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1、基于战略的流程企业绩效评价体系探究摘 要对于企业而言，绩效评价管理工作至关重要。评价期间，可以完成对评价步骤对优化，处理企业中的管理问题，甄选管理内容，分析管理差异。期间，将企业的关键管理流程进行处理，将各个模块步骤进行掌控。从而实现对企业战略方向以及发展目标的把握。本文从企业绩效评价体系出发，分析企业的战略管理流程。关键词：绩效评价；企业；战略ABSTRACTFor enterprises, performance evaluation management is of vital importance. During the evaluation period, the evaluatio
2、n steps can be optimized, management problems in the enterprise can be solved, management content can be selected, and management differences can be analyzed. During this period, the key management process of the enterprise will be processed and each module step will be controlled. Thus realizes to
3、the enterprise strategic direction and the development goal assurance. Based on the performance evaluation system, this paper analyzes the strategic management process of the enterprise.空二行、小四Keywords: Performance evaluation; Enterprise; strategic目 录摘 要Abstract一、企业管理模式的战略分析2（一）战略理论研究2（二）战略的涵义3（三）战略解
4、析3（四）战略实施研讨3二、企业绩效管理研究3（一）绩效管理理论概念3（二）绩效管理的功能属性4（三）绩效评价方式方法4三、战力体系研究5（一）企业战略实施方式5（二）战略优势分析5（三）关键流程的甄选5（四）企业业务流程的确定6（五）企业流程的识别6（六）流程标准的绩效标准6四、流程绩效指标权重的重要性7（一）确定绩效指标的权重7（二）流程绩效战略性规划7（三）流程绩效的战略性实施7（四）流程绩效的战略性考核8（五）改善流程绩效的战略性8 在社会主义市场经济环境下，企业快速发展，在很多方面取得了突破性的进展。在快速发展的过程中，企业也衍生出很多问题。其中绩效管理问题就是较为突出的问题之一。将
5、绩效管理问题进行处理显得尤为重要。企业在发展过程中，结合自身的发展战略对绩效管理流程进行评价。研究体系的组成，分析绩效评价特征，做出针对性的论述。一、企业管理模式的战略分析 企业管理模式中，绩效管理模式是其中重要的一部分，基于流程的一种管理模式。绩效管理模式的理论基础是系统论、信息论和控制论，在这些基础理论之外，还有战略理论、流程理论和绩效理论是较为重要的一些理论。（一）战略理论研究一些专家认为，可以将战略理论分为十大学派，分开进行研究。但是本文并不会对这些战略理论进行阐述，本文重点阐述战略的涵义、类型和实施等内容（二）战略的涵义关于战略的涵义不同专家有不同的理解，本文选取了其中比较出名的、有
6、代表性的三种解释。波特（1996）认为战略是行动方案，即企业可以通过战略创造与竞争对手的持续性差异，为客户提供各方面都强于对手的产品。Andrews（2001）认为战略是总体决策模式，企业根据战略决定企业的目标，并且确定为实现企业目标而需要实施的计划、经营方向等。刘冀生（2003）认为战略是筹划，是企业对企业目标的确定，实现目标的计划和方法的筹划，并且通过战略可以保持自己与竞争对手的优势。（三）战略解析 战略的类型可以根据不同角度进行不同的分类。其中从层次角度进行分类的战略类型与流程的层次正好相符，于是本文将采用这种分类方法，即把战略分为企业战略、业务战略、经营战略和职能战略。企业战略的注重点
7、是企业的竞争能力和优势；部门层次的战略就将注重点放在具体业务或者部门所支持的活动上。（四）战略实施研讨作为投资者对企业价值进行判断的最重要的因素，对战略实施的研究，引起了越来越多学者的重视与研究，他们普遍认为战略实施与绩效相关。然而现在对战略实施的研究，较多的是对战略管理过程的研究。不同的学者对战略管理过程也有不同的理解和概括。胡萍将战略管理过程分为三个阶段、五项任务。即战略管理过程分为战略分析、选择和实施三个阶段，五项任务是建立体系、制定战略、执行战略和对战略的执行情况进行评价。刘冀生将战略管理过程是由过程和内容两个方面组成，战略内容是对优势战略的界定与构成要素的管理，战略过程管理是对战略实
8、施过程进行管理和控制。 曾启玲提出一个实施框架，该框架是基于流程而提出的，以战略、人员和运营的流程为主，通过对这三个流程的进行不断地调整来促进战略实施。二、企业绩效管理研究（一）绩效管理理论概念 绩效评价这一概念最早出现在1996年，通过不断地发展和更新，将绩效评定定义为系统地记录了集体或个人与工作相关的优缺点。绩效测量主要分为非判断性测量和判断性测量，其中非判断性测量是基于生产型和人事型数据对员工的个体行为进行测量，注重的是行为的后果而非过程。随着时代的发展，各位专家与学者将研究重点放在如何实现绩效评价的有效性上，希望找到一种能够代表相关职位的个体行为，并且这种行为能够被查看、被界定和被测定
9、。这种以员工个体行为为角度，对员工进行绩效评价的方法被许多企业采纳并且运用到企业绩效评价中去。绩效评价方法有方法有很多，除了比较常用的有CIT关键事件技术之外，还有行为观察量表法和锚定等级评价法等。其中关键事件技术法是以个体行为进行绩效评价的方法，在70、80年代非常受欢迎。研究者通过不断地研究和尝试，希望设计除一种通用的绩效评价方法，能够通用于所有的绩效评价中去。其中比较常见的绩效评价方法有因素分析法、模糊综合评价法和因子分分析法。因素分析法是一种定性分析的方法，是将能够影响绩效变化的各种因素中的指数进行统计和采用，并对具体的现象加以分析的一种方法。模糊综合评价方法，是当目标受到各种因素限制
10、时所应用的方法，是对非确定性的指标进行测定，为目标提供一个整体化的总体评价。因子分析法是对企业整体的绩效水平进行测定，是对一些能够清晰定义的公共因子，对各个原始变量进行区分和关联并且进行解构，形成一套分析框架。（二）绩效管理的功能属性绩效管理具有多因性、多维性和动态性三种特点。（1） 多因性。在对目标进行绩效管理时，目标主体往往都是被多种因素限制，包括目标主体的能力，态度等主观因素，还有目标所处环境、政策等客观因素。为了能够更加有效的对目标进行绩效管理，就要对目标的主观因素和客观因素进行共同管理。（2） 多维性。企业在对员工进行绩效管理时，管理目标工作的执行和实现情况是多维的，所以企业在进行绩
11、效管理时，要结合目标工作的多维性，从各个角度对目标进行绩效管理。（3） 动态性。企业在对目标进行绩效管理时，管理目标在不同时期、不同环境下存在一些差异。管理目标的动态因素有很多，工作心理、身体状态、工作环境等。这就要求企业在进行绩效管理评价时要充分考虑到目标的动态因素，因时而异。为了能够实现员工、组织和社会的最大利益化，就需要一套有效的、合理的绩效管理系统，通过合理有效的绩效管理系统我们能达到以下的目的：（1） 提高员工工作水平；（2） 加快企业文化的构建和企业信息流通；（3） 将企业的人力资源管理形成一套完整的系统；（4） 实现员工和组织的双赢。 论文通过对之前的流程绩效评价方法进行比较，找
12、出他们的不足，希望能够吸取之前流程绩效评价方法的优点，避免他们的缺点，提出一种全新的基于战略流程的绩效评价方法，并且根据绩效管理的性质，设计出该方法应该涵盖的绩效评价指标。（三）绩效评价方式方法企业的工作流程是一个具有多层次的系统，所以进行绩效评价时，就要从各个方向和层面进行评价指标的设计，以往企业进行流程绩效评价时，常采用流程因子评价法和流程关键绩效指标测评法。流程因子评价法就是对企业进行流程绩效评价时，根据流程能够对企业也无产生的影响和流程自身的特征，采用加权平均方法就算流程的PI指标。该方法将流程对业务的影响相关性的强度进行区分，分为强相关、中等相关和弱相关（不相关），根据流程对各个因子
13、影响程度的相关性来对因子进行量化赋值，最后利用加权平均方法计算除流程的PI指标。该方法的优势在于能够将流程对业务的影响和流程的属性进行分析，希望能够通过该方法能够对流程效率进行改进和优化。但是该方法的缺点在于对流程各个属性因子指标的评价是否能面代表流程绩效水平还是值得怀疑的。流程关键绩效指标测评法是对企业组织过程中的关键成功要素进行总结，对企业流程中实施效果的关键指标进行评估整合，流程关键绩效指标能够真实的反映出企业流程实施效果及成功因素，引导企业更加完善绩效管理系统。因为流程关键绩效指标测评法是对组织流程进行评价，员工的个体行为并不能够成为评价主体，所以流程关键绩效指标测评法的评价主体为企业
14、组织层次、部门层次和岗位层次。战略流程在企业绩效评价体系中的具体表现三、战力体系研究（一）企业战略实施方式 企业战略是设计绩效体系的出发点，设计绩效指标体系需要企业的业务流程，而企业业务流程是由企业战略确定的。不同专家学者拥有不同的理论，有专家学者将确定战略的方法分为两种，就是产业分析模式和资源及能力分析模式。产业分析模式的基于波特的“五力模型”即对卖方、买方、现有竞争者、潜在竞争者和替代品进行战略分析，而资源及能力分析模式则是将企业战略分析的重点放在了要有利于企业的资源和能力的培养和发展。有的学者提出了模糊评估法对企业的竞争能力进行评价和估算，即模糊企业中技术、研发、管理等因素，进行函数和赋
15、予权重等方法进行分析，来对企业的竞争能力进行评价。还有一部分学者认为可以利用“战略地位及行动评估矩阵”对企业战略方向进行分析和确定。企业战略分析的方法还有很多，其中比较有代表性的是价值分析法和专家评估法等。（二）战略优势分析分析企业的战略优势。企业的战略优势包括外部战略优势以及内部战略优势。分析期间，从产业优势、环境稳定性、财务优势、竞争优势等角度做出分析。做好生产效率分析，以及业务管理。分析企业产业链条变化，研究供需关系，做好经销控制管理。将企业优势进行判断。战略流程在企业绩效评价体系中的具体表现自从企业开始确定有效的战略以来，其中的第二个步骤就是加以确定企业战略的相关流程。此种步骤具体有三
16、个环节，就是企业关键流程的甄选，企业二级与三级流程的识别，企业流程体系的确定。（三）关键流程的甄选自企业的相关战略确定以来，第一步就会对于企业关键流程的甄选工作，这是相当困难的工作，据相关人士提出对于企业关键流程甄选不能缺少关键成功因子的观念。专业人士认为，企业甄选关键流程组织完全可以使用关键成功因子的相关方法，由于，此种方法能促使企业的目标有效的相结合，非常符合企业的发展需求。因此，企业竞争能力的业务过程离不开关键流程的支撑与组成。现如今，企业普遍都是采取关键成功因子的相关方法来分析内部的活动。他认为这是企业获得成功的主要因素。根据专业人士提出的方法，将此种成功因子发当做是企业竞争力组成与支
17、持的重点流程，此种关键流程与企业的战略目标息息相关。鉴于这样的逻辑认为甄选企业的业务流程可以使用关键成功因子法。（四）企业业务流程的确定通过企业关键业务流程对于成功因子法的支持状态，对企业的业务流程进行确定。确定的方式和关键因子的方式极其相似。关键成功因子在关键业务流程的支持下，通常可划分为“非常支持”、“比较支持”“不支持”等等相关的等级，根据等级的不同依次给予相应的分数。同时，分数获得越高的流程对其也就越重要，可以被当做企业非常重要的关键业务流程。（五）企业流程的识别基于企业不同层级流程的识别工作而言，可以根据岗位职责与活动流程产生的联系进行二级与三级流程识别。职能流程可以采取从上到下或是
18、根据职能加以识别，企业的流程活动通常可以采用时间结果逆行的识别方式，也就是将流程终点当做出发点，依据输入与输出产生的前后联系，采取逆向的方式找出流程关节，根据相关次序寻找起点环节，这样才能有效的完成识别整体流程的相关工作。具体而言，通过流程节点元对非核心流程进行识别。岗位绩效指标通过流程节点元对企业当中各流程绩效指标加以分析确定后，企业应整合、提炼、总结相关的指标，使其成为有效的岗位绩效指标。通常来讲，应当归集企业所有岗位的流程节点，这样使此岗位组成有效的绩效指标。然而，如果重复某些指标，就要对其进行适当的删减，这样才是对指标不重合的保障。另外，对于绩效指标流程节点元的加以确定，通常企业仅关注
19、了流程当中的活动，对于整个流程的考核存在严重的缺乏，所以，应该对企业管理流程的相关人员具有针对性的设置出相应的绩效指标流程。在进行设置流程指标的同时，既要对管理流程在流程中的相关行为加以考虑，还要对流程的目标加以考虑，只有这样才能保障实现流程的考核战略。举例说明，如果将采购流程作为例子，企业既要对采购下任务的及时性进行考核，还要对采购部门完成工作的效率以及采购成本等进行考核。（六）流程标准的绩效标准通常来讲，流程绩效标准也就是流程标准，其中包含了产出与操作等标准，也就是行为与结果标准。企业应当明确业务流程、操作规程以及标准等等，要想确定绩效标准可以依据制度文件与分析流程节点相结合来实现。将采购
20、下达任务的及时性作为例子，在接收到采购任务后，一个小时之内就应该进行采购任务的下达，为下达任务的合格给予满分；如果出现延迟半小时应该给80%的满分；延迟一小时的给予60%的满分；延迟一个半小时的给予40%的满分，时间再长的不予给分。将完成采购计划的效率作为例子，主要的考核标准是：100%的计划完成率则是合格的，其他的都不合格。四、流程绩效指标权重的重要性（一）确定绩效指标的权重要想建立出科学合理的绩效指标权重，必须将不同过程以及流程当中活动的重要度进行准确的区分，以此来确保流程行为与结果产生较小的偏差。设定绩效指标权重应当根据绩效指标对企业战略目标的重要度进行。以上流程的重要性可以采取分析关键
21、流程的相关方法，依据流程对于企业战略目标的重要程度对其进行赋分，之后根据获得的分数确定权重。还可以采用分析采用层次的方法，根据流程绩效指标对于企业战略目标相对应的重要度，对指标赋予相应的权重。确定业务流程绩效指标权重的方法确定绩效指标权重的相关方法可分成主观加权法，相比较主观加权法与层次分析法。其中，层次分析法更具科学性且多样化目标的决策分析方法。流程战略性绩效管理循环的实施（二）流程绩效战略性规划在流程绩效的循环当中，绩效规划应当充分的体现出绩效管理对于关键流程的支撑、管控、优化作用等。其中，支持指的是企业利用绩效管理，促进与达成企业的流程与战略的目标；管理指的是企业利用绩效管理，促进执行流
22、程的相关人员根据要求完成流程工作；控制指的是企业利用绩效管理有效的降低执行流程当中出现的失误与偏差；优化指的是利用绩效管理改善企业的整个关键流程。绩效规划必须符合以上流程管理绩效的相关要求。要想符合以上的要求，绩效规划应当基于流程与组织战略着手，兼顾组织的相关职能，对绩效规划方案进行设计。（三）流程绩效的战略性实施绩效实施包含了产生绩效活动的执行，以及记录绩效信息。流程绩效的实施与传统流程绩效的实施方式具有另方面的不同。一方面在于实施绩效的主体层面，；另一方面在于绩效的投诉模式层面。实施流程绩效活动主导者就是员工，但是员工获取给予绩效的评价，属于其在下一个流程的执行者。象征着，实施流程绩效的模
23、式属于执行者对前一执行者工作的评价，这也是流程内部“消费者”对于使用“生产者”产品的评价。对于他们评价的记录，就能产生绩效信息。如今对于流程绩效的实施与传统流程绩效的实施还存在一方面的不同，就是其采用的是绩效投诉的相关模式。在整个流程组织当中，执行相同流程上下环节活动的便是企业内部的“生产人员”与“消费者”。犹如外部顾客投诉企业相同，如果内部顾客对于生产者提供的产品出现不满意，也可以向企业进行投诉。此种投诉也会形成绩效记录，归入企业的绩效考核当中。（四）流程绩效的战略性考核可将流程绩效考核划分成流程链纵向绩效考核与流程控制横向绩效考核两种考核模式。纵向流程链绩效考核指的是执行流程最后一项活动环
24、节考核上一项环节活动的这行人员。其中极有可能包含考核同部门内部的上下级以及各部门的员工，甚至考核各部门各级别员工。根据绩效的相关理论，考核绩效可在同部门实施，如考核上下级之间；还可以采取跨部门的考核方法，例如，公司考核部门领导或是业务部门领导之间的相互考核。通常职务相同部门之间的考核非常困难，例如，A部门考核B部门经理极有可能存在实质力度的缺失。为了有效的解决纵向流程链绩效考核当中存在的问题，相关人士认为可以借助于流程横向绩效考核的帮助，主要思路在于，将不同部门不同层级员工的考核转变成不同部门相同级别员工考核的方法，通常都是转变部门经理的考核方式，或是各部门经理对手下员工的绩效考核。例如，A部
25、门员工考核B部门的经理，转变成A部门员工为A部门经理供应相应的绩效信息，A部门经理直接对考核B部门经理的方式；B部门经理考核A部门员工，转变成B部门经理为A部门的员工供应相应的绩效信息，再由A部门经理考核B部门的员工。具体而言，不同级别员工跨部门进行绩效考核，利用各部门领导来实现中间的桥梁。（五）改善流程绩效的战略性改善流程绩效相关要求早已提高了实际的流程运行情况，流程优化的终点目标就是改善流程绩效。绩效管理支撑着流程的运转、流程效率的提高，所以，通过对流程结果的分析，对于产生绩效表现差的主要环环节与因素进行细致的寻找，识别产生流程效率低以及影响的主要原因。通过此环节活动方式的进一步改善，改善
26、其中存在的影响因素，这样才能有效的改善流程绩效的战略性。结束语：在战略视角下，企业的绩效管理工作稳步进行着。期间，需要分析绩效管理方式，研究工作内容以及工作方法。对企业的管理目标做出判断，站在企业的角度，研究企业管理期间遇到的问题，对战略体系和绩效完善路径进行了有效确认。参考文献：1张霞. 基于战略的企业绩效评价体系思考J. 经济研究导刊, 2016(10):144-144.2师艳. 基于战略地图的O2O企业业绩评价体系研究J. 财会通讯, 2016(34).3夏凡. 基于低碳战略的企业绩效评价体系的设计与应用D. 南京理工大学, 2016.4许金瑶. 基于战略的港口企业业绩评价体系研究J.
27、中国集体经济, 2018(20).5黄日雄. 基于战略的企业业绩评价指标体系构建J. 中国商论, 2018(18).6徐小燕, 李钢. 基于战略地图的电力企业绩效评价研究J. 当代经济, 2016(4):102-103.7李嵩. 基于战略地图的电力企业绩效评价探析J. 环球市场, 2017(29).8贾存婷. 基于战略地图的企业业绩评价指标体系分析J. 商, 2016(17):12-12.9刘寰. 基于战略视角下企业流程绩效评价研究J. 经济师, 2017(4):271-272.10夏玉玺. 构建基于战略的绩效评价体系J. 经营管理者, 2017(21).致谢：经过了两个多月的努力，我最后完成了论文的写作。从开始接到论文题目到系统的实现，再到论文文章的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑战，这也是我在大学期间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多知识也有很多感受，从一无所知，我开始了独立的学习和试验，查看相关的资料和书籍，让自己头脑中模糊的概念逐渐清晰，使自己十分稚嫩作品一步步完善起来，每一次改善都是我学习的收获，每一次试验的成功都会让我兴奋好一段时间