《基于战略流程企业绩效评价体系研究-以美孚石油公司为例-开题 (2).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于战略流程企业绩效评价体系研究-以美孚石油公司为例-开题 (2).docx（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、基于战略的流程企业绩效评价体系探究-以美孚石油公司为例摘 要对于企业而言，绩效评价管理工作至关重要。评价期间，可以完成对评价步骤对优化，处理企业中的管理问题，甄选管理内容，分析管理差异。期间，将企业的关键管理流程进行处理，将各个模块步骤进行掌控。从而实现对企业战略方向以及发展目标的把握。本文从企业绩效评价体系出发，分析企业的战略管理流程。绩效管理工作开展期间，需要发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。分析经营决策评价方式，研究企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取
2、的措施及实施效果方面的工作漏洞，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。完成企业绩效评价体系的构建以后，有助于优化企业的发展管理空间，探索路径后，将企业的管理数据进行整理，从而保证企业的综合经营水平。关键词：绩效评价；企业；战略ABSTRACTFor enterprises, performance evaluation management is of vital importance. During the evaluatio
3、n period, the evaluation steps can be optimized, management problems in the enterprise can be solved, management content can be selected, and management differences can be analyzed. During this period, the key management process of the enterprise will be processed and each module step will be contro
4、lled. Thus realizes to the enterprise strategic direction and the development goal assurance. Based on the performance evaluation system, this paper analyzes the strategic management process of the enterprise.Keywords: Performance evaluation; Enterprise; strategic目 录一、企业战略管理阶段介绍4（一）战略管理分类4（二）战略阶段执行5
5、二、企业绩效管理研究5（一）绩效管理理论概念5（二）绩效管理的功能属性6（三）绩效评价方式方法7三、 战力体系研究-以美孚石油公司为例7（一） 公司简介7（二）企业战略实施方式8（三）美孚石油公司的战略优势分析8（1）良好的战略意识以及行动执行力8（2）系统的内容控制策略9（3）系统的战略管理研究9（四）岗位指标的统计与核算10四、绩效考核权重在企业整体绩效评价体系中的具体体现10（一）目标确定10（二）流程绩效战略性规划11（三）流程绩效的战略性实施11（四）流程绩效的战略性考核12（五）改善流程绩效的战略性12 在社会主义市场经济条件下，企业发展迅速，在多方面取得突破。在快速发展的过程中，
6、企业也出现了许多问题。其中，绩效管理是最重要的问题之一。处理绩效管理问题尤为重要。在开发过程中，公司会结合自己的发展战略评估绩效管理流程。研究系统的组成，绩效评估的特点分析和重点讨论。一、企业战略管理阶段介绍 企业战略是企业的重大事件，多年来许多公司的战略实践使公司的战略类型非常丰富。准确而全面地了解各种公司战略对于选择和应用适当的战略至关重要。从业务绩效的角度对当前的核心战略进行总结和比较，并提供相关的实践案例以加深理解。由企业最高管理层领导并对企业业务效率产生重大影响的重要决策和一系列行动（必须系统地实施）可称为企业战略。经过一百多年的现代工业发展和企业实践，公司治理理论和企业战略理论得到
7、了显着发展，导致了科学家们提出的一系列成熟企业战略的出现，如整合战略，多元化战略，整体竞争战略等。（一）战略阶段分类 战略的类型可以根据不同角度进行不同的分类。其中从层次角度进行分类的战略类型与流程的层次正好相符，于是本文将采用这种分类方法，即把战略分为企业战略、业务战略、经营战略和职能战略。企业战略的注重点是企业的竞争能力和优势；部门层次的战略就将注重点放在具体业务或者部门所支持的活动上。（二）战略阶段执行作为投资者评估企业价值的最重要因素，对战略实施的研究吸引了科学家的更多关注和研究。总的来说，他们认为战略的实施与绩效有关。然而，目前关于战略实施的研究更多的是关于战略管理过程的研究。不同的
8、科学家对战略管理过程有不同的看法和概括。将战略管理过程分为三个阶段和五个任务。也就是说，战略管理过程分为三个阶段，包括战略分析、选择和实施。五个任务是创建系统、制定战略、实施战略，并评估战略的实施。二、企业绩效管理研究（一）绩效管理理论概念 绩效评价这一概念最早出现在1996年，通过不断地发展和更新，将绩效评定定义为系统地记录了集体或个人与工作相关的优缺点。绩效测量主要分为非判断性测量和判断性测量，其中非判断性测量是基于生产型和人事型数据对员工的个体行为进行测量，注重的是行为的后果而非过程。随着时代的发展，各位专家与学者将研究重点放在如何实现绩效评价的有效性上，希望找到一种能够代表相关职位的个
9、体行为，并且这种行为能够被查看、被界定和被测定。这种以员工个体行为为角度，对员工进行绩效评价的方法被许多企业采纳并且运用到企业绩效评价中去。绩效评价方法有方法有很多，除了比较常用的有CIT关键事件技术之外，还有行为观察量表法和锚定等级评价法等。其中关键事件技术法是以个体行为进行绩效评价的方法，在70、80年代非常受欢迎。研究者通过不断地研究和尝试，希望设计除一种通用的绩效评价方法，能够通用于所有的绩效评价中去。其中比较常见的绩效评价方法有因素分析法、模糊综合评价法和因子分分析法。因素分析法是一种定性分析的方法，是将能够影响绩效变化的各种因素中的指数进行统计和采用，并对具体的现象加以分析的一种方
10、法。模糊综合评价方法，是当目标受到各种因素限制时所应用的方法，是对非确定性的指标进行测定，为目标提供一个整体化的总体评价。因子分析法是对企业整体的绩效水平进行测定，是对一些能够清晰定义的公共因子，对各个原始变量进行区分和关联并且进行解构，形成一套分析框架。（二）绩效管理的功能属性绩效管理具有多因性、多维性和动态性三种特点。（1） 多因性。在对目标进行绩效管理时，目标主体往往都是被多种因素限制，包括目标主体的能力，态度等主观因素，还有目标所处环境、政策等客观因素。为了能够更加有效的对目标进行绩效管理，就要对目标的主观因素和客观因素进行共同管理。（2） 多维性。企业在对员工进行绩效管理时，管理目标
11、工作的执行和实现情况是多维的，所以企业在进行绩效管理时，要结合目标工作的多维性，从各个角度对目标进行绩效管理。（3） 动态性。企业在对目标进行绩效管理时，管理目标在不同时期、不同环境下存在一些差异。管理目标的动态因素有很多，工作心理、身体状态、工作环境等。这就要求企业在进行绩效管理评价时要充分考虑到目标的动态因素，因时而异。为了能够实现员工、组织和社会的最大利益化，就需要一套有效的、合理的绩效管理系统，通过合理有效的绩效管理系统我们能达到以下的目的： 论文通过对之前的流程绩效评价方法进行比较，找出他们的不足，希望能够吸取之前流程绩效评价方法的优点，避免他们的缺点，提出一种全新的基于战略流程的绩
12、效评价方法，并且根据绩效管理的性质，设计出该方法应该涵盖的绩效评价指标。（三）绩效评价方式方法企业的工作流程是一个具有多层次的系统，所以进行绩效评价时，就要从各个方向和层面进行评价指标的设计，以往企业进行流程绩效评价时，常采用流程因子评价法和流程关键绩效指标测评法。流程因子评价法就是对企业进行流程绩效评价时，根据流程能够对企业也无产生的影响和流程自身的特征，采用加权平均方法就算流程的PI指标。该方法将流程对业务的影响相关性的强度进行区分，分为强相关、中等相关和弱相关（不相关），根据流程对各个因子影响程度的相关性来对因子进行量化赋值，最后利用加权平均方法计算除流程的PI指标。该方法的优势在于能够
13、将流程对业务的影响和流程的属性进行分析，希望能够通过该方法能够对流程效率进行改进和优化。但是该方法的缺点在于对流程各个属性因子指标的评价是否能面代表流程绩效水平还是值得怀疑的。流程关键绩效指标测评法是对企业组织过程中的关键成功要素进行总结，对企业流程中实施效果的关键指标进行评估整合，流程关键绩效指标能够真实的反映出企业流程实施效果及成功因素，引导企业更加完善绩效管理系统。因为流程关键绩效指标测评法是对组织流程进行评价，员工的个体行为并不能够成为评价主体，所以流程关键绩效指标测评法的评价主体为企业组织层次、部门层次和岗位层次。三、 战力体系研究-以美孚石油公司为例（一） 公司简介 美孚石油（Mo
14、bil Oil）美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，将美孚石油公司的经营结构进行转化，保证公司经营的导向性。石油公司从分散的客户为导向的经营组织，转化成以客户为主导的经营公司，利润发生翻天覆地的变化，投资回报率在行业中遥遥领先。美孚石油公司，进行了绩效评价体系研究，将经营战略进行优化。（二）企业战略实施方式企业战略是设计绩效体系的出发点，设计绩效指标体系需要企业的业务流程，而企业业务流程是由企业战略确定的。不同专家学者拥有不同的理论，有专家学者将确定战略的方法分为两种，就是产业分析模式和资源及能力分析模式。产业分析模式的基于波特的“五力模型”即对卖方、买方、现有竞争者、潜在竞争者和
15、替代品进行战略分析，而资源及能力分析模式则是将企业战略分析的重点放在了要有利于企业的资源和能力的培养和发展。有的学者提出了模糊评估法对企业的竞争能力进行评价和估算，即模糊企业中技术、研发、管理等因素，进行函数和赋予权重等方法进行分析，来对企业的竞争能力进行评价。还有一部分学者认为可以利用“战略地位及行动评估矩阵”对企业战略方向进行分析和确定。企业战略分析的方法还有很多，其中比较有代表性的是价值分析法和专家评估法等。美孚石油公司在经营期间，为了将公司战略部署完成，有效控制经营成本，提升价值链的，提升产品品质以及服务质量，保证实际销量。（三）美孚石油公司的战略优势分析（1）良好的战略意识以及行动执
16、行力美孚石油公司认为，思维是行动的基础和前提。为了更好地进行战略管理，首先需要在业务经理的头脑中加强先进的战略管理意识，不断加强培训和教育，以巩固战略运作。思想提高了战略意识，使每个人都能更充分地认识到实施战略管理和实施战略管理的重要性。因此，有必要建立明确的报酬制度，激发员工的积极性和创造性。（2）系统的内容控制策略首先，美孚石油公司分析了现代企业战略管理中存在的问题，建立了标准的管理体系，并定期管理企业管理的效果。在此期间，创建了一系列完整，高效且定义明确的管理系统。声音的方向和控制系统是完整的。优化实用的企业内部控制体系。其次，美孚石油公司还坚持授权和审批的原则，明确了各级管理人员的业务
17、处理权和责任范围，精通业务的薄弱环节，使企业的生产，经营，管理等活动更加紧密。有规则遵循运营。（3）系统的战略管理研究美孚石油公司在价值管理领域开展研究和研究。为了做好战略管理，考虑到管理研究和技术研究不可能专注于研究的特定方面，他们逐步完善管理体系，分析共同发展的需要。研究基于信息的创新，美孚石油公司的战略管理认为，创新是其新生命力的源泉和基础。另外对于一些成功的大型企业，他们对其成功经验进行汲取。检查其缺点，根据自己实际情况的实际组合实施实施策略，最后推进自己的进步。例如美孚公司建立了即刻加油方式，建立自助加油付款及，使得顾客不必进行排队。研究加油站的外观，分析加油品质，保证顾客的采买便利
18、性，这也让顾客不用排队等候就能解决加油问题。迅捷的服务使得美孚公司更好的完成了业务推广。（四）岗位指标的统计与核算美孚石油公司研究和分析工作内容以及待评估项目的位置性质和执行任务的条件，了解该主体必须在该职位上实现的目标和工作方法。最初确定绩效考核的各种要素，从过程中应了解绩效考核指标。根据受访者在过程中的作用和责任以及上游和下游之间的关系，确定其测量工作有效性的指标。每个指示元素的性能可以用图标标记，并且索引的上述元素根据所需的评估程度进行评估，然后根据不同的权重根据较小和较薄的原则进行选择。美孚石油公司根据绩效考核的基本原则和原则，对已制定绩效指标的指标进行了验证，使其能够有效，可靠地反映
19、评估评估对象的运作特征和目标要求。使用各种灵活的方法来进行因子的研究，最后可以定义性能指标系统。在进行因子调查和定义指标系统时，他们通常会使用多种方法使指标系统更加准确，完整和可靠。为使某些指标更合理，应对其进行修订。有两种类型的修订。其中之一是初步评估：根据专家调查方法，将确定的绩效指标提交给管理人员，专家会议和顾问进行评论，并对绩效评估指标体系进行审查，补充和完善。另一个是评估后的修订：评估和评估结果后的后果修订后使指数指标体系更加完整和完善。四、 绩效考核权重在企业整体绩效评价体系中的具体体现（一）目标实践运营评估是企业绩效管理的一个环节。它涉及工作结果和绩效评估标准的比较，以及使用科学
20、评估方法评估员工任务的绩效，执行员工的工作和培养员工，以及评估员工反馈的结果。绩效评估实质上是流程管理，而不仅仅是对结果的评估。这是一个将中期和长期目标分解为年度，季度和月度指标，不断鼓励员工实现和完成的过程，有效的绩效评估可以帮助企业实现目标。每日评估。指评估访客工作的出勤率，表现和质量的常规评估期，以及工作的通常行为。指在特定时期内进行的评估，例如年度评估，季度评估等。（二）流程绩效战略性规划在流程绩效的循环当中，绩效规划应当充分的体现出绩效管理对于关键流程的支撑、管控、优化作用等。其中，支持指的是企业利用绩效管理，促进与达成企业的流程与战略的目标；管理指的是企业利用绩效管理，促进执行流程
21、的相关人员根据要求完成流程工作；控制指的是企业利用绩效管理有效的降低执行流程当中出现的失误与偏差；优化指的是利用绩效管理改善企业的整个关键流程。绩效规划必须符合以上流程管理绩效的相关要求。要想符合以上的要求，绩效规划应当基于流程与组织战略着手，兼顾组织的相关职能，对绩效规划方案进行设计。（三）流程绩效的战略性实施绩效实施包含了产生绩效活动的执行，以及记录绩效信息。流程绩效的实施与传统流程绩效的实施方式具有另方面的不同。一方面在于实施绩效的主体层面，；另一方面在于绩效的投诉模式层面。实施流程绩效活动主导者就是员工，但是员工获取给予绩效的评价，属于其在下一个流程的执行者。象征着，实施流程绩效的模式
22、属于执行者对前一执行者工作的评价，这也是流程内部“消费者”对于使用“生产者”产品的评价。对于他们评价的记录，就能产生绩效信息。如今对于流程绩效的实施与传统流程绩效的实施还存在一方面的不同，就是其采用的是绩效投诉的相关模式。在整个流程组织当中，执行相同流程上下环节活动的便是企业内部的“生产人员”与“消费者”。犹如外部顾客投诉企业相同，如果内部顾客对于生产者提供的产品出现不满意，也可以向企业进行投诉。此种投诉也会形成绩效记录，归入企业的绩效考核当中。（四）流程绩效的战略性考核可将流程绩效考核划分成流程链纵向绩效考核与流程控制横向绩效考核两种考核模式。纵向流程链绩效考核指的是执行流程最后一项活动环节
23、考核上一项环节活动的这行人员。其中极有可能包含考核同部门内部的上下级以及各部门的员工，甚至考核各部门各级别员工。根据绩效的相关理论，考核绩效可在同部门实施，如考核上下级之间；还可以采取跨部门的考核方法，例如，公司考核部门领导或是业务部门领导之间的相互考核。通常职务相同部门之间的考核非常困难，例如，A部门考核B部门经理极有可能存在实质力度的缺失。为了有效的解决纵向流程链绩效考核当中存在的问题，相关人士认为可以借助于流程横向绩效考核的帮助，主要思路在于，将不同部门不同层级员工的考核转变成不同部门相同级别员工考核的方法，通常都是转变部门经理的考核方式，或是各部门经理对手下员工的绩效考核。例如，A部门
24、员工考核B部门的经理，转变成A部门员工为A部门经理供应相应的绩效信息，A部门经理直接对考核B部门经理的方式；B部门经理考核A部门员工，转变成B部门经理为A部门的员工供应相应的绩效信息，再由A部门经理考核B部门的员工。具体而言，不同级别员工跨部门进行绩效考核，利用各部门领导来实现中间的桥梁。（五）改善流程绩效的战略性改善流程绩效相关要求早已提高了实际的流程运行情况，流程优化的终点目标就是改善流程绩效。绩效管理支撑着流程的运转、流程效率的提高，所以，通过对流程结果的分析，对于产生绩效表现差的主要环环节与因素进行细致的寻找，识别产生流程效率低以及影响的主要原因。通过此环节活动方式的进一步改善，改善其
25、中存在的影响因素，这样才能有效的改善流程绩效的战略性。结束语：在战略视角下，企业的绩效管理工作稳步进行着。期间，需要分析绩效管理方式，研究工作内容以及工作方法。对企业的管理目标做出判断，站在企业的角度，研究企业管理期间遇到的问题，对战略体系和绩效完善路径进行了有效确认。参考文献：1张霞. 基于战略的企业绩效评价体系思考J. 经济研究导刊, 2016(10):144-144.2师艳. 基于战略地图的O2O企业业绩评价体系研究J. 财会通讯, 2016(34).3夏凡. 基于低碳战略的企业绩效评价体系的设计与应用D. 南京理工大学, 2016.4许金瑶. 基于战略的港口企业业绩评价体系研究J. 中
26、国集体经济, 2018(20).5黄日雄. 基于战略的企业业绩评价指标体系构建J. 中国商论, 2018(18).6徐小燕, 李钢. 基于战略地图的电力企业绩效评价研究J. 当代经济, 2016(4):102-103.7李嵩. 基于战略地图的电力企业绩效评价探析J. 环球市场, 2017(29).8贾存婷. 基于战略地图的企业业绩评价指标体系分析J. 商, 2016(17):12-12.9刘寰. 基于战略视角下企业流程绩效评价研究J. 经济师, 2017(4):271-272.10夏玉玺. 构建基于战略的绩效评价体系J. 经营管理者, 2017(21).致谢：经过了两个多月的努力，我最后完成了论文的写作。从开始接到论文题目到系统的实现，再到论文文章的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑战，这也是我在大学期间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多知识也有很多感受，从一无所知，我开始了独立的学习和试验，查看相关的资料和书籍，让自己头脑中模糊的概念逐渐清晰，使自己十分稚嫩作品一步步完善起来，每一次改善都是我学习的收获，每一次试验的成功都会让我兴奋好一段时间