障等等方面基于于法律和有有关规定而而签署的文文件。规章制度是是新员工工工作和行为为的准则，有有关员工工工作和人事事管理方面面的规章制制度必须让让员工了解解，这些通通常裁于内内部刊物或或员工手册册中。新员工将面面临哪些问问题？研究发现，新新员工在进进入企业之之初将面临临如下三个个典型问题题：是否会被群群体接纳？每个人都会会有这样的的感受-进入一个个新环境，是是否会被这这一个小群群体接纳？曾经有一一个性格有有些内向的的女孩子在在刚进入企企业之初对对我说：在学校时时同学们都都说，工作作中的人们们比较难以以相处，我我也看了不不少杂志上上的文章反反映工作中中人际关系系的复杂。我我现在也很很担心，不
7、不知道同事事们会不会会喜欢我，我我是否会被被别人说闭闭话，我的的私人生活活会不会被被别人过分分地干扰。听听说，工作作之初有不不少同学都都为难以与与同事们相相处而换工工作的。但但愿我能幸幸运一点吧吧！ 不难发现，只只有当这个个女孩的上上述疑虑安安全烟销云云散之后，她她才能以一一种愉快的的心情来充充分地展示示她的才智智。公司当初的的承诺是否否会兑现？有不少企业业为了能吸吸引优秀的的人才，在在招聘时许许以美好的的承诺，而而一旦员工工进入公司司，便出现现了虚假的的情况，或或者要求于于员工的条条件过多、给给予员工的的过少。相相对于员工工的工作准准则、企业业的历史及及目标来说说，员工更更加关心自自己的工资
8、资、福利、假假期、发展展前景等。只只有自己的的切身利益益得到保障障之后，他他们才可以以从心理上上接受企业业的文化、融融入公司的的群体中，否否则他们会会表现消极极，即使是是积极的，他他们也是在在准备工作作经验假以以时机而跳跳槽。工作环境怎怎么样？这里所说的的工作环境境既包括工工作的条件件、地点，也也包括公司司的人际关关系、工作作风络等。新新的环境是是吸引新人人的，还是是排斥新人人的？同事事们是否会会主动与新新员工交往往并告诉他他们以必要要的工作常常识和经验验？第一项项工作有人人指导吗？他们是否否完全明白白了自己的的工作职责责？为了完完成工作，他他们得到了了必要的工工作设备或或条件吗？上述问题题直
9、接关系系到新员工工对企业的的评价和印印象。如果上述问问题都得到到了完善的的解决，那么新新员工会尽尽自己的努努力去适应应组织的期期望和要求求，以积极极的工作态态度去投入入新的工作作，而这样样的态度和和绩效会在在工作中不不断地被奖奖励从而被被强化。这这会形成一一个良性的的循环，从从而会出现现一个双赢赢的局面。新员工培训训与发展的的必要性使新员工获获得职业生生活所必需需的有关信信息，开始始适应组织织环境。通过职前培培训活动，新新员工熟悉悉了工作场场所，了解解了企业的的规章制度度和晋升、加加薪的标准准，清楚了了企业的组组织结构和和发展目标标，从而有有利于新员员工适应新新的环境。明确工作职职责，适应应新
10、的职业业运作程序序，掌握一一定的操作作技能，开开始胜任工工作。通过员工手手册、职位位说明书、必必要的参观观活动和一一定的技能能培训，新新员工明确确了自己的的工作任务务、职责权权限和上下下级汇报关关系，适应应了新的工工作流程，对对利用一定定的工作不不再感到陌陌生，从而而有利于新新员工开始始胜任自己己的工作。建立良好的的人际关系系，逐渐被被一定的团团体接纳，增增强员工的的团队意识识与合作精精神。通过参加初初级的沟通通游戏、团团队协作课课程等，使使新员工树树立团队意意识，也使使老员工与与新员充分分接融、相相互交流，形形成良了的的人际关系系。通过一定的的态度改变变和行为整整合活动，促促使新员工工转变角
11、色色，从一个个局外人转转变成为企企业人。新员工或者者从校园步步入企业，或或者从另外外的企业加加入到本企企业，对于于职业的理理解、领导导的概念、职职业生活的的游戏规则则等有着各各自不同的的理解。为为了使企业业的使命得得到贯彻，为为了使企业业的行动目目标和品牌牌得到维持持，企业有有必要将自自己的经营营理念和企企业文化等等融入到员员工的行为为与观念体体系中，从从而使员工工成为本企企业真正的的企业人。为招聘、甄甄选和录用用、职业生生涯管理等等提供信息息反馈。通过岗位培培训，新员员工在招聘聘与甄选活活动中制造的假象会会暴露或者者招聘负责责人的错误误认知和主主观偏见会会得到证实实，而且新新员工也会会充分地
12、表表现自己的的全面形象象，加深了了企业对员员工的了解解，这些都都会给招聘聘、甄选和和职业生涯涯管理等提提供信息反反馈。培训控制与与效果评估估培训的控制制对培训工作作进行有效效的控制，是是指在培训训计划中要要规定培训训课程或活活动的结果果必须达到到什么标准准。所定的的标准既要要切合实际际，又要便便于检查控控制；在确确定达标人人数、成绩绩、出勤率率等数量要要求时，要要尽量量化化。在实施施培训工作作中，培训训部要制定定规章制度度与控制措措施，以监监督培训方方案的贯彻彻落实。培培训部主管管人员还必必须通过旁旁听或参加加有关培训训活动、课课程，监督督检查培训训工作的正正常进行。对培训工作作的控制还还包括
13、，将将受训人员员的参与态态度及成绩绩同奖罚措措施挂钩，以以鼓励员工工积极自觉觉地参加培培训；培训训部定期举举行例会，与与部门主管管或培训员员讨论有关关部门的培培训事宜，听听取有关人人员对培训训工作的建建议、设想想等反馈意意见；切实实做好培训训评估也是是对培训的的一种控制制方法。培训效果的的评价（一一）：评价价方法1. 回任任工作后的的评定方法法（1）结训训后一段时时期，通过过调查受训训者的工作作效益来评评定培训成成效。如结结训后每隔隔六个月，以以书面调查查或实地访访问的方式式，调查受受训后在工工作上的获获益情形。（2）实地地观察受训训职工的工工作实况，评评定培训的的成效。如如根据实地地观察发现
14、现，受过培培训的职工工在工作上上确能表现现出高昂的的工作热诚诚，良好的的工作态度度，高度的的责任心等等，则可认认定培训已已发生效果果。（3）调查查或访问受受训职工的的上下级主主管或下属属，根据所所得意见来来评定培训训的成效。受受训职工回回任工作一一段时间后后，以书面面调查或实实地访问的的方式，了了解受训职职工的上级级主管或下下属对受训训职工在工工作上表现现的看法，如如主管人员员是否认为为受过培训训的职工的的工作有进进步。无论论是主管或或下属的意意见，均为为评定培训训成效的重重要资料。（4）分析析培训职工工的人事记记录评定培培训的成效效。如受过过培训的职职工的绩效效考核较以以前有进步步，缺勤和和
15、请假次数数减少，受受奖次数增增加，则表表示培训对对该职工的的工作积极极性已发挥挥作用。（5）根据据受过培训训与未受培培训的职工工工作效率率的比较来来评定培训训成效。（6）根据据受过培训训的职工是是否达到工工作标准来来评定培训训的成效。（7）根据据可否达到到培训目标标来评价培培训的成效效。如回任任工作后，职职工解决了了培训计划划中预期需需要解决的的问题，或或达到了培培训计划所所规定的要要求，则说说明培训已已产生了效效果。2.培训结结业时的评评定方法（1）应用用学识技能能的测验评评定培训成成效。对参参加测验的的员工在培培训开始和和结束时用用同样的方方式，先后后做两次，把把两次测验验进行比较较。（2
16、）应用用工作态度度调查评定定培训成效效。对参加加培训的职职工，在开开训和结训训时，用同同样的方式式调查职工工对工作的的态度。（3）调查查职工关于于培训的改改进建议。在在结训时把把调查表发发给受训职职工，征求求他们对培培训的意见见，如职工工确能提出出有价值的的改进建议议或其他意意见，则表表示职工对对培训已获获得应有的的重视，并并具有更深深的认识，可可断定培训训已有成效效。（4）记录录培训期间间出席人员员的变动情情况。在培培训期间，可可约定若干干人员为观观察员，平平心静气地地观察培训训的进行情情况及受训训人员平时时对培训工工作的反应应，在结训训时提出观观察报告。（5）根据据主持培训训及协助培培训的
17、人员员的报告来来评定培训训成效。（6）根据据受训人结结训成绩评评定培训成成效。培训效果的的评价（二二）：评价价标准1接受培培训的人员员对培训的的反应。每每一个接受受培训的人人都会对培培训做出效效果好坏的的评价，结结合所有人人员的总体体反应可以以得出对培培训效果的的基本认识识。2对培训训的学习过过程进行评评价。主要要是评价培培训过程中中实施的具具体手段、方方法是否合合理、有效效。培训中中的每一步步学习过程程是否满足足或达到了了培训所提提出的要求求。3培训是是否带来了了人员行为为上的改变变。培训的的目的是提提高能力，而而能力是通通过行为表表现出来的的。因此，评评价培训的的效果就是是要看接受受培训的
18、人人是否在工工作行为上上发生可观观察的变化化，并有利利于工作绩绩效的提高高。4工作行行为改变的的结果是什什么。培训训的最终评评价应该以以组织的工工作绩效为为标准。也也就是说，工工作行为的的改变带来来的是工作作绩效的提提高。如果果培训能够够带来这种种积极效果果，也就可可以说完成成了对人员员实施培训训的目标。培养过硬的的营销技能能培养过硬的的营销技能能要点培养过硬的的营销技能能，以下几几点值得注注意，这一一方面是众众多咨询公公司咨询经经验的总结结，也是本本人在实际际工作中的的深刻体会会，所以拿拿到这里与与大家探讨讨1、从公司司的业绩目目标出发来来驱动营销销能力2、以两三三种营销技技能来主导导本行业
19、3、在人事事方面要有有强硬的决决策，以建建立志在为为客户服务务的营销经经理骨干队队伍4、重新制制定规划，将将市场营销销和公司的的目标紧密密结合起来来5、用“综综合员”保证将你你的营销承承诺传递给给客户6、制定内内部筹资计计划以加快快步伐7、将建立立营销能力力的方案始始终放在总总裁日程的的首位以下是建立立营销能力力的计划推推动业绩改改善的实际际例子, 公司/行动/影响分别别如下：航空公司给某些领域域引进专门门人才；瞄瞄准难以突突破的客户户群；培养养定价和促促销的本领领技能在过去的66年中营业业额增长551%，而而竞争对手手的营业额额增长266%耐用消费品品零售商通过培训、重重新设计流流程和制度度
20、，改进店店内商品筹筹划和售后后服务情况况；增强定定价能力；提高高层层领导的才才干即使在主要要竞争对手手进入市场场后的5年中收入入仍然增加加82%，利利润增加221%快递公司白手起家，建建立营销部部；为一线线送件人员员树立客户户服务的思思想进行投投资面对新的挑挑战者的不不断进入，市市场份额仍仍然维持在在60%以上上电子产品公公司设立新产品品开发流程程和开发要要求；派产产品经理参参加专项培培训仅在2年内内使得收入入翻番医疗保健单单位在价位、品品牌开发、渠渠道管理方方面开展行行动；在上上述四个领领域引入多多个高级管管理人员4年内从每每年损失55%的客户户转变为每每年增加110%的客客户，扭亏亏为盈食
21、品公司对新的客户户群的语气气增长期况况进行研究究；对企业业进行重新新设计，使使得跨部门门的运作更更加紧密5年内销售售回报率得得到改进地区银行进行充足，从从面向地区区的组织管管理转为面面向客户服服务的方式式；从外面面聘请市场场营销主管管修订招聘聘和培训计计划争取到111万名新的的储户，在在核心市场场增加了220%的存存款地区银行进行充足，给给分行以更更大的自主主权；设定定新的衡量量标准；调调整薪酬计计划3年内资产产增长率从从5%变为一三%对大量公司司调研表明明，一个公公司在23项技能能上保持卓卓越，就可可以使企业业赢得巨大大的竞争优优势.管理专业智智能刘韬为什么很多多公司的市市值超过实实际财务价
22、价值很多很很多，诸如如微软、CCiscoo、Oraccle等等等？为什么么象华为、许许继这样的的国内高技技术公司提提出要让人人力资本增增值快于财财务资本增增值的策略略？现在在在对公司的的价值评估估中，已经经越来越有有一种明显显的趋势，物物质资产的的地位在逐逐渐退后，而而以知识、技技术、诀窍窍等为内涵涵的专业智智能价值却却越来越在在受到注重重，尽管专专业智能只只是一种无无形资产。专业智能为为什么如此此重要在我们的经经济生活中中，我们可可以发现，在在诸如软件件、医疗保保健、金融融服务、通通讯以及咨咨询等行业业的企业中中，专业智智能为企业业带来的收收益是非常常明显的，没没有专业智智能这个企企业根本就
23、就无法运转转。即使在在制造行业业，专业人人员们通过过研发、流流程设计、产产品设计、后后勤、营销销、系统管管理活动创创造的价值值，也占企企业价值总总值的绝大大部分。企业核心心能力的源源泉根据麦肯锡锡咨询公司司的观点，所所谓核心能能力是指某某一组织内内部一系列列互补的技技能和知识识的结合，它它具有使一一项或多项项业务达到到竞争领域域一流水平平的能力。它它具有价值值优越性、异异质性、难难模仿性、不不可交易性性与难替代代性。核心心能力是使使企业能持持续开发新新产品和拓拓宽市场的的特性。例例如索尼的的精细技术术，联邦捷捷运公司的的后勤管理理，Merrck公司司研制和开开发新药的的专长，海海尔公司广广告销
24、售和和售后服务务的能力。而而这些技能能与知识的的结合，就就是一个企企业的专业业智能。企业快速速成长的动动力企业的快速速成长来源源于企业内内部资源的的高效运动动。专业智智能作为企企业的无形形资产，它它是无法复复制和转让让的资源，而而且，我们们说，物质质资源能充充分使用，但但企业的专专业智能是是无法耗尽尽的，它有有无穷的开开发潜力，能能够能动地地刺激企业业去扩张、去去发现和利利用那些未未知的、未未被利用的的资源。专专业智能不不仅会随着着经营活动动的进行自自动蓄积起起来，还可可能自发地地、有意识识地去刺激激增长，从从而加速企企业内资源源的蓄积与与运动。企业持续续发展的保保证在如今211世纪“非连贯性
25、性”的新竞争争环境下，锐锐不可挡的的经济全球球化趋势，飞飞速发展的的技术变革革和创新，以以及迅速变变化的差异异化顾客需需求等，构构成企业持持续发展的的重大挑战战。今年你你企业的产产品很好卖卖，明年就就有可能销销不出去，甚甚至整个行行业都面临临萎缩。财财务价值的的大小只能能说明昨天天，企业的的持续发展展来自创新新。“不创新，则则死亡”，企业创创新的动力力与空间来来源于企业业的专业智智能。有效管理专专业智能2雇用最优优秀的员工工许多成功组组织的创建建仅只有几几个高水平平的专家，许许多腐朽的的组织也仅仅仅是引进进了几个“空降兵”便化腐朽朽为力量，使使一个经营营状况一般般的企业实实现了繁荣荣发展，综综
26、合利用专专业智能可可以获得神神奇的效果果。马文鲍尔是麦麦肯锡公司司的创始人人；威廉姆姆H盖茨和保保罗艾伦创建建了微软；美国有一一家仅4、5人的软件件公司，但但他们编写写的软件却却打进了全全球的许多多国家。然然而，即便便是上述一一流的组织织，也必须须寻找并吸吸引出色的的人才。象麦肯锡、安安达信等国国际知名的的管理咨询询公司总是是在招聘人人才方面不不遗余力，精精心挑选一一流商学院院的优秀毕毕业生。在在每一个招招聘网站上上，你都可可看到华为为的身影。由于最具实实力的专业业人员往往往希望与本本领域的资资深专家一一起工作，一一流组织在在吸引出色色人才方面面显然要比比略逊一筹筹的竞争对对手容易成成功。如果
27、果你招不到到一流的人人才，也要要想办法把把自己的二二流人才培培养成一流流人才。2加强早期期开发只有通过不不断接触复复杂的实际际问题，才才有可能迅迅速开发专专业诀窍。因因此，对大大多数专业业人员来说说，学习曲曲线很大程程度上有赖赖于与顾客客的交往。一一些知名企企业安排新新来的专业业人员在有有经验的专专家的指导导下与顾客客进行接触触。如雷诺诺汽车公司司在新车开开发流程中中引进了顾顾客参与，他他们要求以以顾客调查查作为设计计师和工程程师确定车车型特点和和配备设备备的基础，销销售与市场场部门参加加设计流程程，经销商商和维修服服务人员也也会被征求求是否便于于修理的意意见，同时时还要向特特定的用户户组征询
28、性性能等各个个方面的意意见，从而而在九十年年代成为欧欧洲利润最最高的汽车车制造商之之一。2不断增强强专业挑战战当专业人员员能够主动动迎接一系系列挑战时时，其智能能水平的增增长最为迅迅速。世界界优秀企业业的领导者者们通常追追求完美，想想象力丰富富，同时无无法忍受任任何三心二二意的行为为。他们经经常设立几几乎不可能能实现的“极限目标标”-如英英特尔公司司的高登摩尔，他他认为每年年将芯片上上的元件上上的数目翻翻一番，运运算速度提提高一倍，遵遵循摩尔定定律创造了了Inteel公司的的成功；摩摩托罗拉公公司的罗伯伯特高尔文，他他要求使产产品质量达达到了6标准，使使摩托罗拉拉获得了国国际质量最最高奖。华华
29、为以永不不进入信息息服务领域域为压力来来增强自己己在信息通通讯设备制制造上的专专业能力。2评价与淘淘汰专业人员乐乐于接受评评价、参与与竞争，他他们希望知知道自己比比同行更出出色。不过过，他们希希望评价是是客观公正正的，而且且由所在领领域的专业业权威进行行。企业有有必要建立立客观公正正、公平公公开的绩效效考核体系系，在杰出出的组织中中，普遍存存在激烈的的内部竞争争、定期进进行的绩效效考核和反反馈，以及及人才的优优胜劣汰。例例如，在安安达信咨询询公司就职职的专业人人员中，只只有10%的人在经经过精心筛筛选之后，有有机会成为为公司的合合伙人，整整个过程长长达9112年。国国内有不少少企业采用用的“末
30、位淘汰汰制”、“5%淘汰汰制”都是比较较有效的。量化管理的的误区一、管理的的要义管理实质上上是一个组组织中存在在的通过人人实现其目目标的活动动。举凡组组织必有目目标，举凡凡目标必定定通过人达达成，举凡凡组织中的的人必定是是群体，举举凡群体必必定需要管管理。因此此，管理的的要点是：1. 组织织:为什么设设立组织？组织存在在的理由和和价值是什什么？2. 目标标:组织的远远景、中期期和近期目目标是什么么？怎么设设定？3. 人: 组织中中的人认同同目标吗？个人行为为与组织目目标一致吗吗？4. 管理理:如何通过过人有效实实现目标？有哪些管管理系统和和方法？二、定量、量量化与量化化管理在实践中，人人们发现
31、管管理是一项项并不简单单的活动，于于是越来越越多的人致致力于研究究管理，泰泰罗、梅约约、孔茨、德德鲁克、波波特、科特特、圣吉、柯柯维；越来来越多的工工商人士致致力于探求求管理之道道。研究或实践践的路线虽虽各不相同同，但主要要有两条：偏重组织织，偏重人人。偏重组组织的倾向向于研究战战略、结构构和系统，偏偏重人的则则倾向于研研究价值观观、文化和和行为。与与此呼应，前前者强调硬管理，主主张指标定定量或量化化，实行量量化管理；后者则更更强调软管理，主主张以人为为本，实行行人性化管管理。所谓量化化管理，典型的理理论和实践践案例包括括：泰罗的的定额管理理， 二战后福特公公司蓝血十杰杰的统计管管理，质量量管
32、理中运运用的过程程统计控制制，BPRR中运用的的测评技术术，支持管管理的ITT技术系统统，等等。但但无论哪条条路线，最最终的目标标是什么，才才是关键所所在，而这这恰恰被研研究者尤其其实践者所所忽视。三、目标、衡衡量指标与与统计指标标目标是一个个使用频率率极高的管管理术语，以以致于人们们几乎忘记记了目标的的本质含义义，忽略了了目标的基基本常识，甚甚至忽略了了目标的存存在。管理学派的的林立，管管理学科的的细分，管管理者风格格的差异，管管理环境的的多变，这这一切使得得人们或专专注于完善善学术的逻逻辑体系，或或专注于构构建某个子子系统的自自我闭环，或或专注于解解决紧急的的业务问题题因而在管理理实践中，
33、常常常出现这这样的情形形：公司制制定了一揽揽子的衡量量指标，并并且指标之之间逻辑关关系清晰，形形成完善的的指标体系系；公司将将指标层层层分解至各各个部门或或分公司，再再制定相应应的奖惩措措施予以保保障；公司司分阶段统统计指标完完成情况，据据此对各部部门及其责责任人进行行奖惩。从从理论上推推断，在这这样严密的的量化管理理下，公司司理应不断断达到目标标。但往往往事与愿违违，公司总总是难以实实现目标。究其原因，流流行的量化管理理存在着几几大误区。四、量化管管理的几大大误区1. 目标标迷失与路路线错误大多数情况况下，公司司的衡量指指标是用于于考核的，目目的是考核核有了标准准和依据。指指标设计和和制定一
34、般般是计划财财务部或企企管部或总总办或人力力资源部，高高层领导很很少直接参参与设计，往往往是事后后审批人的潜能开开发人的潜能开开发是当今今世界的一一大主题。开开发潜能，主主要是指开开发蕴含于于人体的能能量，这种种能量由体体能和智能能构成。开开发潜能作作为一种组组织行为，势势必有其机机理深藏其其中。本文文试从新的的角度分析析潜能开发发的机制。一、“岗位位匹配”机制管理学家泰泰勒说过，只只要工作对对员工是适适合的，他他就是第一一流的工人人。我国古古代有个管管工最懂得得在施工中中运用“岗位匹配配”的机制：他让腰粗粗的人背土土不伤力力：让腿粗粗的人挖土土有劲，让让驼背人垫垫土弯腰不不吃力；让让独眼龙看
35、看准绳不分散注注意力。潜能开发中中一个重要要的机制是是个人与岗岗位相匹配配，通过岗岗位匹配达达到开发潜潜能的理想想效果。企企业员工与与岗位相匹匹配，蕴含含着三重相相互对应的的关系：一是每个岗岗位都有特特定要求与与相应的报报酬；二是员工想想胜任某一一岗位，就就应具备相相应的才能能与动力；三是工作报报酬与个人人动力相匹匹配。岗位位匹配可使使企业增强强对员工的的吸引力，迫迫使员工提提高工作业业绩，达到到员工对岗岗位的满意意度，开发发员工的潜潜能，使企企业形成一一个充满活活力的系统统。二、“二八八法则”机制国际上有一一种公认的的企业法则则，叫“马特莱法法则”，又称“二八法则则”。其基本本内容如下下：一
36、是“二八管理理法则”。企业主主要抓好220%的骨骨干力量的的管理，再再以20%的少数带带到80%的多数员员工，以提提高企业效效率。二是是“二八决策策法则”。抓住企企业普遍问问题中的最最关键性的的问题进行行决策，以以达到纲举举目张的效效应。三是是“二八融资资法则”。管理者者要将有限限的资金投投入到经营营的重点项项目，以此此不断优化化资金投向向，提高资资金使用效效率。四是是“二八营销销法则”。经营者者要抓住220%的重重点商品与与重点用户户，渗透营营销，牵一一发而动全全身。“二八法则则”要求管理理者在工作作中不能“胡子眉毛毛一把抓”，而是要要抓关键人人员、关键键的环节、关关键用户、关关键项目、关关
37、键岗位，这这正是马克克思主义的的重点论和和两点论在在企业员工工潜能开发发中的具体体运用。从从中国企业业的实际来来看，施展展“二八法则则”的效应，当当务之急：一是管理理者在潜能能开发过程程中如何造造就员工总总数20%左右的业业务骨干、工工作骨干，调调动好了这这20%骨干干的积极性性，那么，企企业的工作作应有了成成功的保证证。二是克克服“个人说了了算”的“大一统”现象，将将权力下放放，责权利利对等，开开发下级的的潜能，创创造效益。三三是管理才才必须避免免“满巴掌” 抓，避免免陷入繁琐琐事务，而而要使其权权力形成“空筐结构构”，领导者者必须运筹筹帷幄，使使领导机构构成为真正正的法人治治理机构。三、“
38、动态态管理”机制人力资源管管理中有一一个著名的的“鲶鱼效应应”，挪威人人捕获的沙沙丁鱼，上上岸后多半半死亡而卖卖不出好价价钱。但有有位船老大大总能将鲜鲜活的沙丁丁鱼带到岸岸上而卖出出大价钱。后后来人们才才发现，原原来这个船船老大在鱼鱼槽中放进进了鲶鱼，鲶鲶鱼这一“异类”的出现使使沙丁鱼十十分紧张，东东躲西藏地地在鱼槽中中游动，所所以，沙丁丁鱼能活着着上岸。“鲶鱼效应应”运用到企企业中便是是“动态管理理”机制。管理中，如如果一个长长期，甚至至一辈子固固定在一个个岗位上，一一个组织机机构中长期期处于静态态的人才结结构，那么么，很容易易使员工产产生惰性，使使人才的潜潜能被封闭闭，创造性性被禁锢，因因
39、而影响组组织活力。人人们常说：“流水不腐腐，户枢不不蠹”。企业中中的员工如如果能横向向流动、纵纵向流动；能左能右右、能上能能下；岗位位异动、择择优上岗，即即不同人员员，不同专专业，不同同年龄，不不同岗位和和不同职业业之间的相相互流动，就就可以产生生显而易见见的优势。一是形成工工作经验与与工作方法法的交流效效应；二是形成不不同信息、观观念和思想想的交流；三是员工对对工作产生生新鲜感、使使命感、满满足感；四是使组织织机构增添添活力，产产生开放性性的系统结结构。所以，一个个发达国家家的政党人人才流动率率应保持在在一五%左右右，过高过过低都不利利于社会经经济的发展展。如果一一个企业没没有一定比比例的员
40、工工流动，那那么企业就就会进入死死亡状态，即即成为一潭潭死水。四、“结构构功能”机制众所周知，同同样是由碳碳原素构成成的物质，可可以硬如金金刚石，也也可以软如如石墨，何何也？因为为其中碳原原子结构方方式不同。企企业人力资资源结构亦亦如此。单单位人力资资源相同，人人才量也差差不多，由由于机构设设置不同，结结构方式不不同，其效效率亦不同同；功能不不同，其人人力资源潜潜能的开发发程度也不不同。就中国企业业的现状看看，在尚未未完全进行行现代企业业制度规范范转轨过程程中，多数数企业沿用用金字塔组组织结构。金金字塔型的的企业组织织机构比较较适合于严严格控制、严严格管理的的部门。金金字塔型的的企业组织织结构
41、存在在诸多弊端端：其一，层次次多，信息息传递速度度慢；其二，封闭闭性强，权权力至上，扼扼杀了下级级潜能的发发挥；其三，易出出现中层梗梗阻，使信信息、财物物流失多；其四，机构构庞大，冗冗员多。在知识经济济初露端倪倪的情况下下，国际上上一些发达达国家的企企业组织机机构已由高高耸型趋向向扁平化发发展，如德德国的SUUN公司其其垂直结构构仅为三级级：总裁、副副总裁兼事事业部长、工工程师。中中国的一些些企业在组组织结构上上也不谋而而合地进行行着“中层革命命”，大量减减少管理层层次。五、“时效效激励”机制人才在使用用过程中需需要有激励励措施的运运用。激励励措施包括括：职务晋晋升、荣誉誉称号的获获得、价值值
42、的自我实实现、进修修与培训、加加薪与资金金、带薪休休假奖励等等多种形式式。但激励励的时期不不同其效价价有很大的的区别。一一般科技人人员的最佳佳年龄区在在25岁至45岁之间间，峰值年年龄为455岁，即455岁时成果果机率最高高。图中曲曲线abc表示从从16岁开始始至45岁，人人的技术能能力每年平平均以5%的速度上上升，其间间，25岁至45岁增长长速度最快快，45岁以后后逐渐减退退。如果从从25岁（a点）开始始给予激励励，由于激激励的作用用，b点将上升升至D点，原有有的成果几几率轨迹aabc改变变为aDEE，激励在在人力资源源开发中起起到了强化化作用，从从而使员工工对企业或或社会的贡贡献值增长长。
43、假如激激励在a 点之前或b点之之后发生，则则其激励的的作用将大大大减弱。这这充分说明明，人力激激励有一个个时效问题题，激励出出现在员工工最佳年龄龄区域，即即人力能力力发展的上上升阶段、黄黄金阶段，其其成果几率率增长最快快，否则，错错过这一时时期，其激激励的功效效较差，激激励成本较较大。一个个员工的一一生有一个个时效激励励问题，在在每年的工工作中，每每个项目的的进程中也也有一个时时效激励问问题，激励励点把握不不好有时甚甚至会产生生负面效应应；对不同同员工平常常性的激励励也有一个个时效问题题。人们常常说：“出门观天天色，进门门看脸色”。日常生生活折射出出要根据时时间、地点点、不同员员工掌握激激励的
44、“火候”。六、“互相相增补”机制为了有效地地开发人的的潜能，必必须进行合合理的组织织配置。配配置过程要要根据“互相增补补”机制的要要求，注意意个体之间间性别、年年龄、个性性、性格、气气质、能力力、知识、智智能等多方方面素质的的差异。差差异的存在在有益于智智能的互补补增强，人人力的雷同同易形成同同性相斥。企企业的领导导班子要有有外露型的的指挥者；也要有内内秀型的领领导者；还还要有交往往型的经营营者与实干干型的领导导者配合在在一起，这这样，工作作上才能异异质互补、有有声有色、心心理相容、配配合默契。相相反，如果果都是外露露型的指挥挥者，则会会产生互助助抬杠，甚甚至吵架的的状况；如如果都是内内秀型的
45、领领导者，则则会产生猜猜疑、钻牛牛角尖；如如果都是交交往型经营营者，则会会导致工作作难落在实实处；如果果都是实干干型的领导导者，则往往往缺乏开开拓创新精精神。这种种“质”上“清一色”的班子配配备叫机构构性失调，亦亦称“合成性”错误。一一个人不可可能十全十十美，但一一个组织或或集体、一一个企业的的领导班子子，从机制制上可以合合成一个较较完美的组组织结构，“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的效应。综上所述，潜潜能开发机机制是多维维结构，遵遵循它可以以开发蕴藏藏在人脑中中的潜能，使使企业产生生巨大的向向心力；使使企业提高高效率与效效益
46、。招聘，还是是人才管理理？中国企业的的高级管理理阶层开始始逐渐地意意识到所有有岗位都离离不开人才才。在过去去几年的人人才发掘过过程中，众众多公司已已将特别出出色的技术术人才提升升到最优先先的位置上上。他们发发现，如果果没有合适适的人才，公公司就没有有出路。在在比较出色色的公司中中，给予招招聘者的报报酬是基于于其招聘对对公司发展展所产生的的重大影响响的程度，招招聘强调的的是的质量量而不是数数量。这些些公司注重重更有战略略眼光的招招聘方式，决决不是简单单地填一张张聘用申请请表。高级级管理阶层层认为招聘聘部门担负负着重大的的使命。招招聘者不再再仅仅是招招聘者，他他们是发现现人才的管管理者。发掘人才的的管理者同同传统的招招聘者有怎怎样的区别别呢？区别别就在于思思想倾向和和招聘方式式。发掘人人才的管理理者经常考考虑与何处处建立联系系并发现新新的发掘人人才的地点点。当发掘掘人才的管管理者与潜潜在的求职职者讨论工工作机会的的时候，他他们更注重重求职者能能做何种类类型的贡献献，以及求求职者能从从事何种类类型的工作作，而不仅仅仅检验技技能。发掘掘人才的管管理者应具具有深刻的的洞察力。他他们认识到到现在不令令人满意的的人选在半半年以后可