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1、论企业的核心竞争力-以华为为例(姓名)（西南科技大学网络学院工商管理专业 工商管理XX级XX班）【摘要】：关于企业核心竞争力的研究，从来没有像今天这样显得如此重要。这不仅是因为市场竞争的残酷现实需要企业有更强大的生存能力，还因为企业要实现可持续发展，保持竞争优势也要依赖于核心竞争力。在全球经济一体化的今天，我们已经进入了知识经济的时代，我国的企业要迎接新的挑战，参与国际市场的竞争，必须培育和强化企业的核心竞争力，而这恰恰是我们的弱项。因此，选择企业核心竞争力作为我的论文的题目，对于研究我国企业，特别是大中型国有企业发展所面临的实际问题，探寻新的发展思路具有一定的现实意义。【关键词】：创新 知识
2、管理 华为On the Core Competitiveness of EnterprisesTake Huawei as an example【Abstract】: the research on the core competence of enterprises has never been more important than it is today. This is not only because the cruel reality of market competition needs a stronger survival ability, but also because
3、to achieve sustainable development, to maintain competitive advantage also depends on the core competitiveness. In the era of global economic integration, we have entered the era of knowledge economy. If our enterprises want to meet new challenges and participate in the international market competit
4、ion, we must cultivate and strengthen the core competitiveness of enterprises, which is precisely our weakness. Therefore, choosing the core competence of enterprises as the topic of my thesis, for the study of our country The practical problems faced by the development of enterprises, especially th
5、e large and medium-sized state-owned enterprises, have certain practical significance to explore new development ideas.【keywords】: innovative knowledge Management Huawei 目录一、引言3二、企业核心竞争力分析4（一）核心竞争力的内涵4（二）核心竞争力的基本特征4（三）核心竞争力的竞争优势分析5三、 案例分析以华为为例6四、核心竞争力与企业管理8（一）基于核心竞争力的企业战略管理8（二）企业核心竞争力的管理原则9（三）企业核心竞争
6、力的管理层次9五、如何培育我国企业的核心竞争力10（一）加强供应链管理10（二）建立学习型组织10（三）实施品牌战略11（四）实施企业信息化12结论12参考文献13一、引言经济全球化进程的加快，尤其是以互联网技术为主导的信息技术（IT）的加速发展，使得企业面临更加复杂、激烈的竞争环境。尤其是我国加入世界贸易组织之后，关税壁垒有的已经解除，有的也将马上被取消，那么国外的企业将同我国企业同台竞争，我国的企业将面临着更大的国际竞争压力。再者我国企业普遍起步较晚，由于历史原因还可能存在着明显的先天不足，如管理观念陈旧、管理人才的困乏、技术落后等，在日趋激烈的市场竞争中，他们将有可能被国外企业兼并或破产
7、。特别是中国一个受管制和保护环境逐渐地取消，许多靠地位优势而成长起来的中国企业将无这种竞争优势，其原有核心竞争力将丧失，将无竞争优势。近几年来，我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组以及多元化经营等外部发展方式以改变经营状况，但大都收效甚微。其真正原因是忽视了对企业核心竞争力的培育。而纵观世界强盛企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业，如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等。二、企业核心竞争力分析（一）核心竞争力的内涵企业能力可以认为是卓有成效利用资源的功能。企业能力（特殊能力）一词是由菲利普萨尔尼科在1957年出版的行政领
8、导一书中首次提出的。他在对管理过程中领导行为的社会分析时指出：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。由于存在时间非对称隔时决策的问题，长期利益与短期利益的矛盾将导致内部博弈，出现自我抑制。就是说，由于存在时效性，企业必须取得长期利益与短期利益的这对矛盾的内部均衡，否则企业不可能保持持续成长。所谓核心竞争力的内部形成过程应该这样来描述，即使当经济结构中代表经济环境的所有经济参数和函数不发生变化时，通过个人的自利决策及其交互作用，人均真实收入、人均生产能力与消费能力会随着时间流逝而变化，这种变化一旦不能维持原有的相对平衡关系的时候，核心竞争力会随着这些变化具备了凝聚的
9、趋势，当随着某些个体的努力，这些核心竞争力将显现化，并被其他人模仿或区别，一旦这一模式成为潮流，核心竞争力得以形成。（二）核心竞争力的基本特征核心竞争力是指企业在所拥有的资源基础上，开发的核心专长的集合，其价值性主要是通过市场检验实现的。企业所开发的资源要素，必须在各个方面，如时间、地点、价格、数量上满足市场所需，才具备了企业向顾客提供产品的基础，企业才能在满足顾客需求之中实现价值，才可能从中获利，实现企业的生存发展。符合市场需求程度越高，核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势也就越显著。而那些不符合市场需求的能力要素，不仅无助于企业实现目标，相反还会成为一种阻力，符合市场需求的价值性是核心竞
10、争力的根本特性。核心竞争力的“弹性”，即能够为自身所复制和模仿的特性也是十分重要的。企业多元化发展时，通常是几种相关方式的组合。从本质上讲，企业进行纵向整合或者横向购并时，必须可以复制或者模仿已建立的成功的企业能力，除此之外，企业还会以某些能力替代另一些能力，这些替代是企业核心竞争力的合理延展，具有同样的竞争意义。我们可以肯定战略协同与范围经济的内容有很多重叠之处，但从核心竞争力角度可能更利于理解。也就是说，围绕核心竞争力，战略协同可以产生范围经济性，多数情况下，战略协同是建立在范围经济的基础之上的相关多元化，它把战略协同转化为竞争优势，这主要依靠两方面：一是不同业务的成本分摊产生较低成本，二
11、是关键技能、技术开发或管理诀窍的有效转移。相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一度，获得技能转移和较低成本的竞争优势，能够使多角化企业获得比独立运作时更多的利润，且能在更大基础上分散业务风险。在基础业务中已经开发出重要技能和竞争力的公司，能够利用相关多元化战略继续开发自己最擅长的技术或产品，并把这一竞争力和技能转移到其它业务，成功的技能或技术转移能够使新业务产生竞争优势。技能转移和成本分担能够使多元化企业获得比独立运作时更多的利润。成本分担、技能转移的关键是多角化进入的业务应当在企业核心竞争力延伸的边界内。（三）核心竞争力的竞争优势分析竞争被认为是两个或两个以上的个人或集团为了自身的利益
12、，在一定的范围内为了夺取他们所共同需要的对象而展开的较量。其中包含了四个要素：竞争主体、不同的利益、竞争场所和竞争目标。其核心是竞争主体各自的利益，竞争目标是关系竞争者某种利益的需要，竞争场所源于竞争者的活动范围。出于各自利益的共同需要对象的稀缺性是竞争产生的根源。竞争是社会经济活动中的普遍现象。企业竞争是竞争的重要内容。由于市场中资源和需求的稀缺及有限，使得依靠资源、以市场需求为生的企业，为了各自的利益对竞争目标在市场中展开角逐。所以，企业竞争优势（竞争力）的确立依赖于在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量。我们认为企业的这种力量来自于企业所拥有的有价值的、稀缺的、超群性和独特性的核心竞争
13、力，正是这种竞争力使企业具有持久的竞争优势。一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系与以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。三、 案例分析以华为为例华为公司(以下简称“华为”)作为一家1988年才在深圳成立的民营通讯设备制造企业,致力于成为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。经过20年的飞速发展,华为从最初几个知识分子创办的小企业成为如今有名的民营高科技企业,被英国经济学家周刊誉为“中国的硅谷”。从表1可以看出,截至2007
14、年“华为”销售额达到160亿美元,海外销售额更是达到了71.88%,其产品进入了全球几十个国家和地区。 在“华为”销售额保持高速增长的同时,其利润总额也保持了快速增长,根据信息产业部2007年公布的电子信息百强企业名单看,“华为”的利润总额41.36多亿元人民币,远远高于第二名海尔集团的15亿多元和营业收入位居榜首的联想控股有限公司的4亿多元。华为”实施全球化经营和以客户为中心的竞争战略,坚信为客户服务是“华为”存在的唯一理由,客户需求是“华为”发展的原动力。提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管
15、理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。 优势分析 第一,竞争进取的狼文化使“华为”能够保持快速的扩张,从而迅速发展壮大。“华为”独特的狼文化使得企业管理者和员工时刻具备危机意识。一部华为基本法就公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等方面比较详尽地阐述了“华为”的基本价值观。“华为”的“狼文化”主要体现下面三个特点:一是敏锐的嗅觉,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,表现为不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗,反映出团队合作的精神。可以看
16、出,以效率和凝聚力为核心的“华为”企业文化推动了其核心竞争力的形成。为强化“华为”文化,新员工到“华为”后,要做的第一件事情就是在“华为”大学进行为期一周的入职培训。通过入职培训加强员工的团队协作精神,使员工成为“华为”人,为“华为”创造价值就是为自己创造价值。 第二,对技术和研发的持续投入使“华为”能够不断进行技术创新,提高产品质量和竞争力。视质量为企业生命的“华为”每年保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要时还将加大拨付的比例。“华为”网站提供的数据显示,“华为”持之以恒对标准和专利进行投入,2007年PCT国际专利申请数达到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基础专利中,“华为”占
17、7%,居全球第5位。“华为”连续6年蝉联中国企业专利申请数量第1位,连续3年中国发明专利申请数量第1位。 第三,倒金字塔型的人才储备使“华为”的创新和发展具有雄厚的人力资源保证。根据“华为”网站公布数据,“华为”在全球设立了31个培训中心,为当地培养技术人员,“华为”的海外员工70%员工实现了本地化。在7000多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士以上学位,“华为”公司还设有国家博士后流动工作站,其人才结构是一个倒金字塔型。劣势分析 第一,产权安排存在缺陷,员工持股难以适应企业大规模扩张。“华为”制度设计的一个重要特点就是100%员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设计,员工持股确实使得“华
18、为”在成立初期迅速成长,把知识产权转化为资本产权。但是该股权设计同时存在三个问题:一是过于复杂,连国际著名评级机构都认为看不懂,不利于提升国际形象;二是归属并不清晰,影响公司规范化其治理结构;三是股权的激励作用越来越有限,“华为”高层购买股权后,股权不明确,权利得不到法律保障,而且股份缺乏流动性和估值的市场基础。员工100%持股不利于“华为”利用资本市场把自身做大,加快规模扩张。 第二,权力划分不科学,不利于“华为”真正实现管理规范化、科学化。“华为”过去在权力结构上的问题主要有两个。一个是公司过分强调公司主管的个人决策能力。但再英明的个人决策在管理上仍属于不规范制度安排,不利于企业长远发展。
19、第二个问题是部门权力(事业部)和公司总部权力划分不是很科学。为了发挥各部门的决策潜力和积极性,“华为”把权力下放到各个部门和各办事处,总部的实际管理权较小,各个利益中心造成企业管理上的内耗。 第三,品牌国际化知名程度低不利于“华为”产品价值的提升和国际市场营销。国际化的更高层次是品牌的国际化,“华为”作为中国民营企业的榜样,其品牌价值在胡润2006年民营品牌榜位居第2位,品牌价值为57亿元人民币,但尚未入选世界500强品牌,而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌的第7名。四、核心竞争力与企业管理（一）基于核心竞争力的企业战略管理战略要明确企业的经营宗旨，设立明确的长期目标，并制定具体战略
20、步骤，将核心竞争力最终导向企业可持续竞争优势，以实现企业的可持续发展。为此，企业需要战略选择能力，使自己的核心竞争力能够为客户带来持久的丰富的价值，这些价值应该是相对重要的竞争对手所无法提供或模仿的。由此可见，尽管企业的核心竞争力内容可能是清晰的，但战略将决定企业核心竞争力的结构和系统。战略反映了企业高层管理人员的意愿和态度，因此要求高层管理人员直接参与企业中与战略实施有关的各管理层次。如果企业的核心竞争力已经明确并在企业决策层达成共识，战略将是一个严格和严密的管理过程，这个管理过程强调过理性的分析探索与企业核心竞争力相匹配的结构和系统，使核心竞争力成为企业的可持续竞争优势的源泉。但是对于大多
21、数企业来讲，它们对本身的核心竞争力的理性认识可能要远远少于经过长期实践得来的感性认识，这时如果过分的强调战略的计划性就可能陷入了“战略近视症”的思维定势。所谓的战略近视症即是指企业认为自己的战略总是尽善尽美的，具有强大的实践力，而实际可能恰恰相反，这种战略只在表面反应了核心竞争力的特征，并不会给企业带来实际的利益。战略是一种连续的决策和行动的方式，其表现形式可以是有翔实计划的战略，也可以是动态灵活的战略。而且后者往往比前者的适应面更广，效果更好。我们并不否认按部就班计划的重要性，而是强调将战略的意识从可见的计划程序转变为管理人员的战略思维。只有当管理人员具备了战略性思维，才能充分认识企业的核心
22、竞争力所在，在出现特殊情况时才能作出符合企业目标和能力的决策。（二）企业核心竞争力的管理原则 系统理论的基本思想是协调性，协调是系统理论最基本、最重要的观点。从系统原理看，这种协调性体现于系统的整体性和相关性。系统的整体性具有其组成部分在孤立状态中所没有的新特性、新功能。系统的整体功能不是它的每个子系统功能的简单综合，系统的整体效应超过其子系统的单独效应的总和，是整体大于部分之和，发挥着子系统不具有的功能。系统的相关性是指组成系统的相互联系的各要素的分工。当系统中任何一个要素发生变化，就会影响其他要素，只有其他要素也相应地改变和调整时，这个系统才能发挥其功能。企业核心竞争力管理的适应性，不仅仅
23、是体现于低一级的系统适应高一级的系统的条件约束，每个同级的子系统之间也存在着相互的适应性。企业的核心竞争力是开放性系统，这是建立在资源、知识、信息等基本要素是动态变化的、彼此适应的基础上。比如企业的知识产权等具有专属性质的无形资产，一旦离开了企业资源的有效利用就不能产生资产效应，而企业资源的输入、输出，会因企业无形资产的变化而体现出极大的价值差异。企业对核心竞争力实施科学管理，必须认同这种适应性，才能使企业的核心竞争力更具有生命力，为企业创造更大价值。（三）企业核心竞争力的管理层次企业核心竞争力的管理层次体现为企业可以针对企业实际逐级分解和细化对核心竞争力的管理。企业作为一个大系统可以看作是由
24、许多相关的分系统集合，分系统也具有相应的核心竞争力，构成企业整体核心竞争力的一部分。企业核心竞争力体系的构成在企业中的功能作用和重要性有显著的差异，比如企业独特知识的生产系统和管理系统，企业研发能力的现实转换等。这些不同功能和作用的子系统以明确的层次共同构成企业核心竞争力的整体。我们将企业已经形成的核心竞争力分为“成熟的核心竞争力”和“新兴核心竞争力”两类。成熟核心竞争力的体系经过整合后已经相当完善，它所涵括的子能力系统，我们将其称之为核心资源控制能力、相关知识修炼能力、有效信息吸收能力和经营环境协调能力等，尽管每个企业倚重的能力体系可能不同，但大多数企业在优势比较方面都达到了较高的能力水平，
25、企业在竞争中拉开的差距较小。新兴核心竞争力是大多数企业尚停留在较低水平的能力，是可以在核心竞争力的基础上进一步提升的能力体系，它包括：组织学习能力、把握客户需求的能力、快速应变能力、公司资源管理能力、信息处理能力、策划和决策领导能力等。成熟的核心竞争力在稳定环境下较有效，靠不断地努力以“成熟的核心竞争力”与其它企业拉开差距不是不可能，但企业的付出显然要更多，取得的成果也更艰辛。而且多数企业很难只靠高水平的“成熟核心竞争力”与竞争对手拉开很大的差距。另一方面，实现潜在核心竞争力不是一件简单的事。不过由于成熟核心竞争力的提升很难，一旦企业寻求到突破口，即使能力的提升的幅度不大，都是大有价值的，因此
26、企业核心竞争力的提升具有重要的价值。五、如何培育我国企业的核心竞争力（一）加强供应链管理相关行业的支持是培育企业竞争优势的重要来源。从国际竞争角度看，企业要想建立竞争优势，自身发展固然重要，而供货商、渠道商、互补产品拉动、上下游企业紧密合作，良好的信息环境也是非常重要的。企业拥有一条或多条业务链或生产链，这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源。现在企业若仅靠自身势力单打独斗不仅难以有所作为，而且其核心竞争力也不能得到应有的发挥。核心竞争力意味着集中，也意味着合作核心竞争力的合作。目前，世界许多行业都出现了从纵向一体化向横向一体化发展。在某一横向一体化体系中，每一个企业都有一或几
27、个核心竞争力。他们为了相关的利益在一起互相支持，但是任何一个企业的影响力和获得能力都取决于该公司独有的相对超强的核心能力。因此，核心竞争力不是独角戏，需要伙伴，比如微软与英特尔的 Wintel 模式。最后，企业之间的竞争实际上是供应链与供应链之间的竞争，因而我国企业在培育核心竞争力时要关注整个供应链，加强供应链管理，以信用加强和上、下游企业之间的合作，降低成本。 （二）建立学习型组织学习型组织是培育企业核心竞争力的有效途径。在动态竞争环境中，一个积极的学习型组织，具有自我调整企业生态平衡的能力，不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势，而且能够根据环境的变化，迅速整合、建立和重构自身的内外部资源和
28、技能，形成新的竞争优势。不断学习和创新，提高企业的动态应变能力，注重现有知识能力的充分利用和新知识能力的培养，是企业在动态竞争中培育持续竞争优势的必备条件。企业要在未来取胜，就必须在企业内部建立一种全新的学习型组织形式，不断学习的机制是企业提高对外部变化的市场反应能力的重要保证。建立学习型组织是企业依靠自身资源，从内部扎扎实实地培育自己的核心竞争力。培育企业核心竞争力的关键在于创造学习型组织，在不断学习中增加企业隐性的不可模仿的知识。只有建立起真正的学习型企业，才能使员工在个人意愿的基础上建立整个企业的共同愿望，并在完善的学习机制的保障下，将个人学习与团队结合起来， 培养出团队精神和系统思考的
29、能力，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。企业建立学习型组织后，通过技术创新、价值创新、组织创新、管理创新和制度创新等，不但可以提升企业的整体素质，创造企业文化，还可以生产出独特的产品和服务，从而培育出企业自己真正的核心竞争力，获得竞争优势。因此，学习能力才是企业最持久的核心竞争力，学习型组织的建立是企业核心竞争力的土壤和源泉。（三）实施品牌战略品牌是一种商品的标志，是企业的一面旗帜，是提高企业形象和美誉度的重要标志，是企业的无形资产，是企业打开市场大门的“金钥匙”，尤其是名牌商品，它不仅能满足人们的物质性、经济性、使用性的需要，而且还能满足人们在心理、情趣和审美等方面的
30、需要。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。消费者容易对名牌产品产生偏好，这种偏好越强烈，产品差别化程度越强，新的竞争者进入将越难，其他品牌进入的可能性就越小，企业将成为该产品的相对垄断者，能够获得超额利润。因此一种产品不仅要有很强的竞争力，还要有卖出这种产品的载体，这个载体首先就是品牌。实施品牌战略争创名牌是培育企业核心竞争力的一种重要手段。商务部外贸司司长鲁建华曾经说过：“商品没有品牌，相当于人没有户口，一个品牌弱国，不可能是一个贸易强国。”即使在全球经济一体化的时代，品牌仍是核心竞争力，是衡量企业实力的标准，是企业的生命线。品牌作为企业的一种重要资源，
31、它已经和资金、人才一起成为现代企业运行的三大基本要素。在技术、产品和市场日渐趋同情况下，企业已经开始步入品牌竞争时代。由于不同企业产品之间的有形差异正在逐步缩小，而品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性，成为企业在市场竞争中的有力武器。现在品牌资源在企业各种资源中处于第一位，它不仅能够吸引资本，开辟市场，更重要的是能够凝聚人才。（四）实施企业信息化21世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。在信息时代的今天，信息是企业经营活动的起点，是预测和决策的基础，是企业的重要资源，是提升企业管理的重要手段。所谓企业信息化就是把信息技术应用于产品的设计
32、、制造、管理、营销、服务等的全过程。其目的是提高企业的竞争能力和市场应变能力，因而努力实现企业的信息化是现代化企业不可回避的课题。诸如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等等，这些都和企业信息化密切相关、不可分割。企业信息化对企业核心竞争力的促进作用表现为以下几个方面：有利于企业组织运行，实现资源共享，提高企业效率；有利于稳定客户关系，推动服务创新，提高客户满意度；有利于企业的技术创新；有利于生产制造管理，提高了企业的管理水平，节约企业经营成本；有利于使财务管理真正成为企业管理的核心；有利于实现网络办公，营造新型企业文化；有利于供应链
33、管理，创新供应链运作模式，保证对市场的快速反应等。因此信息化可以用来培育企业的核心竞争力。 特别是近二十年来，由于互联网技术的快速发展使得网络对于企业业务和品牌推广已经具有重要的意义和作用，网络营销已成为影响企业发展重要因素。如果我国企业能够实现现实品牌、业务与互联网上品牌、业务的统一，充分发挥网络优势与现实积累的企业各种无形资产相结合的优势，可以使企业在客户服务、品牌建设以及业务推广等方面领先于其他企业，企业的核心竞争力也会因此得以加强。 结论本文在重新认识了核心竞争力的概念、内涵和特征，明晰了核心竞争力内外结构及其内在作用机理的基础上，依据核心竞争力结构的要求，提出核心竞争力的评价思想，并
34、设计了企业核心竞争力的评价体系，以致其培育方法，初步形成了一个完整体系，是目前理论界、企业界探讨较多、认识基本能够得到一致的核心竞争力及其理论的阶段性总结、集成，以期使我国企业对其核心竞争力的培育有的放矢，从而使其在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势。并在核心竞争力的培育方法进行了一定程度的创新、深化与发展，热情地期待来自专家和学术界的评判及批评指正。 然而，企业核心竞争力的成长是多因素共同作用的结果。从宏观角度讲，培育企业核心竞争力体现的是政府的产业政策导向；从微观角度看，企业核心竞争力形成体现的是企业长期发展的战略导向。因此，培育核心竞争力需要政府与企业共同努力。此外当企业核心竞争力确立后
35、，还要考虑对企业核心竞争力的投资规模，加强构成核心竞争力的技能和技术计划，内部培育核心竞争力的模式，以及联盟、外购对企业核心竞争力的影响。 参考文献1杨为勇.浅议中小制造企业核心竞争力的识别、培育与再造J.中小企业管理与科技(上旬刊).2017(12)2吴俊雄.论现代企业中的核心竞争力J.中外企业家.2017(25)3周恩超.经济学角度分析企业核心竞争力J.职业技术.2018(02)4王卓莉.试论企业核心竞争力的提高途径J.山西农经.2018(08)5曲浩扬.企业核心竞争力构建研究J.经贸实践.2018(12)6王婧盈.如何培养企业的核心竞争力J.人才资源开发.2018(12)7靳京锐.企业核心竞争力的构建与评价探讨J.中国市场.2016(22) 11