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1、XX人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源 状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与 招聘、培训与进展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断, 第七部分是针对问题给出解决方案。第一节 综述一.思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业 等方面分析人员结构并与其进展战略要求的人员结构进行比较分 析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建 整个人力资源管理体系的必要性与迫切性。要紧内容本公司是一家集制造与销售为一体的专业化塑胶制品生产销售 企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，因此公
2、司部分的管理模式 仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力 资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式, 变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念与意识已 经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人 力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足 本公司迅速进展的需要。管理/员工比例分析图管理占比例C 4本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员与 销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%,中高层 管理人员年富力强，但绝大多数(93.33%)是技术出身，缺乏规范 化的管理技能与现代化的管
3、理技术手段；公司没有研究生以上学历的 人员，半数以上的技术人员是助理工程师及下列职称，销售队伍的年 龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的(73.33%),同时 真正是销售专业毕业同意过正规的销售专业化培训的人员比例占 26.67%,其他的专业人员占73.33%O工人队伍年龄结构不合理，18-30 岁之间的人数比例占全工人的40%,而30-60岁之间工人占全部工人 的60%,同时但教育层次，有近73%的工人是初中下列文化水平。千叶各层人员比例分析图高层管理4%由其巨笛卿缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公
4、司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上与数量上得到合理的补充教育培训规划：根据公司进展的需要，为公司培养当前与未来所需要的各级合格人员人力分配规划：根据公司各级组织机构、卤位职务的专业分工来配置所需要的人员本公司的人力规划比较灵活，但在长远进展上考虑不足A卤位规划:严格限制编制A人员补充:根据业务需要严格标准进入教育培训|：实践中的学习为主A根据人员能力考虑工作安排卤位编制严格，工作紧凑A某些业务的人力需求只能在内部矮子 面提拔将军A人力素养满足现阶段业务的需要，不 满足进展的需求A工作岗位职责不清晰，不确定人力规划不足，源于整体规划性不足,不能满足经营需要人员供给计划
5、A公司总体经营计划缺乏长期 规划A人力资源部对经营状况不熟 悉没有预先对人员需求进行全 面分析业务需要用人时向领导临时 提出A领导临时拍板决定人员供给A人力资源部对人才市场熟 不足A缺乏后备人员A大量的临时调用或者临时 口由未做工作分析，无正确的工作说明与工作规范, 造成岗位职责不分明工作分析是人力资源开发与管理的前提，其要紧内容是熟悉各类 工作的特点与能胜任各类工作的人员的特点工作职责不清，有的工作上级不布置就没有） 管A沟通渠道不明，员工埋怨经常有事不明白该书 谁负责A大量工作重叠不能有效地进行人员评价A职位的安排与人员的使用要紧凭经验，随意他 较大工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力社会
6、招聘其他同业单位毕业分配内部提拔人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“蜂鱼”效应。本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学测评工作与操作方法知识测评性格测评面试试题内容偏重知识性，不能 有效地反映应聘者的真实 水平现在没有建立有关的性格 测评系统或者者方法面试问卷的设计与面试考 官培训非常重要，决定着面 试的成败招聘测评是一项专业工作，假如操作不当将达不到预期的效果人员调配缺乏内部招聘程序现行做法A内部岗位空缺由领导安排调齐在外部招聘A内部晋升由领导考虑任命A员工处于被动同意安排地位，无1性合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力
7、 提供员工内部进展机会 A引导员工自我提高促进形成内部竞争机制第三节培训与进展诊断一 . 思路本报告要紧通过大量的访谈总结与调公司的有关的培训记录 所反映出的有关培训需求与员工进展方面的信息来直接揭示出培 训与员工进展工作中面临的问题。二 .要紧结论本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工 知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性与交 流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估与改 进操作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除 了进厂所参与的入职培训与安全培训外，没有参加过任何培训，一年 参加两次以
8、上培训的员工只有6%,同时都是参加安全与行业标准的 培训I;另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的有 关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识与销售技术知识培 训。本公司缺乏对人员的能力开发与个人进展指导，令员工无归属感 与进展目标，工作动力仅来源于自身的进展目标与责任感。多数员工 处于不满与茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长 的同时，看到个人职业进展的希望，但由于缺乏职业生涯进展规划， 无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。高技能的员工队伍培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥满足员工的自我进展需求满足企业当前的业务需求满足企业未来的进展需求培训
9、的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用研发人员不能赶上进展趋势，技术优势减弱（企业文化、1 培训）市场人员不能充分熟（技术知识:悉产品情况，服务能，训）力不足，市场竞争差（营销技能 .新进人员不能迅速认 可企业文化企业凝聚 力弱化管理人员难以生、行使管理职能，（管理知识）少现代的管理出训）的培训/f沟通技能:1培训1）人际关系不够鬲开发个人潜能少，难于满足个人 进展需要基本未开展新员工熟悉环境慢，不利于迅已初步开展速习惯本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析与培训总结，培训的实施简单,不能够满足现代的要求组织 分析、 工作 分析、 个人公司的进展目
10、标是什么？各目标特点是什么？各目标人员的条件如何？人员的个人进展道路如何?在细致的需覆析基础卜.福员工的培训与本公司的进展未能结合起来，要紧是自主学习_培训需要确定目标设置拟订培训计划技能、进行培训活动传授知识、塑造态度培训的总结与评估2006年培训分析图34%10%0%0%0%50%40%30%20%10%0%40%1口新员工培训技术知识培训n销售技能培训夕卜派学习现代管理技术培训岗位操作特殊培训公司各类人员参加过的培训都很少，管理人员基本上没有参加过管理 技能培训I,销售人员没有参加过技术知识培训I,也没有进行人员的外 派学习。过半的员工没有参加任何的培训，参加一年多次培训的人 只占3%；
11、而参加一年一次培训的人只占6%。公司缺乏对人员的能力开发与个人进展指导，令人员无归属感与目标，工作动力仅来源自身的进展目标与责任感使用J上级与人员的沟通不足，缺乏人员进展的支持与引导考核）一J未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导进 展的标准并反馈 I .-一1简单的激励不足以鼓励人员积极进取晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司与个人进展也不利常常出于挽留人的目的，随机晋升以资历为根据多于以能力为根据要紧由总经理或者厂长决定，主观印象起要紧作用，缺于持续的绩效考察缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价侑分析统计图学历结构图年龄结构图30-40岁 4
12、4%40岁以上20%20-30岁36%初中 0%大V 40%高中 40%本科 20%口 20-30岁 30-40岁 40岁以上初中高中口大专口本科各层级人员比例专业结构图其他类 40%管理类 4%会计电算化 类 40%化工类 16%管理类会计电算化类口化工类口其他类6666555554中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者者同意过规范化管理训练的, 4%左右o中层冒埋人员年龄、学历及专业学历结构图销售队伍要紧是青壮年，但人数太少，部分学历偏低要紧是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。专业结构图大专 53%大专 53%高中 27%本科初中7%13%初中
13、高中口大专本科分析图及专业分析图其他类73%销售类27%销售类口其他类销售队伍年龄、学历第四节考核诊断一.思路根据对象与指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳与总结考核方面存在的问题。要紧结论目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员与技术人员 无考核。记件考核：记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的 进展等方面的能力。科室人员/技术人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员 服务意识不强。目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问 题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有 建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意
14、识不 强，更没有创新意识与动力。工厂目前的考评情况考评方法工人根据记件考核员工科室人员无考核技术人员无考核中层干部无考核副厂级干部无考核厂级干部无考核比如设备的维修不及时等因素记件考核有利于准确评价工人工作效 果，但执行中的问题影响了这一方法设备维修不及时，材料的不良作特采处理等质量的操纵成为难题，特别是非规范性质量要求，如美观等科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活质量与数量的关系小批量与大批量工人创新影响工时由于公司没有建立考核体系，因此达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：通过合理的考核体系，应该通过下列方式对人员进行激励并提高公司的竞争力给人员以更高的成绩的责任感满
15、足人员的自我进展的需要确信业绩与能力的直接与长期表现鼓励引导人员某些优秀能力与潜质发挥确信业绩的直接表现要紧方法第五节薪酬诊断.思路本报告通过大量的统计数据反映了员工关于薪酬体制的意见，从 此折射出本公司薪管理方面的问题。一 .要紧结论工厂薪血福利体系构成为：管理人员为：基本工资+考核工资+工 龄工资；员工工资为：考核工资（记件工资）+全勤工资+工龄工 资+误工工资。基本工资的定义应该考虑并表达岗位价值的不一致 来定，而不能只要是级别相同，基本工资就相同；考核工资实际 是记件工资，管理人员按记件工资的有关数据乘以系数发放；而 不是根据有关的制度进行全方位的考核。在实际查看工资条时， 发现部分人
16、员还有书报费等补贴。本公司的薪酬体制是典型的“拍 脑袋”决定与“大锅饭”体制。工厂现行薪酬福利体系构成工资基本工资考核工资员工考核工资相应的补贴就是员工的记件工资，而没 有关的补贴 有表达出考核 定是否有方 的形式，只是 还是领导1 在数量上进行考核要紧是根据岗位的 职级来定，没有表 现出实际工作中真 实“技能”与工作 环境及难度的差 异。实际上是按照记件 工资乘以相应的 系数来的，而不 是真止的考核_ 资本公司人力资源中存在的问题总结无制度化，内外部人力资源未 得到合理使用与配置无人力规划不能满足公司长期进展目标要求人力资源管 理无系统性规划培训投入不足培训引导不足酬薪员工进展与企 业进展目
17、标未有 效结合薪酬制度造成内外不公 平感薪酬激励效果不佳z I考评激励缺乏规范考评，经验居多考核结果无用途激励手段单一激励不足第六节文件资料管理一. 思路根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理 存在的问题。并提出改进的方向与建议。二.要紧结论根据查看有关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，要 紧表达在下列方面：公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的 表格；公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全表达 出人员的基本情况；在公司的“人事档案资料”中，需要有关人员进行考核确 认的地方均没有按照规定进行；在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料 填写
18、不规范/不完整，但是我们没有及时进行纠正与拒绝接 收；公司的“培训记录表“填写不完整与规范，如：培训教材/ 教员姓名及资格等均未进行说明与规范填写；公司的“培训记录表“填写及不完整与规范，如：教学内 容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。在“人事资料档案”夹中，部分人员没有提供身份证/学历 证书等务必的资料；态度决定一切；细节决定成败，细节性的 问题，我们务必做好！第七节人力资源管理建议一. 思路根据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。二.要紧结论初步提出如下人力资源管理的建议：(1)加强人力资源规划，从公司长远进展角度建设员工队伍，根 据
19、公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。(2)规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，使用严格的招 聘程序。(3)建立员工进展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。(4)对人员的主动引导，协调人员的个人能力进展与公司需要。 在公司制定职能人员进展途径、技术人员进展途径、营销人 员进展途径与工人的进展途径，引导各类人员按照公司要求 不断提高自身能力。(5)建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、 业绩与要紧工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的 根据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法, 除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底 奖金的核算；对中高层管理者(
20、总经理除外)的评价应采取 季度360度的考评方法,考核主体的考核纬度及权重各有不 一致;对工人、通常职员评价应采取按月直接上级考评方法, 通常职员考核业绩、态度与能力，工人考核完成工作数量、 质量与纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上 级考评方法，考核内容为业绩、态度与能力三个方面，每一 个方面都有具体的指标。(6)在满足公司进展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实 现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考 核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后, 逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包 含工资与奖金，工资包含基本工资与浮动工资，基本工资包 含
21、岗位工资与年功工资；奖金包含年终红包与特殊奉献奖。 年终红包分配考虑三个要紧方面：公司目标完成情况，部门 目标完成情况与个人年度业绩评估结果，特殊奉献奖由总经 理办公会确定。本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设与执行胞） 人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑ij:完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治一立足于本公司整体考虑其可行性鲍8：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系以培训进展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍经营设计原则扩大规模强化营销提高质量有效制约与激励经营设计原则扩大规模强化营销提高质量有效制约与激励加强人力资源规划，从公司长远进展角度建设公司员工
22、队伍人力规划建议 加大人员培训进展力度 强化以质量为主的管理指标 加大营销队伍与技术队伍建设 建立完善的考核机制规范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象确定招聘政策规范招聘程序试用人员引导针对营销、研发人员、专业职能人员每年确定招聘比例、 招聘对象来源比例、待遇政策；按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招 聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总 经理批、试用、正式聘用程序进行建立完善的试用人员引导的有关制度，并完成员工手册的编写与发放。建立员工进展制度，完善培训体系，引导人力资源开发培训方式培训目标管理思想与专业知识培 训产品知识、销售技能与 服务规范的培训项目管理能力，专
23、业技 术能力与综合技术能力领导艺术，财务管理，沟通能力，现场管理。培训内容各项技术能力教育专项培训讲座同业交流经理人及部门负责教育，自我学习与管理培训班职业化管理水平专项讲座、交流、案例讨论脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗高超的销售技能与务水平成为研发骨干，技带头人达到综合专业技能求建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩与主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的根据人员的业绩要求+要紧工作要求+人员的能力要求硬性业绩指标任务完成情况软性指标人际交往能力影响力员工进展沟通 推断与决策 计划与执行 工作态度 客户服务安全质量领导 绩效管理财务管理与盈利性 团队协作
24、培训与进展 实施创新 过程操纵技术能力对各类人员的绩效考评与薪酬体系务必表达出特点工作特点考核要点报偿组合管理人员工作效果难以单个评价，难 以量化履职情况 技能提高固定工资加 浮动工资营销人员工作效果可阶段性量化收入费用操纵基本工资加佣金技术人员工作成效难以阶段性量化 与评价，只有在最终结果中 表达技术规范,技术成 果较高的基本工资加开发奖金工人工作成果可具体量化，工作 价值直接评估工作量 工作质量计件工资加相应的考核工资工人队伍要紧是青壮年，但学历偏低初中下列学历占73. 00%38-48岁，13. 95%年龄结构图48以上，3. 49%学历结构图28-38岁，47. 67%18-28岁，8
25、. 37%高中27%初中口高中口小学小学2%初中 71%口 18-28 岁 口 28 38 岁 口 38-48 岁 匚48 以上.及专业分析图ZL人队位年龄、字历公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理 为主，特别缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约 了企业的进展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩 效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐步失去进取心。 公司进一步的进展迫切需要规范有效的管理，特别是通过合适的人力 资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型 的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。工厂多年来执行国有企业人事管
26、理制度,靠原有制度的惯性保持其完整体系伴随着相应的计划管理体制，在市场经济体制下显得陈旧、僵化在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏在改革中面临阻力对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取360度的考评。方法，考核主体的考核维度及权重各有不同小对工人、通常职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法通常职员要紧考核维度：业绩 （任务完成率），态度（积极性、 协作性、合作性、纪律性），能 力（知识学习力、懂得推断力、 开拓创新力）权重：100%建议考核周期：每月一次考核结果应用：工人考核与每个月奖金挂钩, 通常职员整体考核与每月绩效工资挂钩对营销人员
27、的评价应采取直接上级考评方法销售人员要紧考核维度：业绩（任务完成率），权重：100%建议考核周期：每季度考核一次业务领导考评被考评人员营销服务人员要紧考核维度: 业绩（任务完成率、客户投诉 率、销售额）、态度（敬业精 神、纪律性、责任心）、能力 （学习能力、创新能力等）权重：70%、20%、10%建议考核周期：每季度一次考核结果应用：销售人员与提成挂4 服务人员与每月绩效工资挂钩在绩效评估的基础上使用多种激励方式，从各方面提高人员的积极性重新构架的薪酬福利体系由岗位评估定出，促进横向公 平与纵向公平特殊奉献奖 设立此奖的目的是鼓励有突出奉献的人员，也能够是团队，或者 是特殊事件处理有功人员等
28、此奖由各部经理上报公司，总经理办公室决定 最终得奖者及得金额由公司最高层确定本诊断报告到此为止，报告要紧是根据公司现有的人力资源的管理 的现状进行问题点的分析与描述，同时并对每一问题点均提出了改 进的建议与方向，但是，有关的改进的建议毕竟还是建议，只是层 面上的东西，只是为改进指明了进展的方向，具体的细克制度与操 作方法等还有待于在工作中逐步的规范与完善。非常荣幸同时也非常感谢各位领导能够给本人 这次机会，通过近段时间对公司的熟悉与实习, 尽管在本次人力资源的诊断中看到了公司人力资源管理的所存在的问题点，但是同时也让我看 到了公司的进展的机会。由于我们现在没有做到 规范化我们都能够进展到今天的
29、战绩,我相信我 们进行规范化管理后公司的进展将会更上一个 新的台阶。报告人：XXX2007年7月26日本公司人力资源管理在观念上迈进了一大步，但总体未能摆脱原有模式在执法中，新思想与老方法不相协调对市场人才观念认识不足，难以吸引外来人才特别现代人力资源管理技能缺乏成为改革中的动力，但也因此产生高期望值人力资源管理的功能薄弱，现在要紧以人事资料的保管为主职能现在的做法应该加强的范围吸引提供简单的工作职责工作说明、最低合格 要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相建立完整的工作分析与岗位价值分析进行人力 源计划并实施招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合用人部门意见 人事部门收集的资料，做
30、出最终录用的决定服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核, 景，对他人介绍进行检查，身体检查等保持对员工的资料进行管理，并处理简单的特殊， 进行工资的结算公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，！ 倡协作，尊重人格及按奉献评奖，规范酬劳及; 利，劳工关系，健康安全与员工服务进展进行简单的入职培训进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工， 丰富化，师带徒活动，不定期开展技术培训， 理进展与组织进展，职业培训，咨询等评价现在就看见员工满意调查，但其调查结果的处 理如何没有进行系统的工作评价，士气调查研究工作绩效系统与士气评价系统，人事研究 考核调整人员的调整没有系统化的可操作的流程与方法建立系统化
31、的调整方法，规范临时性解聘，退， 咨询及其解聘前代谋新职的方针人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的进展本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已 不能习惯市场化要求，人力资源的管理严重滞后缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏 绩效评估，没有有效的奖励，干好干差 不多，磨灭了进取心，降低了竞争力与 危机感众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，是人才的竞争企业进展到今天需要人治到法治的转变人为因素太多不利于企业的进一步进展市场经济进展的必定.易形成集权，随意性揣摩领导意图，看上级脸色行事利于授权、利于企业的近一步进展.有章可循，有法可依，目
32、标明确, 有利于竞争扼杀积极性，制造性人才流失易形成积极进取的良好的工作氛围内部环境因素企业进展的战略企业目标组织文化领导者的风格与经验人力资源管理模式的运用外部环境劳动法 宏观经济环境同行业国内的竞争猛烈程度 劳动力的供给本企业所在地区的经济进展状况人力资源管理过程规划与招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘与筛选培训与能力开发入职培训在职培训职业生涯培训计划绩效考评与激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利社会认可；提高竞争意识；提高服务意识第二节规划与招聘诊断一 . 思路本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划与招聘 上存在的问题。二 .要紧结论人力资源规划务必与本公司的进展战略紧密
33、结合,本公司目前的人力 资源管理与本公司进展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表 现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等 事务，人力资源管理对战略的影响与与战略的联系都不明显。工厂的 人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发 来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象, 而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司进展的人才梯 队，关于规划与招聘的所需要的基础工作一一工作分析，本公司做得 非常不好，没有明确的工作说明与工作规范，造成岗位职责不明确, 存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没 有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上, 已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员