《中国经济管理大学战略管理基础教程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国经济管理大学战略管理基础教程.docx（117页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中国经济管理大学战略管理基础教程第一章导论第一节企业战略的基本概念、企业使命的定义企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。在企业结构简单的情况下,企业的所有者与经营者将各种职能集于一身,其信念、愿望、抱 负决定着企业的使命,决定着整个企业的生产经营方向和运作。这时,对企业使命的描述基 本上包括:企业的生产技术能提供的产品或服务。企业产品或服务所提供的效益。企 业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足。企业家有关企业的自我意识。企 业的公共形象。当企业有了发展,或者在竞争压下被迫改变自己的产品、市场和技术时,就必须重新确定 自己的使命。这时,企业的使命
2、虽然基本上与机构简单企业的使命相同,但内容上却有所创 新。一般包括以下的内容:(1)企业目的。包括企业的经济目的、社会目的和其他目的。其中,企业的生存、增长、获 利等三个经济目的决定着企业的战略方向。(2)企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场,客观地 评价自己的优劣条件,确定自己的经营活动范围和自身能力,制订竞争的基准。(3)企业理念,或称企业信念。这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的 行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。(4)公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望,树立良好的企业形象,尽到对社会应尽 的责任。(5)利益群
3、体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。企业要满足上述各种需求,应做好以下工作：第一,判定要求者。第二,了解要求的内容。第三,协调各种要求。第四,协调企业使命形成要素之间的关系。二、企业目标（一）基本定义企业的目标是在企业目的的总框架中,为企业和职提供的具体方向,有自己的完成时间。 目标所规定的时间期限越短,目标内所含具体内容的数量便越多。一般来讲,企业的目标由四个部分组成:（1）目的,这是企业期望实现的标志。（2）衡量实 现目的的指标。（3）企业应该实现的指标,或者企业希望越过的障碍。（4）企业实现指标或 越过障碍的时间表。（二）企业目标体系由于企业存在多方面利益群
4、体、多方面的目标,因此,单的目标无法全面表示企业的战略 目标,而必须构造企业的目标体系来反映企业战略的整体要求。其内容包括:1、战略目标战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标,包括在 行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资 回收率以及企业形象等。战略目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现战略目标的手段。为使战略目标与战略方 案有机地结合起来,制定战略目标必须遵循如下程序：（1）根据环境预测和内部评估，确定 战略目标的期望水平;（2）预测企业未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平 之间的差距;（3）探讨弥补差
5、距的战略方案;（4）综合调整各项战略,并修改对企业未来绩 效水平的预测。经过调整和修订,如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补,期望 的目标水平即成为战略目标。否则,就必须重新确定目标的期望水平。2、长期目标长期目标是指企业在个相对较长的期间内，所求实现的生产经营的结果。长期目标的计 划期一般为5年,是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收 益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。企业的战略决策者一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（1）获利能力。（2）生产能力。（3）竞争地位。（4）技术领先。(5)职素质培养。(6)公共责任。在确定长期目标时,企业不
6、仅要考虑上述内容,而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标 的质量一般有以下标准:(1)适合性。(2)可度量性。(3)合意性。(4)易懂性。(5)激励性。(6)灵活性。3、年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标,是战略实施中的种必要手段。企业要从 两个方面考察其年度冃标:第一,与长期目标的联系。第二,企业年度目标与总体目标的协调。三、企业战略的定义(-)企业战略概念的含义企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的 总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定;同时,企业战略 又是制定各种计划的基础。更具体地讲,企业战略是在符合
7、保证实现企业使命的条件下,在 充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系，规定企业 从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源,从而 使企业获得某种竞争优势。(二)广义定义与狭义定义企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的 管理经历和对管理的认识不同，会对企业战略给以不同的定义。1、广义定义战略的概念包涵着企业的目的。例如,美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为,“战略是目标、 意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的种模式。这种模式界定着企 业正在从事的，或者应该从事的经营业务,以及
8、界定着所属的或应该属于的经营类型。2、狭义定义在狭义的战略定义中,企业目的的确定过程与战略制定过程虽然互相有联系,但它们是两个 截然不同的过程。这条共同经营主线由四个要素构成:（1）产品和市场范围,是指企业所生产的产品和竞争所 在的市场。（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。（3）竞争优 势,是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。（4）协同作用,是指企 业内部联合协作可以达到的效果,即“2+2=5”的现象。3、广义定义与狭义定义的区别由此可以看出，在企业战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点:（1）企业战略概念的广度。企业战略概念的广义论者认为企业
9、战略应包括企业希望取得的目 标,以及为实现这些目的而采取的手段。（2）企业战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素;而狭义论者则认为 战略是由一定的要素构成的,只不过构成的要素有所不同而已。第二节企业战略的构成要素与层次、企业战略的构成要素狭义论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般来讲,企业战略由以下四个要素组成: （-）经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外 部环境相互作用的程度,也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。从市场营销的角度来看、企业可以根据自己市场来描述经营范围。这种描述可以有两个出发 点：个是企业的使
10、命,另一个是企业的顾客。两者是截然不同的概念。从某种意义上讲, 企业的使命是指企业如何能够满足市场上顾客对现有产品的需求;而顾客是指产品的现实购 买者。这两者的关系有时是一致的,顾客可能有多种需求,需要不同的销售渠道和不同的产 品来满足。因此,企业在描述自己的经营范围时,就应该考虑从哪个角度出发,才能真正符 合企业和社会的利益。（-）资源配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。（三）竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场
11、上所形成的与其竞争对 手不同的竞争地位。（四）协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果。就是 说,分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中,协同作用是指企业总体资源的收 益要大于各部分资源收益的和。一般来讲,企业的协同作用可以分为四类:（1）投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料 储备、共同研究开发的新产品,以及分享企业专用的工具和专有的技术。（2）作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备,共享由经验曲线造成的 优势等。（3）销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推
12、销手段。 这样,企业便可以少花些促销费用,获得较大的收益。（4）管理协同作用。这种协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来,但确实种相当 重要的协同作用。例如,不同类型的行业在管理上会遇到不同的战略、组织和作业的问题。 当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时,企业 管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验,有效地指导和解决这些问题。这种不 同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。总体来看,衡量企业协同作用的方法有两种:是在企业收入一定时，评价由于企业内部各 经营单位联合经营而使企业成本下降的情况;二是在企业投资一定时,评价由于企业内部各
13、 经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。探讨企业战略的构成要素有二重意义。其第一重意义在于可以使我们认识构成要素对企业效 能和效率的影响。所谓效能,是指企业实际产出达到期望产出的程度;而效率则是指企业实 际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比。这两个概念是切?巴纳德最先在经理的职 能一书中提出来的,以探讨它们与企业所面临的变化之间的关系。在企业战略的构成要素 中,企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是 决定企业效率的首要因素,并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协 同作用会大幅度地增加企业的效率,反之则相反。探讨产业战略构成要素的
14、第二重意义,是 要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。企业战略的层次不同, 这四个构成要素的相对重要程度也不同。二、企业战略的层次 在大中型企业中,企业的战略可以划分为三个重要的层次:即企业总体战略、经营单位战略、 职能部门的战略。在这三类战略里,战略的四个构成要素又起着不同的作用,发挥着各自不 同的特性。需要注意的是,不同类型、不同规模的企业会具有不同层次的战略。这里所述的 三种层次的战略主要依据大型公司内的战略类型而加以分类的。有些中小型企业,由于其内 部没有相对独立的经营单位,便不必强硬地将其战略分为三个层次。(-)总体战略总体战略,又称公司战略。在大中型企业里,
15、特别是多种经营的企业里,总体战略是企业战 略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企 业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。总体战略的特点是:(1)从形成的性质看,企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。(2)从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。(3)从对企业发展的影响程度看,企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。(-)经营单位战略又称经营战略。在大型企业中,特别是在企业集团里,为了提高协同作用,加强战略实施与 控制,企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些
16、部分组合成个经营单位。 经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行为,为企业的整体目标服务的战略。经营单位战略与总体战略的区别是：(1)总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划,对整个企业的长期发展 产生深远的影响;而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影 响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。(2)总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者,而经营单位战略形成的参与者主要是 具体的各事业部或子公司的经理。(三)职能部门战略职能部门战略
17、,又称职能层战略,是企业内主要职能部门的短期战略计划,它使职能部门的 管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运 用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。职能部门战略与企业总体战略之间的区别主要有以下几个方面：1、期限职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动,期限较短,一般在一年左右。职能部 门战略期限较短的原因是:（1）职能部门管理人员可以根据总体战略的要求,把注意力集中 到当前需要进行的工作上。（2）职能部门管理人员可以更好地认识职能部门当前的经营条件, 及时地适应已变化的条件,并作出相应的调整。2、具体性企业主
18、要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。总体战略为企业指出一般性的战略方 向,而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导,使他们知道如何实现年 度目标。同时,具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。具体性之所以能使职能部门战略获得成功,主要有三点原因:第一,具体性在战略中增加了 实际内容,明确了企业内职能部门必须完成的工作,从而丰富和完善了战略。第二，具体的 职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门准备如何实施总体战略,可以增强企业高层管 理人员实施与控制总体战略的信心。第三,具体的职能部门战略可以说明企业中各职能部门 间相互依赖的战略关系,以及潜在的矛盾，有利于
19、促进各职能部门的协调。3、职权与参与企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权 下,负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略,可以更自觉地实 现本部门的年度目标,执行职能战略所需要进行的工作,增强实施战略的责任心。（四）企业战略与效能和效率的关系企业要获得长期的生存和发展，则要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲,与 外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响;而与企业内部条件有关的变化则对企业的 效率影响更大些。因此,企业在处理内外部关系上,就是要正确处理好效能和效率的关系; 特别是要改进企业的效能,调整企业与外部环境的适应程
20、度。在管理实践中,企业要正确处理战略与效能和效率的关系,进行战略性的调整,还需要根据 企业的具体情况而定。对于只具有单经营业务的企业来说,那些能够影响企业效能的重大 环境一般很少有大的变化。在这种情况下,效率是管理工作的个关键因素。这类企业可以 把战略的重点放在效率上,更多更好地为社会提供所需的产品和服务。值得注意的是,影响 企业效能的重大环境发生变化时,还是有一个过程的。在初始阶段,这种变化一般发展缓慢, 不很明显,企业很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。这时企业即 使能够识别出环境的关键变化,也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。因此,企业就 需要形成某种战略,合理地
21、处理所面临的内外部变化。第三节战略管理的模式 一、现代企业战略管理观念的树立战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理,是企业制定和实施战略的一系列管理 决策与行动,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展。具体来看, 现代企业应当在战略管理方面树立以下观念:1、企业必须树立适应环境变化的观念2、企业必须树立获取竞争优势的观念3、企业必须重视组织结构的重组企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应当根据战略的需要进行调整和完善。二、战略管理的框架(-)战略管理的基本思路战略管理的基本思路是,企业高层管理人员要根据企业的使命和目标,分析企业经营的外部 环境，确定存在的经营机
22、会和威胁;评估自身的内部条件,认清企业经营的优势和劣势。在 此基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。根据战略计划的要求,管理人 员应配置企业资源,调整企业结构和分配管理工作,并通过计划、预算和进程等形式实施既 定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同 时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来,确保对企业整体经营活动的有 效控制,并且根据变化的情况修订原有的战略，或者制定新的战略,开始新的战略管理过程。 因此,战略管理是种循环复始、不断发展的全过程总体性的管理。(-)战略管理过程一般可以将战略管理过程分为以下七个步骤,即企业使命、
23、目的和目标的确定、战略态势分 析、战略制定、战略的评估与选择、战略计划与实施以及战略控制。(三)战略问题的管理战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现 的问题。需要对战略问题单独进行分析与管理。在这个过程中,战略管理的目标是及早判定 潜在的战略问题,并且迅速作出反应。1、判定战略问题的标准及早判定战略问题是战略管理的重要组成部分。它要求充分地利用各种信息,在问题还没有 完全形成、发展或巩固之前就加以解决,以保证战略管理的顺利进行。当然,对问题应该加 以区别,不是所有的问题都值得进行战略问题管理。判定战略问题要有一定的标准,即:（1）问题的重要性。（2）问
24、题关系战略的程度。（3）能否采取行动。（4）问题的紧迫性。2、战略问题管理过程企业高层管理人员掌握了以上四个标准,判断企业的战略问题并对之进行管理。战略问题管 理过程一般分六个阶段:（1）判定问题。即将发生的战略问题有三种可能的信息来可以从相互依存和影响的环境因素 与企业各职能领域之间的变化上找出问题,并判定其对整个企业的影响。（2）评估问题的重要性。即将战略问题整理分类,按重要程度加以排序。（3）分析问题。战略问题排序以后,应对每个问题加以分析。分析的方法有：战略问题寿 命周期分析。管理人员从各个方面分析问题过去、现在和将来的趋势。这种方法适用于全面 综合地描述比较大的问题。战略问题分解。即
25、将战略问题逐层为解,以便更有针对性地收 集有助于作出判断的数据,研究各个层次的问题对企业战略的影响,以期对战略问题有更为 系统和详实的掌握。假设分析。即从相关利益群体角度就战略问题提出正反两方面的假设。 然后评定设想的重要程度和可靠程度,以便集中注意力于最重要而可靠的假设上,供管理人 员制定战略时参考。（4）提出与战略问题相关的战略。企业对战略问题进行分析后，就须考虑是否需要提出战略。 （5）战略实施,提出的战略要及时付诸实施,从而增进或避免减少企业的效益。（6）衡量与反馈。对战略实施结果以一定手段加以衡量,并向企业反馈,以改进对战略问题 的管理。第二章企业战略态势分析本章从新的角度处理这部分
26、的内容。首先,描述了企业战略分析的基础,指出企业的 宏观环境、行业环境与内部条件,其中，行业环境是企业从事生产经营活动的最直接 的环境,对企业的生存与发展产生着机会与威胁。而企业的内部条件则是产生企业生 产经营活动优势与劣势的基础。第一节战略分析的基础、企业宏观环境企业宏观环境,是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,它们直接 或间接地影响企业的战略管理。其中,主要的因素有:（一）政治和法律环境政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。（二）经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策,包括社会经济 结构、经济体制、宏观经济政
27、策等要素。（三）科技环境科技环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集 合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。（四）社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规 范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。（五）自然环境自然环境是指企业所处的生态环境和相关自然资源,包括土地、森林、河流、海洋、 生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。二、行业环境行业是企业生存发展的空间,也是对企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。 企业在制定与实施战略时,需要认真地分析与研究自己
28、的外部环境,探讨获得竞争优 势的可能性。（-）行业定位企业一般可从以下几个方面界定行业:1、定位于行业分行业分,既可指行业间的分,又可指行业内各企业间的分。行业间的分,可 根据所生产的产品类型来划分。同一行业所生产的产品类型相同,即产品的主要用途 相同，或使用的主要原材料相同,或艺过程性质相同。这样,从纵向看,大的行业 可以再分成为若干不同层次的分行业,如机械行业可再分为电机行业、机床行业等; 从横向看,同一层次的行业,会包括许多不同的行业,如与车床行业同在一个层次的 有铳床行业、刨床行业等分行业。行业间的这种纵横分工关系,界定了一个行业的经 营范围,也决定了每个行业与其他行业的分工关系。行业
29、内部各企业之间的分,可 以分为直接生产本行业最终产品的企业与为这种企业服务的企业。2定位于行业在工业生产总过程中的位置在社会分工的作用下,业生产的各行业,分布在总体业生产过程中的不同位置上。 行业所处的位置不同,引起了行业生存与发展条件、发展规律的差别。企业由此可以 定位所在的行业。按照各行业在工业生产总过程的位置，业行业可以分为五大类:(1)生产工业最终产品的行业。(2)生产各种工作母机的行业。(3)制造各种工作母机所需工作母机的生产行业。(4)生产坯料、零部件、元器件的行业。(5)生产原料、动的行业。3、定位于所使用的主要资源不同行业所使用的主要资源具有质的区别。根据这种区别,可把行业分成
30、:(1)劳动密集型行业。(2)资金密集型行业。(3)技术密集型行业。4、定位于行业内部的企业数量结构行业内部的企业数量结构,是指在个行业内企业的总数量,以及不同规模企业的数 量分布。每个企业都会求在竞争中，使本企业达到最佳规模,取得最大的规模效益。 但是,每个行业最佳规模的大小不同，实现最佳规模的条件不同,行业内达到最佳规 模的企业数量也不同。同时,行业的市场规模总是有限的,而且各行业的市场规模大 小也会有所不同。一般来说,市场规模大,企业最佳规模便小,实现最佳经济规模的 条件就好,能达到最佳经济规模的企业就多，行业内集中程度就会低。反之，怎相反。 5,定位于市场状况市场状况,一般表现在供求形
31、势、需求分布、需求变动频繁性三个方面。供求形势基 本表现为三种类型，即供不应求、供求平衡、供过于求。行业市场的需求分布,从地 域看，有地区市场型、全国市场型、国际市场型。一般说,新型行业的产品市场常常 会局限于某地域。需求变动包括所需产品品种的变动和数量的变动。根据变动的频 繁性可以划分为:平稳型,即变动频率低;渐变型,即逐步向高水平变化;变动频繁 型,即有些行业的产品,由于相互可替代性较大,顾客的需求常常发生倾向性的选择, 变动频率较高。（二）行业演变所谓行业演变,是指行业结构的演变过程。行业的最初结构,在很大程度上是由行业 内的竞争者、购买者和供应者采取的运行方式决定的；产品的规模经济,也
32、是制约早 期结构的重要因素。不过,这种结构极不稳定,常常随着早期经营决策的变化而变化。 为了适应大规模的经济变革、技术变革和竞争的变化,行业中的各个方面就需要制定 相应的战略,并为实施这些战略而进行投资。（三）行业组织行业组织是经济学的研究对象,涉及到企业所面临的市场结构、企业行为、以及与市 场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。一般来讲,市场结构经营一效益模式如图21所示；随着战略管理的理论与实践的发展,行业组织的研究逐渐成为一个重要的研究领域, 以指导企业如何正确地面临变化的市场结构,选择自己的经营行为,获得较好的经济 效益。（四）行业动态企业在制定战略时,需要对自己竞争所在行业的动态
33、有一个清楚地认识,这包含三个 方面;1、行业的长期动态分析行业的长期动态,包括分析行业的寿命周期阶段,行业中的集中程度,企业的竞 争状况。行业的寿命周期,可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。企业的竞争状 况是随着行业寿命周期阶段的变化而变化的。在行业投入期阶段,有的企业因其新产 品的生产技术受专利保护,可以独家垄断。这种状况，吸引了许多小企业竞相开发新 产品,逐渐形成强有力的竞争态势。到了成长期阶段,企业多采取降低成本、改进产 品质量、改进生产技术、改善营销服务,以激烈地争夺市场份额,形成竞争优势。进 入成熟期阶段以后,竞争更加激烈。企业如不能实行低成本战略和产品差异化战略, 就会失掉市场。
34、到衰退期阶段,企业只有依靠集中优势、重点经营的战略,才能保全 自己。2、行业中竞争状况在行业中,新参加竞争的企业、替代产品的威胁、买主讨价还价的能力、供应者讨价 还价的能力以及行业现有竞争者之间的竞争等因素,决定行业中竞争的状况。3、行业内竞争企业的战略在行业里,企业一方面采用不同的战略竞争,另方面在战略上又可能存在某种共性 和相互配合的关系，从而构成战略群体。不同的行业,战略群体的数量不一,有的行 业只有一个战略群体,有的行业里会有几个战略群体。这些都取决于战略群体的性质。 同一战略群体中的企业,在生产规模和市场份额上也有差异。在利益共同时,彼此可 能作出一致的反应，如整个行业不愿新企业进入
35、参加本行业竞争，共同构筑保护行业 的屏障。行业内的战略群体,不仅可以防止外部企业的加入，也防止行业内其他集团 向本集团转移。三、企业的内部条件分析进入20世纪90年代,随着经济全球化程度的加深,原来企业依靠获取竞争优势的来 源，如低廉的劳动成本、资本和原材料已不再成为企业的首位优势条件。战略管理 的最新思维是将眼光探入企业的内部,考察企业所具备的资源、能力和核心能力的状 况是否能够与外部环境的变化需求相符合。因此,企业的资源、能力和外部环境因素 一起成为企业战略的制定基础,企业战略的作用在于通过对现有资源和能力的投入, 进一步发展外部环境所需的新的资源和能力，填补企业已有资源和能力与外部环境需
36、 求间的差异。(-)资源通常认为资源是指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。企业资源由内部 和外部资源构成。内部资源是由企业经过长时期的积累形成的,具有使用权和所有权 的各种有形和无形的资源,有形资源包括:财务资源、物质资源、人力资源和组织资 源等易于识别和估价的各种资源,具体表现为企业所拥有的厂房、机器、设备、员、 资金、组织制度等;无形资源包括技术资源、创新资源和声誉等，具体表现为技术专 利、技术工人、信誉、品牌、各种合作关系等若干种形式。其中,相对于易于识别和 估价的有形资源,无形资源因其不可视性、难以模仿性等特点,对于创建核心能力有 着更重要的作用。外部资源则是指不为企业所有，
37、但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。如社会 范围的技术革新,低成本的劳动,高质量的原材料,其他企业完善高效的营销网络,自己所不具备的其他竞争优势等。外部资源可以存在于企业之外的任何领域。企业在创建核心能力,获取竞争优势的过程中,不仅要依靠内部资源,还应当学会灵 活地从外部资源中吸收所需要的能量。企业就是资源的利用和调整、能力的积累、竞 争优势的创造和加强的过程中源源不断地获取成长的动,不断创新和提高以实现永 续的生存和发展。（二）能力企业拥有资源以后,还要培养对各种资源进行合理的协调和组合、以发挥其最大潜在 价值的能力，这种能力的长期运用会通过有形和无形资源的复杂的交互作用,形成企 业的凝
38、聚力和核心能力。（三）核心能力核心能力是指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。它具有独特性、不可 模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。其独特性体现在,某种具体的核心能力 是针对某个特定的企业而言的,其他企业不可能具有完全相同的核心能力,这是因为 各企业所具备资源的异质性和能力的差异，造成了核心能力的形成基础和形成机制也 各不相同。因此,核心能力喊难被模仿或替代。另外,核心能力的形成往往需要很长 的时间,其可利用的有效期限也可以很长,并且,种核心能力往往可以应用到多种 产品或业务领域,例如，本田公司在发动机方面的核心能力使其可以进入汽车、摩托 车、割草机和其他多种小型机械的生产领域，
39、并能够在其中获取竞争优势。因此，核 心能力具有持久性和延展性。企业所拥有的资源和能力是核心能力的基础和源泉,核心能力也往往表现为几种能力 的集合。总之,对于企业的资源、能力和核心能力的考察可以使企业充分认识自己所具备的优 势和劣势,确定自己能够做什么,从而把握企业发展的正确方向。这样才能制定出科 学合理的战略,增强企业的长期竞争力量。后面将要介绍的价值链分析就是种识别 企业资源和能力的有效方法。第二节总体战略分析方法、行业能力分析行业能力,是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。不同的行业,有不同的测量能 力的方法。一般来讲,行业能力分析,包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问 题及其成因、以
40、及所做出的对策分析。在个行业中,行业能力不足时,供小于求,市场处于卖方市场,卖方竞争一般不激 烈。这时,其他行业的企业将趋向该行业。随着生产的发展,行业能力将会由不足向 饱和与过剩阶段发展,卖方竞争逐渐加剧,竞争性质,也由数量竞争转向质量、品种、 差异化、低成本等方面竞争。在这种情况下,企业整个战略态势与战略管理形式也会 发生变化。行业能力周期性过剩是引发行业竞争的一个重要因素。这种变化除了对企业经营产生 影响外,还会对产品、市场、顾客、宏观职能部门调控、各行业间关系及整个经济形 式产生重要的影响。企业高层管理人员应关注行业的能力及其效用。二、潜在优势矩阵（一）基本原理潜在优势矩阵,是根据行业
41、竞争优势潜力划分行业的种方法。它根据能够取得竞争 优势方法的数量来划分每个行业,以此反映对竞争者行之有效的战略数量。它还根据 竞争优势的规模和变化划分每个行业,并由此反映各战略之间获利能力的差异（二）矩阵分析从图2-3可以看出,在矩阵中,每个象限反映出不同的竞争模式。右上象限表明,这类行业拥有许多可以获取大量竞争优势的方法,有着许多不同的竞 争战略,进行着多样化的竞争。其中,些企业能比另一些企业有较多的收益。同时, 还有一些企业应用着各种差异化战略。不过，差异化战略中有一些是必须认真监控的 竞争现象。目前盈利程度不高的企业,如果仅有资源但却没有实施差异化战略的管理 能力时,可能会将行业推入右下
42、象限;如果采取成本领先战略,则可能会使其他可以 取得竞争优势的方法失效。如果竞争处于僵持状态,行业中每个企业都不会有盈利。 左上象限表明，这类行业拥有许多可以获得少量竞争优势的方法，企业可以努力在细 分市场上进行竞争。就是说，行业中的企业可能使用各种竞争战略,但没有一个企业 会比其他企业获得更大的收益。处于这些行业的购买者群体,经常根据自己的意愿, 对不同产品效用和购买者信息支付不同价格。在这类行业中,最能盈利的企业是那些 成功地执行重点战略的企业。当然,竞争者必须密切注视与基本战略密切相关的各种 奉贤。那些将资源用于目前不是最盈利行业的企业应寻找使自己产品差异化的方法, 或者考虑成本领先战略
43、所增加的优势。左下象限表明,这类行业可采用的战略很少,只能取得较小的优势。从矩阵可以看出, 这些行业陷入种竞争僵局。行业中的竞争者们努力采用相同的战略,结果谁也不会 比别人有更多的盈利。在这类行业中,企业在拥有一定的资源时,应努力寻找扩大优 势规模或获取竞争优势的新方法,以占有较高的市场份额。右下象限表明,这类行业可采用的行之有效的战略依旧很少。企业多是采取类似的战 略,在市场份额上进行竞争,其获利能力存在真很大的差异。在这些行业中,相对市 场份额高的企业是行业的主导企业。这种企业应采取积极的进攻型竞争,以保持其主 导地位。相对市场份额不高或有机会得到较高相对市场份额的企业,应寻求获得竞争 优
44、势的新方法。这样做,企业或许不能成为行业中最获利的单位。但如果面对行业的 困境而束手无策,企业就只能（或应该）退出这些行业。（三）潜在优势矩阵的重要性潜在优势矩阵至少在三个方面是重要的:（1）企业总部可以根据行业潜在的优势矩阵,了解每种类型的行业的销售量和投资 量。这是非常重要的信息。（2）企业可以根据潜在优势矩阵,有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来,作 出适当的决策。（3）企业可以根据矩阵,从种竞争类型运动到另种竞争类型的现象,说明行业的 演变。三、经验曲线（一）基本概念经验曲线,是指当某产品的累积生产量增加时,产品的单位成本趋于下降。企业管 理人员认为，制定企业总体战略时,需要了解企
45、业每项经营业务的经验曲线。特别是, 企业以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时,经验曲线更为重要。在经营单位层上, 经验曲线优势是成本分析的关键。企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础 的定价政策时,确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。（二）基本原理经验曲线的概念产生于第二次世界大战。随着经验的增加,能够形成单位成本下降的 趋势有三个原因:1、劳动的效率随着职反复地重复某活动,他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此,劳动 的效率大大提高。2、艺的改进企业改进艺的范围很广,既可以改进现有的生产方法,也可以彻底地改善所用的设 备和丿。3、产品的改善企业可以通过各种改善方式，生
46、产出更标准化的产品。（三）经验曲线的绘制企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品数量以及不变价格计算的单位成本。例 如,表21中的数据是某企业5年内A项经营业务的产量。从图2 一可以看出，该项业务保持每年生产50件产品,而每一年都产生了经验效果。 到了第二年，企业的积累产量是上一年的1倍，单位成本下降了 20%。但是,随着每 年累积产量的成倍增加，单位成本下降的速度则逐年递减。在绘制经验曲线的过程中,最困难的工作是收集数据。首先,企业要确定所要研究的 产品对象,是将所研究的企业的所有类型的产品都绘制在同一个经验曲线上?还是每 个类型的产品单独绘制出来?或是只将其中的某些不见的曲线绘制出来?关键
47、在于企 业所要分析的对象,以及企业所要考虑的竞争战略。其次，要收集一定期限内与产量 有关的成本数据。根据绘制经验曲线的要求,产品的现行价要换成不变价。但是,企 业有时由于内部变动或会计方法的变革而找不到原始数据。在这种情况下,企业管理 者为了分析进入障碍,也还是需要估计某经营业务的经验曲线。在这种情况下,企业 管理者可用不变价的产品价格代替不变价的成本,假设产品的市场价格与产品的成本 有着某种固定的关系。值得注意的是,产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。但 是,这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。第一,经验曲线导致成本下 降的原应是在一定期间内生产产品的累积数量
48、,而规模经济促成成本下降的原因是在 某个时间里生产产品的数量。第二,在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规 模经济导致成本下降的原因是,生产产品数量增加后,分摊到每个产品的固定成本金 额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是,企业在管理上取得了明显的效果。 如果管理不善,成本还有可能回升。例如,企业在流水线上生产产品,可以比较容易 控制生产过程,使成本下降。但是,如果在管理上不能够不断地激励职并且保持必 要的职工人数,经验曲线便不会成立，成本也会上升。四、成功关键因素分析（一）基本原理成功关键因素,是在行业中占优势地位,对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、 变量或能力。它们既可以是种价格优势、资本结构或消费者组合,也可以是种垂 直一体化的行业结构。成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价 分值,考察研究范围