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1、第九章 后勤管理第一节后勤管理概述一、后勤管理的概念后勤管理定义：以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品（以及相关的信息和服务）的获得、移动和存储进行计划、实施和控制的过程。二、解释1、目的2、后勤管理的任务中包括许多不同的活动3、包括服务与信息的流动4、包括从原始起点到消费点的流动和储存决定后勤绩效的六个因素1）快速响应2）最小偏差3）最小库存4）最小的总后勤成本5）全面质量6）生命周期支持二、解释1、目的2、后勤管理的任务中包括许多不同的活动3、包括服务与信息的流动4、包括从原始起点到消费点的流动和储存完整的后勤管理活动过程共包括5种主要的后勤管理活动：1）采购2）物料与库存
2、管理3）配送4）运输5）维修第二节供应链管理一、从价值链到供应链价值链考察包括实现联接企业与消费者这一过程的目标所需的全部活动。企业的基本活动由下述5个基本的增值活动构成：（1）内部后勤（2）生产（3）外部后勤（4）市场营销（5）服务产业是由多个这样的价值链联系组成，这样由多个企业构成的完整的价值链就是供应链。二、供应链上的集成化管理供应链管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同组织在内的整个链的计划和运作行为的协调；强调供应链的集成化管理：1、减少每个成员的安全库存量；2、减少生产过剩情况的发生。三、供应链中的三种“流”后勤管理的对象主要是两大“流”物流和信息流。此外，还应包括第三
3、种“流”，即资金流。四、供应链结构供应链结构可以采用多种方法：1、提高企业的纵向集成度；2、企业间的联盟；3、企业集团内的供应链。第三节采购管理一、采购管理的意义采购是对物料从供应商到组织内部物理移动的管理过程，是后勤管理的基本活动之一。1、采购管理是企业经营生产中的中心环节；2、采购管理是降低库存的重要手段；3、采购管理关系到企业产品的价格、质量和及时性。二、采购管理的一般程序采购管理通常包括以下主要步骤：1）接受采购要求或采购指标2）选择供应商3）订货4）订货追踪5）货到验收三、供应商的选择基准价格、质量和交货期是最关键的要素。四、与供应商的基本关系1、传统的企业与供应商关系是一种短期的、
4、松散的、两者之间作为竞争对手的竞争模式：特点：1）买方以权势压人来讨价还价。2）并不能带来真正的低成本。3）双方的技术、成本等信息都小心加以保护。4）用较高的库存来缓解出现需求波动或其它意外情况时的影响。5）不完善的质量保证体系。6）买方的供应商数目很大。2、买方和卖方互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠关系的合作模式：特点：1）买方将供应商分层。2）买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。3）共同保证和提高质量。4）信息共享。5）JIT式的交货。6）买方只持有较少数目的供应商。第四节库存管理的基本问题一、库存的基本概念库存是企业用于今后销售或使用的储备物料。库存是具有
5、经济价值的任何物品的停滞与储存。库存的3个目的：预防不确定性的、随机的需求变动；为了保持生产的连续性、稳定性；为了以经济批量订货。库存的分类：1）按其在生产过程和配送过程中所处的状态：原材料库存、在制品库存和完成品库存。2）按库存的作用：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。3）按用户对库存的需求特性：独立需求库存和相关需求库存。二、库存利弊分析1、库存的作用1）改善服务质量2）节省订货费用3）节省作业交换费用4）提高人员与设备的利用率2、库存带来的弊端1）占用大量资金2）发生库存成本4）掩盖企业生产经营中存在的问题三、库存管理策略（一）库存管理的衡量指标在库存管理中具有重要意义的衡量指标有
6、：平均库存值；可供应时间；库存周转率。（二）库存的放置位置1、成品的放置位置1）向前放置2）靠后放置2、在制造业企业内的标准品库存的放置位置（三）如何降低库存1、周转库存2、安全库存3、调节库存4、在途库存（四）ABC分类法的应用第五节独立需求的库存控制一、独立需求库存的控制机制（一）定量控制系统1、工作原理2、经济订货批量模型（二）定期控制系统1、工作原理2、经济订货周期模型二、独立需求库存的其他模型1、允许适度缺货情况下的订货与库存控制2、具有数量折扣条件下的订货与库存控制3、随机需求情况下的订货与库存控制第十章 综合计划与主生产计划第一节计划管理概论一、企业的不同计划及其相互关系分为三个
7、层次：战略层计划；战术层计划；作业层计划。二、三种生产计划1）综合计划2）主生产计划3）物料需求计划第二节综合计划的制定一、所需主要信息和来源技术部门财务部门人事管理部门制造（生产）部门市场营销部门物料管理部门二、综合计划的主要目标及其相悖关系分析最小成本/最大利润顾客服务最大化最小库存投资生产速率的稳定性人员水平变动最小设施设备的充分利用三、两种基本的决策思路（一）稳妥应变型基本思路是根据市场需求制定相应的计划。1）调节人力水平2）加班或部分分工3）安排休假4）利用调节库存5）外协（二）积极进取型力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求地目的
8、。1）导入互补产品2）调整价格，刺激淡季需求四、两种制定策略1）追赶策略2）平衡策略3）混合策略五、综合计划的制定程序步骤1：确定计划期内每一单位计划期内的市场需求步骤2：制定初步侯选方案，考虑相关关系、约束条件和成本基本相关关系第一个关系式的基本表述是：本期人员数=上期末人员数+本期初聘用人员数-本期初解聘人员数第二个关系式的基本表述是：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量成本正式人员的人员成本。加班成本。聘用和解聘费用。库存成本（持有库存所发生的成本）。订单积压成本和库存缺货成本。五、综合计划的制定程序步骤3：制定可行的综合计划步骤4：批准综合计划六、制定综合计划的优化方法1
9、）图表法2）图表法的进一步应用3）线性规划法图表法基本假设：1、每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；2、每一单位计划期的预测需求量是已知的；3、全部成本都与产量呈线性关系。下面介绍不允许任务积压的算法。应用事例TR公司生产油漆（单位：千加仑）其它已知现有库存量：250千加仑所希望的期末库存量：300千加仑每季度最大加班能力为该季度正常生产能力的20%外协厂家在每季度可提供的产品数量：200千加仑生产能力计划 TR公司的综合计划 第三节主生产计划的制定一、主生产计划的制定程序及其约束条件约束条件1）MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。2）在决定产品
10、批量和生产时间时必须考虑资源的约束。二、制定主生产计划的基本模型1）计算现有库存量2）决定MPS的生产量和生产时间3）计算待分配库存1）计算现有库存量2）决定MPS的生产量和生产时间3）计算待分配库存三、粗生产能力计划粗能力生产计划有几种制定方法：能力清单法；资源描述法；综合因子法。综合因子法1、每一MPS量全部关键工序的直接劳动因子，由此得出全部关键工序的总劳动时间。2、某单位计划期全部关键工序的总劳动时间每一关键工序的负荷因子，其中负荷因子为该关键工序的总劳动时间（该MPS而言）占全部工序总劳动时间的百分比。3、计算MPS所包括的未来各单位计划期的各个负荷估计量。4、比较各关键工序的实际能
11、力和上述计算出的负荷估计量，决定是接受该MPS方案还是修改之。例：EE公司的MPS计划1、决定关键工序该工序的能力需求经常超出其实际能力。本例中：0810A和0820B2、估计每一产品的直接劳动因子3、找出每一关键工序的负荷因子4、计算负荷估计量本例中：在第一周：A 25个，C 72个全部关键时间：1.625+5.04 72=402.88全部劳动时间：1.625+9.04 72=690.880810A的关键时间：403 34%=137.020820B的关键时间：403 66%=265.98最后的步骤比较负荷估计量和各关键工序的实际能力，以检查MPS是否可行。适合于MPS的以周为基础的产品组合基
12、本稳定的情况。第十一章 物料需求计划与制造资源计划第一节的基本原理和基本计算模型一、独立需求库存理论在解决相关需求问题上的局限性独立需求库存理论的局限性：1）假定需求是连续的、均衡的，但对于相关需求而言，由于生产往往是成批进行的，故需求是断续的、不均衡的；2）假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的。3）依据历史数据或市场预测来决定库存和订货的时间与量，相关需求则是以确定的生产计划为依据。二、的基本原理和关键信息要素MRP的基本原理：1）从最终产品的生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）
13、时间。制定MRP所需的关键信息要素：1）MPS2）物料清单3）库存记录MPR可以回答四个问题：1）要生产什么？（根据主生产计划）2）要用到什么？（根据物料清单）3）已经有了什么？（根据库存记录）4）还缺少什么？何时生产或订购？（MRP运算后得出的结果）三、的基本计算模型MRP表格包括的内容有：计划因子；粗需求量；预计入库量；现有库存量；计划订货入库量；计划发出订货量。例：办公家具公司有A、B两种产品，共需产品C。每周需：A 30个、B 20个、C 50个生产周期：A 一周、B 一周、C 两周生产批量：A 150个、B 120个、C 230个安全库存：C 50个现有库存：C 47个求：部件C的库
14、存记录表格（一）库存记录要素及其计算1）粗需求量2）预计入库量（SR）3）现有库存量（POH）4）计划订货入库量（PR）5）计划发出订货量（POR）（二）计划因子分析1）确定生产周期2）确定批量规则3）安全库存第二节 制造资源计划（）一、从到在制定MRP时，也要制定能力需求计划（CRP）；把能力需求计划和执行和控制计划的功能包括进来，形成闭环回路，称为闭环MRP；在闭环MRP的基础上，把物流流动同资金流动相结合，形成一个完整的生产经营计划管理系统，在这个系统中，结合计算机模拟功能，管理人员能够通过对计划、工艺和成本等功能的模拟，预见到“如果怎样，将会怎样”。二、的特点1）计划的一贯性和可行性2
15、）管理系统性3）数据共享性4）动态应变性5）模拟预见性6）物流、资金流的统一三、统一了企业的生产经营活动1）市场销售2）生产管理3）采购管理4）财务管理5）技术管理四、在继续发展1）融合现代管理的思想和方法；2）配送资源系统（DRP）、电子数据交换系统等与计划系统集成。3）运用计算机技术发展的最新成果，改善的系统功能和用户界面。4）同其他管理系统和生产技术接口，实现更大范围内的信息集成。五、企业资源计划（ERP）MRP 解决了企业内部的物流问题，当越来越多的企业应用了MRP 后，人们发现可以把不同企业的MRP 系统集成起来，形成从原材料起点到最终用户的一个供应链。ERP包罗了供应链上所有的主导
16、和支持功能，对供应链上供需关系的变动，同步、敏捷、及时地作出响应，进一步提高企业的竞争力。ERP的功能MRP 、工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等。第三节 系统的实施及其在中国的应用一、系统的实施前提为了成功地实施系统，下面四个前提是必不可少地：1）计算机地支持；2）及时、准确的数据输入；3）管理人员的支持；4）一般员工的理解与有关知识的培训和掌握。二、系统的实施环境的计划和库存管理模式，主要适用于具有下列特点的企业：1）产品的BOM层次较多；2）有较大的批量规模；3）需求量、生产工艺、能力以及供应商有一定的稳定性和可靠性；4）多品种、中小批量的生产组织方式。三、在中国的应用1、MRP 适合于中国企业的普遍管理模式和要求。2、必须把重点放在基础信息的健全和管理业务的规范化上。3、国外引进的MRP 软件包集成化程度高，是应用在中国的一大障碍。4、一次性投资费用较高，一味追求所谓“先进”，而盲目引进，引起经济损失。5、只有那些管理基础好，人员素质高，领导又有充分胆识和决心的企业，才具备实施MRP 的条件。6、我国应开发出适合企业要求、系统设计合理、柔性强、人机界面友好的优秀的MRP 系统。