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1、并购引发的团队内讧并购引发的团队内讧近日,AG集团的总经理李君很是烦恼,半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司,原本想雄霸市场,岂知却遇到了麻烦。A 公司是一家国际型大公司,拥有几十年的历史,主要产品为 digital PF。公司中国区的总部位于北京,辐射全国。在北方地区的市场做得尤为出色,南方稍差。A 公司拥有高质量的市场和销售团队,在 digital PF 行业中位于领导者的地位。特别是在 G 公司涉足该行业以前,A 公司在 digital PF 行业的市场占有率高达 40%。A公司团队成员一般为2335岁的青年,学生毕业后即加入公司,一般供职年限为58年。本科以上学历占 90%
2、,硕士以上学历占 20%,基本为高素质、高学历的团队。A 公司的销售模式以渠道分销为主。基本没有自己的生产线,产品研发以 OEM,ODM 等代工的形式为主。而 G 公司是国内土生土长的民营企业，主要产品为 digital PF。由南方地区的电子产品代工厂转化而来。公司成立 5 年左右,拥有自己的工厂和生产线。3 年前主要盈利模式为替海外品牌代工。2008 年经济危机以来,海外市场急转直下,G 公司转而将盈利重心转为国内市场,以海外代工的规模化优势带来的低成本产品很快杀入了竞争激烈的 digital PF 市场,并在 2 年内做到了市场第二,占有率 28%,仅次于 A 公司的 31%。因为有自己
3、的生产线,G 公司在生产和交货周期的安排上更加灵活,所以区别于 A 公司的渠道营销模式,G 公司主要走大订单销售的路线,但在渠道销售方面也给 A 公司很大打击。G公司团队成员主要以当地渠道销售人员和车间人员为主,一般为大专或普通本科毕业。2010 年,在某国际投资银行的推动和损合下,A 公司实现了对 G 公司的并购。两公司重组后,成立了 AG 集团。成立后的 AG 集团成为了 digital PF 行业中占有率最高的公司,销售量节节攀升。但是,问题也接踵而至。因为,A 公司和 G 公司多年来一直是最大的竞争对手,而在并购前后双方公司都没有给各自员工时间做好思想上的准备。所以在 AG 集团成立后
4、,来自两家公司的成员都互相不愿意接受对方。具体表现在以下方面。(1)合并初期,来自 A 公司的员工和来自 G 公司的员工都分别只与自己原公司的同事合作交流,除了寒暄之外很少有深入的交流和活动。而且两个公司原本员工来源就不同,更出现了互相鄙夷、背后轻视的情况。(2)合并 3 个月后,AG 集团开始整合两公司的销售渠道,继续保持了双品牌运作,原来各自负责 A、G 公司产品的人依旧负责原来的区域产品线,这使得来自 A、G 两公司的员工矛盾更加明显,双方不仅暗中较劲,更是直接在工作中相互争夺渠道控制权,甚至在公司内部发生争执。(3)本来想强强联合，结果由于团队之间的矛盾,AG 集团成立后半年,集团总销量并没有一个大的提升,反而在两个月里的销量还不如从前两个公司的总和。思考与思考与讨论讨论题题1.你觉得 AG 公司存在冲突的根本原因是什么?2.请提出一套合适的方案或措施,能够让 AG 公司的两个团队更好地融合起来,从而实现共赢。