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1、两网建设规范化服务考察报告两网建设规范化服务考察报告为进一步开阔视野，拓宽思维，加快我行营业网点从外在形象到内部管理，从硬件设施到软件配套等方面向现代商业银行转型的步伐。4 月下旬，由区分行个人业务处、电子银行部、保卫处、人事处、科技处、工会办等六个处室，及区分行营业部、柳州分行、桂林分行、崇左分行、来宾分行等五个二级分行相关人员共 13 人组成的考察组。对上海、江苏分行的“两网”（即：营业网点与电子化服务网络）建设与规范化服务情况进行了考察。通过召开座谈会、观看录像资料及实地考察等方式，对两个分行在营业网点视觉形象、功能分区、岗位设置、服务渠道、员工考核等方面的主要思路、成效有了较为深入的了
2、解。同时，考察组对上海、南京、苏州三地工行、建行、中行、交行及招商银行、荷兰银行等外资银行的财富管理中心、旗舰网点现状进行了“暗访”，对当前银行业网点转型的发展趋势有了较清晰的认识，对新形势下我行如何通过加强“两网”建设来加快营业网点的转型，从而促进全行服务水平的快速提高有了初步的构想。一、两地银行“两网”建设与服务工作开展的主要情况（一）基本情况。面对激烈的同业竞争，为进一步增强核心竞争力，上海、江苏分行均在加强市场研究、加快产品创新的同时，以加强“两网”建设为切入点，通过“功能分区、业务分流、服务分层”（简称“三分”），进一步夯实业务经营基础，促进服务模式和经营模式的转型：1.功能分区。主
3、要通过加大精品网点建设力度来实现。精品网点营业区域面积不低于 300 平方米，必须具备现金区、非现金区和自助服务区三大基本功能，业务量大、营业面积许可的网点，可在三区分设的基础上，细分为自助服务区、现金业务区、非现金业务区、贵宾服务区、理财服务区、咨询引导区，并可视需要设立若干特色服务区。高柜服务区、低柜服务区及自助服务区所采用的装饰材料主要以透明钢化玻璃等工业化装配产品为主，体现标准化、规范化视觉形象，追求简洁干净、宽敞通畅的视觉效果。理财服务区及贵宾服务区的装修则注重颜色、用材的搭配与协调，营造的是宁静、雍容华贵、注重细节的风格。其中现金业务区柜员窗口一般不超过 5 个，主要满足客户较大额
4、度的现金存取要求。2.业务分流。主要通过加强电子化服务网络建设来实现。两行均明确规定 5000 元以下的小额现金存取、查询、转账、缴费等业务主要依靠自助设备完成，柜员不得办理。对列入精品的网点，自助设备不少于 5 台，多的可达 l0 台以上，同时加强对网上银行、电话银行的功能开发，目前 80以上的柜面业务均可在自助设备上完成，初步形成了环境优越、功能强大、配置合理、效益明显的自助银行体系，实现了三个分流：一是低端客户、低效客户向自助设备分流。二是中小型企业、个体工商户向网上银行分流。三是高端客户向客户经理分流。3.服务分层。通过加大精品网点和自助设备的投入，将大量简单、重复的业务从柜台分流，使
5、柜台人员有更多的时间和精力向高端客户开展营销服务，并为优化柜员组合，充实大堂经理、客户经理队伍创造了条件，仅江苏分行 20*年就有400 个柜员分流充实到客户经理的队伍中。4.声讯平台。通过扩大规模，提升功能，将客户服务中心建设成为全行高端客户维护中心、客户经理支持中心，电子业务交易中心和产品营销的平台，进一步丰富了农行对外服务形式。江苏分行计划至 2008 年末，客户服务中心人工座席日接听电话应达 1 万个左右，实现从以被动咨询业务为主到以主动营销为主、从单一电话沟通到短信及 email 等多渠道沟通的转变。网点、网络、声讯三位一体的贵宾服务体系是上海、江苏零售业务的新型组合，三者相互独立又
6、相互联系，结合个人优质客户管理系统的运用和专职个人客户经理一对一的金融服务，形成一个全面的贵宾服务管理体系，有效促进了两个行核心竞争力的快速提高。（二）上海分行的主要做法及成效农行上海分行员工 8000 多人，另有代理用工 1000 多人，营业机构（431 个）居全市总量第二位，营业网点按服务层次分为旗舰店（理财中心）、精品网点、一般网点和社区网点（储蓄所）四大类型。1.网点建设有序开展。（1）成立专职机构。上海分行在 20*年前，尚未对各营业网点进行统一规划和装修，形象标识不统一，管理不规范，外部形象较差。针对网点建设由多个机构管理（网点准入由办公室管理、固定资产购建由财会处管理、自助设备由
7、银行卡部管理）所带来的职能分散、职权分散、管理真空多等状况，效仿当地工行、建行的成功经验，于 20*年 4 月成立了系统管理处，专门负责系统机构网点、自助银行（包括 atm 等自助设备）的市场准入、规划布局、形象设计、工程管理、制度制定、网点考评等工作。（2）建立例会制度。在成立专职机构基础上，上海分行还成立了营业机构管理和自助设备规划两个领导小组，由财会分管行长任组长，个人业务、财会等 12 个成员处室负责人作为组员，两个领导小组每月召开 1-2 次网审会和自助设备会议，全面掌握和统一管理全行营业网点新设、搬迁、撤并事项的批复、立项、峻工、验收及自助设备的申请、审批、投放、考评等工作，通过在
8、会议上播放实地拍摄的现场环境光盘等方式，充分发挥民主监督作用，把握资源分配源头，提高项目决策的科学性。（3）加强建章立制。出台了营业机构管理实施细则和自助设备管理实施细则两个管理办法。其中营业机构管理实施细则明确了营业机构管理采取分行统一领导，相关处室共同参与、分支行协作联动的模式，并对营业机构的规划、选址、项目立项、市场准人、购置装修、绩效评价、档案管理和相应的申报审批等流程进行了规范；自助设备管理实施细则明确了自助设备从立项到投入运营的整个过程的管理规范，包括新增、报废、更新、内部调整、申请上报以及实地考察、评估审批、设备采购、安装装饰、费用清算、市场准人、档案管理等。（4）打造专业品质。
9、对网点的形象设计、装修、验收等都邀请专业设计公司、审价公司和监理公司进行把关和协助管理。上海分行通过招标共选择了 4 家设计单位按照农总行 vi 手册对网点装修进行了规范；选择了 l2 家施工单位负责全辖网点的统一装修（其中 6 家骨干单位，6 家备用单位），确定了 3家监理公司，统一网点装修的工程监理。在上海考察行程中，考察组参观了上海分行及他行的 7 个网点，整体感觉上海分行近年来加快网点布局调整、统一视觉形象、加强硬件配备、人员培训和劳动组合设计，网点转型建设工作已初见成效。但由于外部金融环境变化相当之快，使得上海分行与当地其它行比仍存在一定差距，主要表现为柜面矛盾仍比效突出，低端客户、
10、低效业务仍占相当比例，自助设备布局仍不够合理等，为此，上海分行已制定了新的营业网点三年发展规划，计划通过加强网点功能布局和自助设备投放来加速网点转型的步伐，其中 2007 年拟建成 100 家精品网点，10 家旗舰店。2.电子化服务网络较为发达。据统计，仅 20*年下半年，上海分行 95599 在线银行的业务量就相当于 723 个柜员的业务量之和，相当于 25 人规模的营业网点 29 个；全行 680 台atm 的业务量相当于 1555 个柜员的总业务量，相当于 25 人规模的营业网点 62 个。3.规范化服务成效显著。（1）明确牵头部门。明确由分行精神文明建设委员会办公室前头负责营业网点规范
11、化服务相关制度的制定和组织实施等工作，并成立了由分行党委副书记、副行长任组长，财务、人事、系统、个人、工会、保卫、办公室、银行卡、科技、电子银行部等处室负责人为成员的规范化服务领导小组。（2）制定规范服务标准。制定了基层营业网点规范化管理标准（以下简称标准），从员工行为、网点环境、个人业务（含大堂经理、贵宾客户、理财业务）、保安人员等四个方面的服务标准进行了详细的规范。同时，采取了一系列措施加快标准的推广进程：一是广泛组织员工学习标准内容，做到员工培训率、知晓率达 100；二是在全辖开展“窗口设施及服务规范化达标活动”，网点达标情况纳入全行综合考评体系（占 3 分），强力推行标准的执行。三是加
12、强检查。从分行到支行均成立了网点规范化服务督查小组，每月以支行为单位检查一次，每季由分行领导小组进行普查，对检查中发现的不良现象可以当场开罚单，并将相关照片在经管网上公布，对受到处罚三次以上的网点，已达标的取消“达标”资格，未达标的暂缓达标申报，并撤销网点主任职务。该行还每月召开窗口指导分析会，针对各次检查中发现的问题进行剖析，并下发通报，做到有检查、有记录、有分析。（3）配套基础设施。为营造一个良好的服务环境，近两年来，上海分行不断加大对网点基础设施的清理、维修和投放力度，仅 20*年该行就投入 3000 多万元制作了业务指示标识、灯箱、资料架、添置营业大厅座椅、安装排队叫号系统等设施，从硬
13、件上为网点服务质量提供了保证。经过两年整治，上海分行网点服务质量大大提高。据统计，20*年度 XX 省消费者保护委员会受理的银行类客户投诉中，上海农行仅 17 件，居各商业银行之末。（二）江苏分行的主要做法及成效农行江苏分行拥有员工 2.5 万人，营业网点 1600 个。20*年以来，针对传统经营方式下的客户结构等矛盾，为加快建立现代商业银行的经营管理机制，江苏分行提出了“发展、转型、提质、增效”的经营思路，围绕转型高起点加快“两网”建设，强力打造网点、网络、声讯渠道互补的营销和服务体系，有效促进了各项业务的健康、协调和可持续发展。1.“两网”建设领先同业（1）成立“两网”建设委员会。为确保“
14、两网”建设目标的顺利实现，江苏分行成立了行长亲自挂帅，财务会计、电子银行、人力资源、银行卡、科技、个人业务、房地产信贷、办公室、保卫等部门负责人组成的“两网”建设委员会，负责研究制定全省农行“两网”建设年度计划和中长期发展规划，审议“两网”建设重要事项。“两网”建设委员会下设办公室，办公室设在财务会计部，由相关部门抽调专人参加，负责“两网”建设工作措施的具体实施。（2）制定“两网”建设三年规划。规划明确了全行两网建设的总体目标和指导思想，提出用三年（20*2008）时间形成物理网点与虚拟渠道相结合、柜面服务与自助服务相补充的立体化、全方位的网点网络体系，使农业银行传统的网点优势转化为竞争优势。
15、规划同时制定了每年下达网点撤并计划 100 个、建设改造 100 个在行式自助银行，三年新增自动存取款机、自动取款机 3000 台、自助终端 2000 台、转账电话 20000 台、电话银行和手机银行用户达银行卡用户的30以上及通过机构、人员结构调整分流 3000 名人员培训成为个人客户经理等具体的工作目标。（3）打造精品网点体系。该行按照“三优先、四统一、三分设”的原则，计划用 3 年时间着力打造 500 个装备精良、布局合理、能为客户提供差别化服务、单点存款 3 亿元以上、客户结构合理、对业务发展起骨干支撑作用的精品网点。其中“三优先”指“效益高、业务量大的网点优先，新建自有网点优先，经营
16、规模大的网点优先”；“四统一”指“统一规划、统一设计、统一标识、统一实施”；“三分设”指精品网点必须至少具备现金区、客户经理服务区和自助服务区三大基本功能。（4）超常规发展电子银行业务。一是加快自助银行建设。江苏分行从 20*年初就开始为辖内业务量较大的网点增配自助存款机、自助取款机、自助存取款机、自助服务终端等自助设备，加快推进柜面业务向自助设备的分流。该行的目标是至2008 年末，全行离柜业务占比达 70，其中电子银行金融性业务占比达 50以上。二是开发使用了统一的自助设备平台管理软件，对全省自助设备进行集中管理监控，由系统自动判断自助设备故障情况，并实现自助设备与维护人员之间“一对一”的
17、故障短信联动，确保设备的正常运行。三是完善自助服务的业务品种、优化业务流程。目前该行 80以上的柜面业务可以在自助设备上完成。四是加强综合业务分析系统应用。综合业务分析系统能提供包括柜员交易笔数，自助设备交易笔数、离柜率、金融性交易占比等完整、详细的业务量数据，为加强对网点转型及自助设备投入成效的考核提供了有力的支持。“两网”建设有效地缓解了江苏分行业务高速发展带来资源配置矛盾，实现了“三增一减”，即业务增长、自助业务占比提高、大堂经理、网点入良性循环的轨道。2.从效率人手强化规范化服务。首先，江苏分行为客户提供了网点、网络、声讯等多种渠道，通过网上银行、电话银行、转账电话和柜台等多种载体为客
18、户办理业务提供方便，既满足了客户的金融需要，又对客户进行了有效地分流。其次，江苏分行明确了网点配备客户经理、大堂经理、大堂保安、柜员等岗位的条件、数量及各岗位职责，大客户维护能力显著增强。第三，加大绩效工资分配与产品营销及网点业务量的挂钩力度。江苏分行在全行工资分配管理办法中规定，网点绩效工资包括营业净收入含量工资、新增收益含量工资和计量工资三部分，其中计量工资包括产品营销定价计量工资和会计业务量计量工资两部分，产品营销定价计量工资是指与贵宾客户拓展、国际结算、代理保险等 25 类重点计价产品挂钩计算的工资部分，会计业务量计量工资是指与 abis 业务、bibs 业务、自助设备业务量以及现金收
19、付量等挂钩的计量工资部分。其中自助缴费、自助机具取款及转帐、自助机具存款分别按 0.1l 元笔、0.1l 元笔、0.22 元笔折算为柜员会计业务量进行计价，从而增强了柜员主动向客户推荐自助设备的积极性。在客户结构上 70以上为打工族的苏州木渎支行，考察组看到，现金柜前客户廖廖无几，但在由 8 台自助设备构成的近 60 平米的自助区内，就连存款机前都排着 2-3 个客户；而依靠这样的客户结构，木渎支行 16 名员工（其中正、副行长各 1 人，2 名客户经理，1 名大堂经理，高柜区 4 人，低柜区 6 人，自助区 1人）同样取得了各项存款余额 9 亿元（其中储蓄存款 5 亿元）、贷款余额 6 亿元
20、的良好业绩。通过对南京、苏州等地其他商业银行网点的走访，考察组也看到，XX 省各大银行在网点转型方面的整体方向较为一致，但农行的相对优势较为明显，据了解，这也是江苏分行在激烈的市场竞争中，不仅能确保存款总量年年拨高，20*年存量、增量市场份额还双双跃居当地同业第一的制胜因素之一。二、对上海、江苏银行网点考察得到的启示（一）领导重视是确保“两网”建设与服务工作成效的根本保障。从上海分行的实践看，该行不仅成立了两个专职机构和三个专业领导小组，配备了专职人员负责网点的建设与规范化服务管理工作，省行行长还亲自参与相关工作和会议，并将网点规范化服务开展情况纳入全行综合考评体系，赋予 3 分的比重。江苏分
21、行针对部分行观念认识不到位，对网点转型改造积极性不高的状况，提出了“一把手抓、抓一把手；系统抓，抓系统；重点抓，抓重点”的工作思路，采取“统一规划、统一标准、统一管理”的模式，省分行“一把手”亲自参与、高度关注全行的转型建设工作，并将电子银行业务中的金融性业务量占比、电子银行注册客户当年新增总数、网上银行与金穗支付通交易金额、卡商户纯消费总额、个人高端客户新增贷记卡发卡量作为核心发展指标纳入全行综合考评体系，赋予 17 分的考评比重。正是由于行领导的高度重视，上海、江苏分行全行上下才能在短时间内迅速更新观念、统一认识。至 20*年末，江苏分行仅用一年时间就成功打造了 120 个精品网点，全行金
22、融性交易业务的离柜率由 30提高至 52，自助设备正常运行率高达 97，配备个人客户经理 1000 名。（二）明确的目标是增强团队执行力的首要前提。上海、江苏分行在开展“两网”建设和规范化服务过程中，均采取先建章立制、确立目标，后抓宣传、注重落实的做法。通过这两个环节，让全行每一个员工都非常明确网点建设“为什么要做、如何去做、需达到何种目标、何时实现”以及规范化服务“为谁服务、谁来服务、服务什么、怎样服务”等问题，从而使系统执行力大大增强。其中上海分行为使员工理解基层营业网点规范化管理标准的实施意义和内涵，一年内开展服务培训 152 个，计 7834 人次。江苏分行为避免“两网”建设流于形式，
23、除利用各种方式向各级行灌输网点转型的理念外，省行“一把手”还亲自带队，到首批 20 个转型示范网点极其所属支行调研、动员，使各级行深刻领会“电子银行业务上不去，网点建设就上不来；网点建设上不去，人员队伍建设就上不来；人员队伍建设上不去，高端客户维护就上不来”的道理，迅速调动了各级行狠抓网点转型、促进经营增长方式转型的热情和决心。（三）网点和网络建设并举是提高服务水平的有效途径。营业网点是我行业务经营的基础性资源，是各种经营资源的载体和参与市场竞争的平台，也是我行形象品牌的重要标志。电子化服务网络则是提高服务效率、降低经营成本、实现经营方式转型的重要渠道。功能完善的营业网点和电子化服务网络相辅相
24、成，能够形成渠道互补的分销体系，对分流低端客户、缓解柜面压力、减少柜面工作人员、推进客户差别化服务等起到了非常重要的作用。从两个行的实践看，打造网点高效服务模式的两个最佳切人点就是营业网点功能分区和自助设备服务：一方面，通过自助设备的有效投放，加大业务分流力度，逐渐在柜面停办可以在网银系统、自助银行等电子化渠道可以完成的业务，为网点优化人力资源提供了可能。另一方面，功能区分设为客户提供差别化服务提供了可能。（四）注重细节的装修风格是增强网点竞争力的重要因素。上海、江苏分行所有精品网点的门楣标识均采用灯箱式制作，尤其是自助银行的外部标识清晰明朗，“24 小时”的创意标牌设计主题突出，晚上在很远地
25、地方都能看到。客户从进人大堂开始，就能看到各种制作精美地功能分区或业务流程指示图、排队叫号显示牌等设施。尤其在自助服务区，每一台自助设备上方均悬挂着一张质地良好且流程清晰的操作指示牌，客户不需要太多的指导就能完成业务的操作。营业厅内，柜台或办公桌的高度通常不超过 80cm，客户可以坐着办理业务或与柜员交谈。江苏分行还比较善于利用网点电子显示屏、液晶电视、自助设备、排队叫号机等电子设备的屏幕滚动播放各类业务广告或形象宣传，有效地降低了宣传成本，增强了宣传成效。正是由于种种注重细节地装修风格，使得这些精品网点视觉上、感受上均对客户形成较大吸引力，有效增强了网点的竞争力。（五）客户关系管理水平是影响
26、网点服务成效的重要条件。有关研究表明，拓展一个新客户的成本是维护一个老客户的 3.6 倍，“二八”定律及农行普遍存在客户结构矛盾也表明，要实现网点经营方式的转型，必须在个人高端客户的维护拓展方面取得新的突破。基于上述认识，江苏分行自 2005 年开始就在全国农行系统中率先推广应用了个人优质客户管理系统，在 it 系统的强力支持下，目前已初步实现了客户识别、信息整合、综合营销和综合评价的科技化，实现了由“模糊营销”向“精确营销”的转变，业务增长方式也开始发生变化。至 20*年末，该行存款余额 10 万元以上客户已达 41 万个（约占 2），年增幅达 20以上，增量存款贡献率达 60以上。（六）队
27、伍建设是提高网点服务质量的重要保证。在银行与客户关系发生根本性变化的今天，抢占市场的关键已经转变为与客户建立长期而稳固的关系、长期拥有客户，而这一切，都离不开一只专业、职业、敬业的个人客户经理队伍。江苏分行明确要求全省农行所有网点必须配备至少一名专职个人客户经理，储蓄存款两亿元以上的网点必须配备两名专职个人客户经理，每一个精品网点均配备 1-2 名大堂经理。同时制定了个人客户市场营销服务技巧、渠道运用、风险控制、绩效考核、系统工具等八个方面对全行个人客户经理进行系统培训；同时，制定了个人客户经理管理办法等制度，明确考核、规范管理，为实现“长期稳定的拥有客户”奠定了坚实的基础。三、当前我行网点建
28、设与规范化服务管理存在的问题（一）网点装修的问题。我行的网点视觉形象标准化建设起步较早，经过 6 年建设，约 70的网点已按统一标识进行了装修，在标识、外观、色调、用料方面已基本达到统一。但随着时间迁移和外部发展形势的变化，传统的设计已不完全适应新的发展形势的需要。如：服务功能分区不明显、服务设备不配套且陈旧等等。（二）自助设备的问题。一是自助设备数量较少。二是自助设备功能较少，目前只有取现、转帐和查询的功能，尚不能承担起业务分流的重任。三是自助设备利用率有待提高。据统计，目前我行电子渠道对柜面业务的分流率整体不足 30，少的行仅 18，仍有 64 台 atm 机日均交易量低于 200 笔，占
29、 atm机总数的 12.7。（三）队伍建设的问题。一是大部份网点未配备大堂经理，极少数已经配备到位的大堂经理基本来源于机关分流或社会临时招聘人员，整体素质较低。二是个人客户经理队伍人员严重不足。三是我行理财经理队伍人员匮乏。（四）软件配套的问题。一是 vip 区作用尚未发挥。有的行因营业面积过小无法为 vip 客户提供优先服务，有的行 vip室形同虚设，变成了主任室或杂物室。二是对中高端客户的整个服务保障体系（包括制度建设、服务内容和支撑体系等）还基本处于起步阶段。三是网点中意见簿（箱）、客户休息椅、宣传资料架、业务指引、分流标识（业务种类牌和指示牌）、电子回单箱、电子显示屏等基本设施较为陈旧
30、或缺乏。（五）服务规范的问题。近年来，我行陆续对营业网点、营业环境、人员管理等方面提出了管理性的要求，但由于时间跨度较长，部份规定已不适应当前业务发展的需要，且对各种管理要求缺乏系统地整合，增加了执行的难度。四、对我行网点转型的工作建议围绕总行提出的“打造全国最大零售银行”的战略目标，针对传统经营方式下柜台上“增产不增收、增量不增效”等“虚假繁荣”现象逐步泛滥的状况，考察组同志普遍认为，我行唯有加快转型步伐，实现精细经营、精细服务，才能在新形势下的市场竞争中取胜。具体建议如下：（一）加强领导，形成合力，加快我行网点转型建设进程。一是切实加强对“两网”建设与管理的领导。各级行应层层成立负责领导和
31、协调全行网点转型建设与管理有关工作的领导小组。下设网点转型建设办公室，主要职责是按照网点转型建设领导小组的决定具体组织实施全行网点转型建设与管理工作，制定全行营业网点发展规划电子化网络发展规划营业网点转型建设指导意见营业网点装修管理办法等，明确网点转型建设的具体进程、标准和要求。二是明确各部门在网点转型建设与管理中的责任，各相关部门在职责范围内开展工作，形成部门协调、高效推进的工作机制。（二）更新观念，强化“分区”，促进营业网点经营模式的快速转变。要增强网点转型的紧迫感，大力营造“观念领先，工作争先”的风范和特色：一是要抓好调查摸底。建议结合目前股改中固定资产的清理确权，开展一次网点专题清查，
32、从网点面积、市场环境、业务规模、房屋产权、自助设备、装修情况等多个方面摸清全行营业网点现状。二是实施分类指导。根据我行网点的功能、所处区域及业务发展情况，建议把全行网点划分为旗舰网点、精品网点、基础网点和自助网点（离行式，下同）四大类，对不同类别的网点设计不同的功能分区、人员配置、环境装修、业务发展的标准。其中旗舰网点原则上设在二级分行所在城市的标志性繁华商业区、大型高档社区等人流量大的区域且配备专职大堂经理、个人客户经理、理财经理和大堂保安、各项存款达到 3 亿元以上、房屋产权为自有并设有停车位”等条件。三是加强功能分区建设。要打破传统的网点建设观念，将营业场地总面积的三分之二以上的空间留给
33、客户。同时，建议获得注册财务策划师（rfp）、金融理财师（afp）和国际金融理财师（cfp）等认证资格的员工，在旗舰网点、精品网点的贵宾服务区设立个人理财工作室。四是打造转型示范网点。结合我行正在开展的骨干网点测评工作，建议按“先试点后推广、先重点后全面”的原则，为每类网点建设 12 个示范点，作为样板供各行学习借鉴。（三）整章建制，明确目标，规范对网点建设和服务质量的管理。一是加快编写“两网”建设与服务规范化手册，将手册作为全区农行开展网点转型建设和规范化服务工作的主要标准。建议手册应包括营业网点统一布局规范化管理标准营业网点统一装修规范化管理标准营业网点环境规范化管理标准营业网点员工行为规
34、范化管理标准等内容。二是尽快制定下发广西分行个人客户经理管理办法广西分行大堂经理管理办法广西分行个人 vip 客户维护与管理办法等制度，明确岗位职责和服务规范。（四）科技支持，分层服务，切实发挥电子服务网络在网点转型中的主力军作用。一是发挥科技支撑作用，切实做好客户细分工作。要尽快上线运行个人优质客户管理系统二期（pcrm），在依据此系统对本行 vip 客户充分识别的基础上，制定全行 2007 年 vip 客户的拓展目标，并将此项指标作为个人业务绩效评价的一项重要内容纳人今后全行综合考评体系中。二是大力发展自助银行、电话银行和网上银行，提高使用率。建议区分行机关指定一个牵头处室对自助设备、网上
35、银行、电话银行等电子渠道的建设进行统筹管理，以加速形成具有我行特色的电子化服务网络。要督促各行积极引导 20000 元以下存款和 5000 元以下取款、转帐客户正确使用自助银行办理业务，培养客户使用自助银行的习惯。要在网点醒目位置摆放宣传展架、用户手册等宣传资料，在自助设备上方悬挂业务流程指示图，有条件的网点还可以通过现场功能演示、品牌宣传片播放等方式，加强对客户的宣传和引导，提高网上银行和电话银行的交易量。三是加快技术创新，实现全区自助银行的联网监控，最大限度减少自助银行案件、事故，消除客户使用自助银行、电子银行的担忧和恐惧；同时，进一步争取总行的支持，优化网上银行系统，使其更方便、快捷、安
36、全，赢得客户的信赖。（五）配套软件，完善机制，切实抓好网点服务规范化建设。一是抓好大堂经理的配备。本外币存款余额在 1.5 亿元以上的营业网点应配备专职大堂经理，柜台客户多、营销任务重的营业网点可以根据需要配备大堂经理。对大堂经理的年龄限制可适当放宽，但要熟悉业务知识、礼节礼仪得体、具有较好的亲和力，容易赢得客户的信赖。二是加强个人客户经理的配备。贵宾客户数量在 200 户以上的网点应配备专职个人客户经理，专职负责贵宾客户的维护与营销。个人客户经理离岗、离职，应提前通知所在网点，完整地移交相关业务档案及客户资料，并协助新接任客户经理与客户建立联系。三是规范大堂保安的配备。本外币存款余额在l 亿
37、元以上（含）的营业网点应按当地公安机关的要求或根据安全形势需要配备大堂保安，未配置大堂保安的营业网点，应落实安全专管员，加强营业场所安全巡视，维护营业场所工作秩序。四是配齐服务设施和安全设施。对全区营业网点的标识牌、网点名称牌和对外营业时间牌进行一次清理和统一；其中营业场所要配备大堂经理工作台、凭证填写台、安全提示牌、利率公示、服务收费标准牌、宣传数据架，供客户等待休息用的座椅、饮水设备、叫号服务机、客户复点机等设施；营业柜台要配备窗口标识、防盗型密码输人器、点钞机显示器、外币点钞机（外币业务受理网点）、书写工具、身份证鉴别仪器等设施。五是规范营业网点人员的行为。网点人员必须持证上岗，着统一职
38、业装，遵守职业道德规范和劳动纪律规范，服务用语要规范化，做到来有迎声，问有答声，走有送声。在受理业务、办理业务、交付业务时必须按规范化的服务流程操作。六是抓好检查监督。尽快出台“网点服务质量检查方案”，不定期对全行网点服务进行明查暗访，发现问题从严处理。此外，也可以聘请消协、文明办等行外机构协助我行进行监督。（六）加强培训，提高技能，将每个营业网点打造成为一支高素质的营销团队。一是规范培训内容。大堂经理的培训要以客户金融教育、服务引导与分流技巧为重点，客户经理的培训要以客户关系管理和营销技巧以及理财产品为重点，理财经理的培训要以理财工具和理财规划为重点，柜员培训以提高操作技能为重点。二是保证培
39、训时间。个人客户经理和理财经理每年至少要参加一周的脱产培训。三是做到培训方式灵活多样。个人客户经理培训可采取岗前培训与在岗培训相结合、集中培训和以会代训相结合等方式进行；积极鼓励个人客户经理参加保险、基金、证券及理财师等各种专业资格考试。四是分层次进行培训。建议区分行每年集中对个人客户经理（含理财经理）进行新业务新制度和营销技巧的培训，二级分行则侧重于操作技能的培训。五是加强员工的思想教育。要着重从形势和政策教育、遵纪守法和合规经营教育、职业道德教育、思想政治工作等四个方面抓好员工的教育，充分激发员工开展规范化服务的热情。（七）科学配置资源，公正评价考核，不断提高网点的经营效益和管理水平。要充
40、分发挥工资分配对经营管理的杠杆和导向作用，建议对网点员工实行定性和定价考核相结合的制度。定价工资包括产品营销计价和会计业务量计价两部分，其中对产品营销计价要适当扩大计价范围，凡对全行经营贡献度较大、需重点引导发展的产品，如债市通、银证转帐、个人质押贷款、银行卡消费、通汇宝等，均应纳人计价范围。对柜员考核指标主要标准单位业务量，并确定单位业务量的计价标准（如 0.20 元笔），将柜面其它业务按复杂程度确定相应的人。为增强各行员工引导客户使用自助设备的积极性，可暂按 1：1的比例将自助设备业务量折算为柜员业务量进行计价考核。同时，加强对网点人员合规操作情况、业务差错率、客户满意度和营销成效等方面业绩的评价，增强柜员履行网位职责、提高规范化服务水平的自觉性。内容总结内容总结（1）两网建设规范化服务考察报告为进一步开阔视野，拓宽思维，加快我行营业网点从外在形象到内部管理，从硬件设施到软件配套等方面向现代商业银行转型的步伐（2）通过加大精品网点和自助设备的投入，将大量简单、重复的业务从柜台分流，使柜台人员有更多的时间和精力向高端客户开展营销服务，并为优化柜员组合，充实大堂经理、客户经理队伍创造了条件，仅江苏分行 20*年就有 400 个柜员分流充实到客户经理的队伍中