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1、6.26.2 战略业务单位的分析战略业务单位的分析 在企业的战略规划过程中，战略业务单位的分析是一个非常重要的内容，如果不能够有效地对战略业务单位进行有效的评价和分析，其发展战略的选择或制定必然就成为无根之木，流于形式。那么，什么是战略业务单位？又该如何对其进行分析呢？这就是我们这一讲要讲述的内容。一、一、战略业务单位的含义战略业务单位的含义 战略业务单位(strategic business unit,SBU)就是指在市场、技术等方面不同于其他业务，企业值得为其专门制定一套经营战略的业务项目。建立战略业务单位是为了将企业使命具体化。为了适应竞争、扩大规模，大多数企业都在经营或准备经营几项业务
2、，而且每项业务所面对的市场和环境也都各不相同，企业为了便于管理，从战略上进行统筹规划，就有必要将企业的各项业务从性质上区分开来，划分并建立若干个战略业务单位。这种划分与建立是相当有弹性的，它与不同公司的经营实力、企业资源、公司文化、组织战略等都紧密相连。一般来说，企业实力越雄厚、资源越丰富、组织机构越严密，它的战略业务单位的划分与建立就越趋于细致；反之，则趋于粗放。无论如何区分，战略业务单位通常都具有以下几个特征：是单独的业务或一组有关的业务、对企业负有不同的使命、有自己的竞争者、有认真负责的经理、掌握一定的资源。二、战略业务单位的评价二、战略业务单位的评价 战略业务单位建立之后，企业高层主管
3、还必须考虑：每一战略业务单位的发展现状及前景如何？企业有限的人力、物力、财力等资源应该如何实现合理分配？为此，就必须对各战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定各单位的发展潜力和投资结构。比较常用的战略业务单位的评价方法有两种，即波士顿咨询集团法和通用电气法。1、BCG 法波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团是美国一家著名的管理咨询公司，该公司发展出一种用“市场增长率相对市场占有率矩阵”来分析企业的各战略业务单位经营现状的分析方法，称为“BCG 模型”。“BCG 模型”以市场增长率作为纵坐标，相对市场占有率作为横坐标，形成“市场增长率相对市场占有率矩阵”。市场增长率表示该业务单位在一定时期内
4、销售业绩增长的百分比，相对市场占有率表示业务单位的市场占有率相对于市场同类产品中最大竞争者的市场占有率之比，圆圈数目则表示企业所有的业务经营单位，其大小代表业务单位相对营业额的大小，位置由业务单位实际的市场增长率和相对市场占有率决定。根据该矩阵可将企业的战略业务单位分为四类情况：问题类、明星类、现金牛类和瘦狗类。（1）问号类是相对市场占有率较低而市场却在快速成长的业务，对于这类业务，企业必须先行分析其市场增长率较高的原因，然后再对症下药，采取相应措施。该业务若是符合企业长远的发展目标、能够增强核心竞争能力以赶超市场领导者、提高相对市场占有率，则企业可投资以促使其发展；否则企业就要慎重考虑是要增
5、加投资还是维持现状，甚至是减少或放弃。（2）明星类业务通常是处于高速增长和强有力市场竞争地位的业务，可以视为高速成长市场中的领导者。这类业务往往能为企业创造大量的利润，但也需要大量的现金和相关资源去保证其竞争力的提升，维持其高速增长。（3）现金牛类业务虽处于低市场增长率，但它是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于这类业务的市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，但可以通过成本领先或对产品进行技术改良，以维持其市场领导地位。10%6%2%14%18%1x 10 x 4x 2x 0.5x 相对市场占有率 市 场 增 长 率 6 4 3 5 2 1 现金牛类 瘦狗类 问题类 明星类？22
6、%0.3x 0.1x 图6 1 BCG模型 （4）瘦狗类业务很显然市场增长率和相对市场占有率都较低，给企业带来的收益很少，甚至是负利，而且也很难再有什么发展。其存在的原因多半是由于感情上的因素不忍放弃，所以，如果不是尚有发展趋势或可以改良的业务，企业一般不需要对其再作投资，必须慢慢减少甚至完全放弃。2、GE法通用电气法 GE法通用电气法也叫做多因素投资组合分析法，是由通用电气公司提出的、从市场吸引力和业务能力两个方面对其业务组合进行分析的方法。这种方法认为，企业对其战略业务单位进行分析、评价时，必须考虑与业务单位发展密切相关的多种因素，这些因素综合起来可以分为两大类：一类是市场吸引力，主要由总
7、体市场大小、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的可接受性等一系列因素所决定；另一类是业务能力，主要包括市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销网络、促销效率、生产能力、生产效率、物资供应、开发研究绩效和管理人员的水平等因素。多因素投资组合分析对于业务单位而言，更能凸显其机遇与优劣势，所以，较波士顿咨询集团法有所发展，更为市场营销专家们所认可和接受。通用电气法的实施过程是：企业管理人员对构成市场吸引力和业务能力的各因素按照 企业实际情况进行评分，一般实行5分制，即最低为1分，最高为5分；然后根据各因素对业务单位的重要程
8、度分配权数；最后进行加权累计，得出该业务单位市场吸引力和业务能力总分，并在多因素投资组合矩阵中确定其位置。该矩阵是以市场吸引力为纵轴、以业务能力为横轴，并将两类因素的5分均分为三层所形成的矩阵，该矩阵依据市场吸引力的大、中、小和企业业务能力的强、中、弱，可以形成九个区域，进而分为三种战略地带。绿色地带的市场吸引力和业务能力都对战略业务单位的发展有利，所以，对此类业务应该采取增加投资、发展壮大的战略；黄色地带其市场吸引力和业务能力都属于中等水平，因此对此类业务单位应慎重选择投资重点，通常采取维持原有投资水平和市场占有率的战略；红色地带的业务单位普遍存在着市场吸引力偏小、业务能力较弱的情况，因此应
9、采取收割或放弃的战略。三、三、SWOT 分析分析 市 场 吸引力 业务能力 大 中 小 强 中 弱 3.67 2.33 3.67 2.33 1.00 5 5 绿色地带 黄色地带 红色地带 图6 2 多因素投资组合矩阵 战略业务单位的分析除了上面两种评价方法外，还有 SWOT 分析方法，就是对影响业务单位任务完成的相关环境因素进行分析，并在此基础上对公司的优势、劣势、机会、威胁进行全面评估，即进行SWOT 分析，从而把握环境的现状和发展趋势，充分寻找和利用机会，避开或减轻威胁，扬长避短，趋利避害，以保证企业业务单位任务的顺利实现。市场营销机会指的是市场上出现的对企业营销活动富有吸引力的环境动向和
10、趋势，其实质是来自市场上的人们尚未满足或未得到完全满足的需要和欲望。营销威胁则是指由于环境变化所形成的对企业现有经营活动的冲击和挑战。具体可以采用“机会分析矩阵”和“威胁分析矩阵”来对机会和威胁进行分析、评价 比如一家烟草公司，经过公司对其外部环境的分析，发现其面对的机会主要有科技的发展发明了无害烟叶、发展中国家吸烟人数急剧上升、女性烟民增加等；威胁主要有政府的强制标识、发达国家吸烟人口下降、禁止在公众场合吸烟等，基于此，企业就可以制定“机会图6 3 机会和威胁分析矩阵图 成 功 的 可 能性 高 大 低 小 潜 在 的 吸 引 力 高 低（a）机会分析矩阵（b）威胁分析矩阵 出现的可能性 大 小 潜 在 的 严 重 性 分析矩阵”和“威胁分析矩阵”，明确公司所面对的机会大小和威胁程度，进而采取相应对策抓住机遇、规避威胁。企业的优势与劣势主要是在分析企业的内部环境因素的基础上得出的。这种内部环境主要是指构成企业经营能力的营销、财务、研发、采购与制造、组织等要素。对构成企业经营能力的各要素进行分析之后，企业就要本着抓住环境机遇和规避威胁的需要，扬长避短，制定相应发展战略。这一讲就这一讲就讲到这里，同学们再见。讲到这里，同学们再见。图6-4 综合环境分析图 困难业务 冒险业务 成熟业务 理想业务 机会水平 高 高 低 低 威 胁 水 平