大唐集团发展战略研究.doc

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1、哈尔滨广厦学院毕业论文（设计）院 别 管理学院 专 业 工商管理 班 级 14工本1班 学生姓名 赵芳 2018年5月20日哈尔滨广厦学院 毕业论文（设计）题 目 大唐集团发展战略研究学 生 赵芳 指导教师 洪丽华 专 业 工商管理 班 级 14工本1班 院 别 管理学院 2018年5月20日 哈尔滨广厦学院本科毕业论文（设计）任务书学生姓名赵芳学 号1410211251指导教师洪丽华学 院管理学院专 业工商管理联系方式13330672350起止时间自 2017年09月15日 至2018年05月27日毕业论文（设计）题目：大唐集团发展战略研究题目来源：教师科研项目 教师指定 学生自拟 其他 （

2、在中打）立题目的和意义：如今企业间的竞争日趋激烈，战略制胜已经成为了企业生产经营的重要理论。对于大唐集团来说，要想持续发展，就必须树立战略管理意识，时刻保持对外部环境变化的警惕性和应变力。本文结合企业发展战略的理论和方法，从大唐集团的实际情况出发，分析其发展战略，并对其中的问题提出优化建议，这对大唐集团的进一步发展具有重大意义。主要研究内容：本文以大唐集团为研究对象，结合国内外研究现状，从大唐集团自身的实际情况出发，再结合企业战略管理知识对大唐集团现行战略进行SWOT分析，明确集团的自身优劣势以及所面临的外部机会和威胁，发现其战略实施中存在的问题，并提出优化对策，对集团自身的优势进行充分利用，

3、以此弥补劣势、抓住机会使威胁最小化，使战略更加适应企业的发展。工作计划及时间安排：1 查阅相关文献资料： 10 月 10 日至 11月 10 日2 完成开题报告： 11 月 11 日至 12 月 20 日3 完成论文初稿，接受中期检查： 12 月 21 日至 04 月 26 日4 修改论文直至定稿，装订成册： 04 月 27 日至 05 月 25 日5进行论文答辩： 05 月 26 日至 05月 27 日指导教师签字： 年 月 日专业教研室主任签字： 年 月 日哈尔滨广厦学院本科毕业论文（设计）审阅评语指导教师评语 是否同意答辩：同意 不同意 （在中打） 指导教师（签字） 职称 年 月 日评阅

4、人评语是否同意答辩：同意 不同意 （在中打） 评阅人（签字） 职称 年 月 日哈尔滨广厦学院本科毕业论文（设计）答辩评语及成绩答辩委员会评语 毕业论文成绩所在学院签章年 月 日 答辩委员会主任所在学院 答辩委员会主任职称 答辩委员会主任签字 年 月 日哈尔滨广厦学院毕业论文（设计）摘 要本文以大唐集团为研究对象，在国家经济发展与电力生产消费处于新常态，国家深化电力改革的大环境下，发电企业的经营必然面临新形势。大唐集团作为大型电力企业，必须正视自己的经营发展战略来适应大环境，本文在对大唐集团现行的发展战略的基础上对其进行SWOT分析，明确大唐集团自身的优势和劣势，以及大唐集团所面临的外部机会和威

5、胁。从实际出发，分析出大唐集团发展战略实施中存在的问题，并找出解决问题的办法、进行相应的对策建议，使大唐集团利用内部优势把握外部机会，克服内部劣势并规避外部威胁，这是适应新常态、新电改下的电力企业发展需要。完善现行发展战略，对发展战略进行适时调整是企业面对新形势带来的挑战，把握机会寻求新发展首要任务。希望通过本文的研究，对大唐集团乃至其他同类型电力企业具有借鉴意义，满足企业更好的发展需要。关键词：新常态；发展战略；竞争优势AbstractThis article takes Datang Group as the research object, under the new normal co

6、ndition of the national economic development and electric power production and consumption, the power generation enterprises management is bound to face the new situation under the big environment of the country deepening the electric power reform. As a large electric power enterprise, Datang Group

7、must face up to its own management and development strategy to adapt to the environment. This paper analyzes the current development strategy of Datang Group on the basis of SWOT, and clarifies the strengths and weaknesses of Datang Group itself. And Datang Group is facing external opportunities and

8、 threats. Starting from the reality, this paper analyzes the problems existing in the implementation of the development strategy of Datang Group, and finds out the solutions to the problems. The countermeasures and suggestions are to make Datang Group take advantage of the internal advantages to sei

9、ze the external opportunities, overcome the internal disadvantages and avoid the external threats, which is the development needs of the electric power enterprises under the new normal and new electricity reform. Perfecting the current development strategy and adjusting the development strategy in t

10、ime are the main tasks for enterprises to face the challenge brought by the new situation and seize the opportunity to seek new development. It is hoped that the research in this paper will be helpful to Datang Group and other electric power enterprises of the same type to meet the better developmen

11、t needs of the enterprises. Key words: new normal; electric power reform; competitive edgeII目 录摘 要IABSTRACTII一、绪 论1（一）研究背景1（二）研究意义1（三）国内外研究现状21.国内研究现状22.国外研究现状2二、相关理论概述4（一）发展战略内涵4（二）SWOT分析4（三）前向一体化战略4三、大唐集团发展战略现状6（一）大唐集团简介6（二）大唐集团现行的发展战略61.混合型的发展战略62.低成本竞争战略6（三）大唐集团发展战略SWOT分析71.内部优势分析（Strength）72.内部

12、劣势分析（Weakness）83.外部机会分析（Opportunity）84.外部威胁分析（Threat）8四、大唐集团发展战略实施的问题10（一）集团化管控治理体系尚未完全形成101.战略实施系统有待完善102.结构不合理103.集团化管理控制力不足10（二）清洁能源比重不高101.电源结构不合理102.设备节能水平有待提高11（三）自主创新能力不足111.科技创新体系不完善112.缺乏核心技术和创新新力113.创新型人才问题11五、大唐集团发展战略实施的对策建议12（一）完善管理机制121.加强战略领导122.加速结构调整123.提高集团化管理控制能力12（二）推动绿色发电131.优化电源

13、结构132.提高设备的节能降耗水平13（三）加强科技创新131.完善科技创新体系132.完善技术研发部门143.落实人才规划14结 论15致 谢16参考文献17哈尔滨广厦学院毕业论文（设计）6一、绪 论（一）研究背景习近平主席2014年5月在河南进行考察，在此次考察中，他对我国经济发展作出前瞻性总结，他指出我国经济的发展仍然处于特殊时期，我们把握战略机遇，增强经济发展的信心，从我国经济经济发展的实际出发，适应现发展阶段的阶段特征，适应“新常态”，保持经济发展战略的平常心态。“新常态”即象征着中国经济发展减缓增长速度，增加经济增长动力的多元化，展现经济发展前景的广阔性1。新常态经济下，企业的发展

14、也将受其影响，电力行业的生产和消费也必将进入新电力时代。当前，我国经济发展正在逐渐迈进新常态，经济的发展方式、增长速度以及经济结构都将发生巨大变化，经济发展动力也转向新的增长点。毋庸置疑，新常态必然对各个行业的发展都带来了很大的挑战，但同时也带来了新的机遇，因为挑战与机遇总是相辅相成的。众所周知，电力行业属于国民经济发展中最重要的能源产业之一，新常态下，宏观经济总需求的减弱必定导致电力消费市场需求强度的减弱。深度调整的经济发展方式及经济结构，又促使能源行业，包括电力行业必须从目前的高污染、低能耗、低效率的状态走出，能源结构绿色化已成为能源行业发展的必然趋势。经济在新常态方式发展下，必然要求电力

15、生产消费进入更加经济、清洁、安全和高效的新电力时代。而中国大唐集团作为大型的国有发电企业，更应顺应国家经济发展的大方向。随着关于进一步深化电力体制改革的若干意见的出台，我国电力行业体制改革深入推进，包括电价改革、售电侧改革等重点任务2。在改革中坚持节能减排、科学监督、安全可靠、保障民生和市场化改革的原则，自文件出台之后，电力市场化交易搭建了公平规范的交易平台，在不断深入的改革中，电力企业应该怎样抓住新政策下的机遇，如何应对更加激烈、直接而且公平的市场竞争，如何完成企业自身的结构调整和转型，成为发电企业新电改下不可回避的重要问题3。新电改给发电企业的生存发展带来新一轮挑战。在新形势下，企业要想在

16、新的电力市场竞争中处于行业领先地位，必须深谋远虑，重新规划设计新时期企业的发展战略，顺应社会经济发展新主题才是上上之策，对于大唐集团而言更是如此。（二）研究意义企业是市场竞争的主体，企业的兴衰成败取决于企业在市场竞争中的态势，现在社会经济的成长长河中竞争愈来愈剧烈，全球经济一体化的水平更是愈来愈高，企业的发展战略钻研早己经成为其取得成功的主要因素，“战略制胜”已经成为了企业生产经营的主要理论，钻研和应用企业经营发展战略有利于加强企业的竞争上风。对于大唐集团来讲，不仅面临着国家针对电力行业的持续改革政策，以及国家针对环保的严格要求，大唐在行业中还有华能集团、华电集团、国电集团和电力投资集团四个最

17、强有力的竞争对手，要想持续发展，就必须强化战略管理意识，具有全局意识和前瞻意识，与时俱进，时刻保持对外部环境变化的警惕性和应变力，以及由此出发而指定的战略决策。本文结合企业发展战略的理论和方法，从大唐集团的实际情况出发，分析其发展战略，并对其中的问题提出优化建议，这对大唐集团的进一步发展以及对同类企业的发展具有一定程度意义。（三）国内外研究现状1.国内研究现状国内学者对电力企业发展战略的研究大多数是基于我国国民经济的发展。卢建昌、牛东晓主编了电力企业管理一书，书中提到电力企业的战略管理，详细分析了第三轮电力体制改革的各项方针政策，国家西部大开发、西电东送将为电力企业带来新的发展机遇，分析了电力

18、企业的竞争战略4。宋宏伟在企业发展战略规划管理办法和可再生能源中长期发展规划等文件的相继出台后，对中国长江电力股份有限公司的不同电源的发展战略进行了分析，在文章中以水电为主要经营业务的企业适合采用多元化的发展战略，详细表述了电源结构优化对未来企业可持续发展的重要作用5。赵铁岩运用波特五力模型、SWOT分析等分析方法和通过“配比分析”、“通用矩阵九分图”等工具对M公司进行战略制定与选择，并且采用平衡记分卡和BSC理念对集团年度绩效进行评价，指出企业发展战略的实施、控制和战略管理绩效是一个全面系统的过程6。从总体来看，在企业战略管理上，国内规模较大，实力雄厚的电力企业，有下的共同特点：一是注重战略

19、的动态管理，做到战略重心随环境变化而及时调整；二是善于应用一体化经营的模式，创造价值；也是围绕电力主业，相关多元化的经营理念；四是扩大国际市场的国际化发展战略，寻求利润增长点；五是注重企业文化建设，实施人才战略，实现企业可持续发展7。2.国外研究现状Delmas等人分析了美国放松管制的经济政策对电力行业战略选择的影响。他们认为美国放松管制的经济政策改变了电力行业的竞争环境，导致了电力行业的急剧市场化，电力企业在面对激烈的市场竞争时，他们的最佳选择是低成本战略、清洁能源战略以及差异化服务战略8。2014年Ans Kolk、Johan Lindeque和Daniel Van den Buuse对欧

20、盟的电力公司，包括德国意昂集团、德国威斯特伐伦电力公司、意大利国家电力公司和法国燃气苏伊士公司的区域化经营战略进行了较全面的研究，在研究过程中得出了影响区域化经营战略成败的因素在于企业自身的情况和区域间的相互作用力9。2014年Benjamin、Leibowicz在国际能源研究的期刊上发表文章，他在该文章中建立了电力仿真模型，即通过数学方法对不同的能源组合优劣进行评价，对发展混合能源发电战略进行分析，发现可再生能源战略是可预期成本最低和可预料风险最小的战略，电力企业应尽可能采取可再生能源战略来降低企业经营成本和经营风险10。二、相关理论概述（一）发展战略内涵发展战略即企业以全面和长远的视角对自

21、己的生产经营方向和发展方式所进行的选择和设计，明确企业现在是什么样，对未来又应该是什么样有所规划，使企业能够向更高一级的目标发展。发展战略具有使企业发展速度快于所在行业发展的平均水平、公司发展立足于创新等特征，清晰自己现在的状态，也明确未来发展的方向，能够有效调整企业与社会的相互关系11。（二）SWOT分析SWOT分析法，也称作态势分析法，即对研究对象所处现状进行全面的分析。SStrengths代表优势、WWeakness代表劣势、OOpportunities代表机会、TThreats代表威胁，通过这种方法，可以对企业组织中的优、劣势和企业在经营过程中所获得的机会以及将要面临的威胁进行分析、研

22、究，知己知彼才能百战百胜，可以为企业发展战略的制定或者某些决策的制定提供依据12。优势-机会组合（SO）：这是企业发展最理想的状态，此时就企业内部而言，优势突出，条件有利；就外部而言，具有发展机会。企业可以在这种情况下采取发展型战略，依靠内部优势利用机会。优势-威胁组合（ST）:这种组合下，企业自身虽然具有优势，但同时也面临着来自外部一些不良因素的威胁，在这种情况下，企业最适合采用多种经营战略，充分发挥自身优势，最大程度上减小威胁。劣势-机会组合（WO）：这种组合有点心有余而力不足，面对外部因素所带来良好发展机遇，但被内部某些问题而影响，在把握机遇的同时会遭到内部一些不好因素的阻碍，但是企业还

23、是要通过采用稳定发展战略，以此来弥补弱点，利用机会。劣势-威胁组合（WT）:这个阶段企业可谓是困难重重、步履维艰，不仅内部状态不佳，还面临外部威胁，企业在这种情况下只能采取防御型战略，避免威胁，消除劣势，为发展谋取最大可能。（三）前向一体化战略前向一体化战略是企业常用的一种发展战略，此战略即加深企业经营发展的深度，通过取得分销商或者零售商的所有权或者是加强对他们的控制来将企业自身的价值链向前延伸。当然这样做的前提是市场有这样的需要，而且企业自身要有生产技术满足条件的水平，能够充分发挥企业的优势13。简言之，这是一种生产企业与用户企业的联合，也就是企业自己处理自己生产的产品，自己生产自己销售，企

24、业不仅掌握生产任务，还掌握产品的销售渠道。企业一般实施这种战略的目的是使企业能够做到对市场需求最大可能的适应和满足，基本按照市场需求来生产产品，以此保证适销对路，并且保证产品的质量。三、大唐集团发展战略现状（一）大唐集团简介大唐集团的前身是原国家电力公司，它是在2002年12月29日由其中的一部分企事业单位组建而成的。注册资金180.09亿元，它是由中央直接管理，并且获得由国务院批准成为国家授权投资机构和国家控股公司试点。大唐集团从上到下依次是大唐集团、分（子）公司、基层企业这三层责任主体，实施集团化管理体制和运行模式。其经营范围较广，包括对由国家投资形成但由大唐集团拥有的资产进行经营；对电力

25、能源进行开发、投资、建设、经营和管理；对电力的生产和销售；对电力设备的的制造、检修和调试；电力技术的创新开发；电力工程以及电力环保工程的实施；对国际招标工程的承包；国际招标工程所需要的设备等资源的生产与贸易，劳动力的对外派遣。它所追求的企业使命是“提供清洁能源，点亮美好生活”14。（二）大唐集团现行的发展战略1.混合型的发展战略采取不同能源发电的发展战略。以燃煤为主稳定型电源发电，由于环保越来越被国家重视，大唐集团提升清洁能源发电比重，在广西、四川等地水资源丰富的地区大力发展水电；对于受技术和地理环境限制的风电保持原有的规模。采用多种能源发电，优化电源结构，适应电源格局的变化。前向一体化战略。

26、随着电力改革的不断深化，加快售电侧改革的政策出台后，大唐集团开始实施前向一体化战略，即建立发电和售电于一体的运营模式15。目前大唐集团在很多区域己经开始了直购电的试行。国际化发展战略。随着经济全球化程度的越来越高，国际化发展已经逐渐成为当今时代发展的大趋势，同时在新常态经济的影响下，国内需求有一定程度放缓、电力产能过剩，相比之下，国外市场比较具有巨大潜力，同时有国家“走出去”政策的支持，在这样的情况下，大唐集团大力实施国际化发展战略。相关多元化发展战略。利用公司发电这一主营业务的技术条件，除了发电产业外，大唐集团合理投入资金在电建项目、电力技术的开发、电力设备的制造与销售、国家招标工程的承包、

27、电力环保和新能源开发等项目，使经营范围较为广阔。2.低成本竞争战略大唐集团以煤电为主，在燃料来源上，大唐集团与同煤集团达成重要合作关系，实施统一的燃料管控体系，积极推进燃料的区域集中采购，从而在一定程度上降低了燃料成本，加之煤炭行业自2015开始持续低迷，更是节约了燃料成本，在上网电价相同的条件下，燃料价格低廉无疑是降低了发电成本，带来了成本优势。（三）大唐集团发展战略SWOT分析1.内部优势分析（Strength）（1）装机容量逐年递增截至2016年底，大唐集团实现总装机容量13539万千瓦，相较于2002年的2384.75万千瓦，装机规模足足翻了5.7翻。图3-1 大唐集团2002-201

28、6年装机容量（2）国际业务稳步发展大唐集团在缅甸和柬埔寨都有在役发电资产分布，除此以外，目前还正在拓展巴基斯坦和老挝的发电项目。（3）位置优势大唐集团分布的地区都具有其特定的资源优势；山西等地区煤炭资源丰富；四川等地区水资源丰富；西部地区有西部开发的政策优势；北上广地区经济发达。（4）电源结构稳步优化虽然大唐集团的电源依然以火电为主，但是其太阳能等清洁能源的比重在逐年增加，说明其电源结构在逐步优化。 图3-2 大唐集团2002-2016年电源结构（5）燃料成本具有优势大唐集团目前的主要发电能源依然是煤炭，大唐集团与同煤集团达成战略合作，实施集中采购，降低了燃料成本。2.内部劣势分析（Weakn

29、ess）（1）人力资源管理有待完善主要问题存在于人力资源结构不合理，高素质的高级人才和人资管理者比较缺乏，现有员工的年龄结构偏大。（2）营销能力不足大唐集团设立了十八个部门却没有独立的营销部门，这对集团的营销能力必然是有影响的，未来电力市场将逐渐实现全部市场化，发电企业的营销能力将直接关系到企业的发展问题。3.外部机会分析（Opportunity）（1）售电侧改革新电改中提到逐渐向社会资本放开配售电业务，在售电侧引入竞争。大唐集团具备审批牌照和地方政府背景的先天优势，很有可能率先快速进入售电市场，抢占先机。（2） 电力行业国际化发展随着经济的发展速度，经济全球化进程越来越快，电力行业发展也国际

30、化，而且国家有意鼓励国内企业走出国口，尤其是大型企业，在国家推行“走出去”政策的支持下，大唐集团的海外业务将会发展的越来越好。（3）能源结构调整大唐集团的电源结构以煤电为主，但是清洁能源发电才是社会主题。大唐集团把握住清洁能源发电发展的有利契机，不断的优化集团的电源结构以适应国家的能源发展规划，大唐集团将有良好的发展契机。（4）发电技术的进步随着社会科技的不断进步，太阳能发电以及光伏发电等技术日益成熟，未来新能源发电在技术的不断进步的支持下将不断扩大规模，当然大唐公司也将成为科技发展的受益者。4.外部威胁分析（Threat）（1）宏观经济发展态势的影响新常态下，电力消费的增长动力主要转向了第三

31、产业和居民消费，其需求量是无法与工业用电相提并论的，大唐集团将面临发电量减少，自2014年提出新常态，到2016年底，大唐公司的发电量逐年在减少。（2）民间资本注入电力市场新电改放宽了进入电力行业的条件，最明显在与民间资本和民营企业开始进入市场。截至2016年底，全国新注册售电公司高达二千多家，市场竞争激烈。（3）国家大力推动降低电价政府充分发挥其公共服务职能，为了使影响企业活动的经济要素更加优化，国家大力实施下调电价政策。这对电力企业的经营增加了挑战。（4） 国家严控节能减排从“五位一体”到新常态都是我国在注重节能环保问题，企业节能减排形势严峻。而大唐主营大都是燃煤发电，如果其节能减排的效果

32、不佳，公司就会触碰节能减排警戒线的危险，其绿色经营的形势非常严峻。表3-1 大唐集团SWOT矩阵分析O机会T威胁S优势SO继续施低成本战略，增加发电量，提高市场占有率；顺应时代潮流发展国际化；利用技术因地制宜采用多种电源，优化电源结构。ST采取多种经营战略，减小发电所带来的污染排放过量；从发电量和清洁能源比重拉开与新进入市场企业的距离。W劣势WO倾于稳定发展，解决自身营销问题，发挥市场作用；内部人力与行业技术进步共同发展。WT情况较糟糕，优先解决内部系统问题,加强各方面人力储备，对市场进行分析，防御外部环境带来的威胁。四、大唐集团发展战略实施的问题企业的发展战略决定着企业发展的方向和企业的前景

33、，可以说企业的发展战略是一个企业的灵魂，它从根本上决定了企业的成败，发展战略好不好取决于最终实施的过程和结果。近年来随着国家一系列政策的颁布，对环保和节能的要求也越来越高，随着政策的变化，大唐集团在发展和成长的过程中还存在着以下几点问题：（一）集团化管控治理体系尚未完全形成1.战略实施系统有待完善战略对一个企业的发展固然重要，但是战略的有效实施才是根本。在战略实施过程中，设计组织、资源规划配置、确定领导与战略控制系统是一个系统工程，但大唐集团并没有一个完整的战略实施与控制系统，未强化管理层战略制胜的理念，在大唐集团内部尚未设置战略管理部门，也就没有统一的高素质的战略管理团队来实现规范化战略实施

34、动态管理的全过程，尤其在大唐集团地方分公司，对战略的了解就是一次会议和一份文件。在这种情况下，战略实施得不到彻底的落实。2.结构不合理大唐集团采取集团化管理体制和运行模式，在组织结构上，集团组织结构繁多，拥有十八个独立的部门，但没有独立的营销部门，然而营销在现在的市场中是至关重要的，对企业的发展影响力是非常大的；在战略结构上，大唐集团与华能集团等四大发电集团的业务和发展模式具有同质化。3.集团化管理控制力不足集团的集团化管控存在不足。十二五期间，大唐集团的深化体制机制改革取得一定进展，但是集团化管控、专业化运营的治理体系还没有完全的形成。各级责任主体职能定位的问题、同区域多个开发主体的问题等，

35、仍需加大解决力度。与此同时，市场营销体系、科技创新体系等在深化体制机制改革过程中，也需要重构或新建。大唐集团在集团管控上任务繁重。（二）清洁能源比重不高1.电源结构不合理2016年底，大唐集团太阳能等清洁能源比重0.66%。虽然清洁能源的比例在逐年提高，其电源结构中将近70%仍是燃煤发电。未来公司火电的经营情况不容乐观，风电受自然条件影响较大，盈利能力不强；核电控股项目受到技术因素影响，核电项目仍然有待突破。2.设备节能水平有待提高大唐集团的发电量在装机容量的逐年增加前提下也在逐年增加，但是其供电耗煤指标较高，在2017年中，与其他四大发电集团相比，大唐集团的供电耗煤排行位居第二，达到了305

36、.28克/千瓦时，这说明大唐集团发电设备的节能功能较低。（三）自主创新能力不足1.科技创新体系不完善创新体系对于创新工作而言具有指导性作用，大唐集团在科技创新中并未形成完善的科技创新体系。对于通过科技研究和技术创新，提高机组经济性能，节约成本；通过降低机组能耗，实现供电煤耗显著降低；推进节能减排改造，确保达标排放，坚决防止环境污染事件发生这三者之间没有系统的规划。2.缺乏核心技术和创新新力科技创新工作作为大唐集团的一项重点工作，尤其2017年，面对深化国资国企改革的大环境和电力体制改革的新形势，科技创新对于大唐集团来讲尤为重要，虽然已经取得一定的成绩，但是仍存短板。比如自主创新能力缺乏核心技术

37、，新力不足，大唐集团仅仅将科技创新禁锢在自身企业。3.创新型人才问题首先，现有员工年龄结构偏大，员工对于最新技术和知识需要持续充电，而且需要较强的接受能力；其次，在集团的人才规划中，总经理陈飞虎也很明确的指出目前集团的人才工作总体水平虽然取得一定进展，但是仍然不能满足集团长远发展的需要，并且与国外先进的能源企业仍然有很大的差距，不利于集团的更好发展。大唐集团缺乏的创新型人才主要有：懂得新能源发电技术人才、国际业务拓展人才、科技研发部门领导人才。人才方面问题主要有：人才队伍力量目前较为单薄、创新型人力成本投入较低。五、大唐集团发展战略实施的对策建议大唐集团根据其自身实际情况制定了适应其发展的相关

38、战略。但是实施过程中在管控体系、清洁能源以及自主创新能力方面仍然存在着一些问题，针对大唐集团存在的这些问题，提出以下保障措施，希望可以实现集团的发展战略的落实和集团的稳定发展。（一）完善管理机制1.加强战略领导现在再也不是一个人单枪匹马的时代，一个企业其实就是一个团队，一个团队必然得有一个核心人物，否则这个团队就是一盘散沙。一个企业的战略出台以后，所面临的最紧要的问题就是战略应该如何实施。一个企业要想做到行业领先地位，那么它的领导力必然很强。对于大唐集团的战略实施而言也是如此，想要战略落实，必须学习柳传志提倡的发动机似的战略领导力，由他领导集团的运作。对于大唐而言，坚强战略领导就能将集团公司、

39、分公司以及部门的战略一致实施。对于大唐集团而言，除了适应外部环境的变化，结合自身实际情况制定适宜的发展战略，更要提升管理层的领导力，而并非硬权力，使大唐集团各部门以及各个分公司都能严格执行大唐集团的发展战略，如此才能使发展战略得到真正实施，也才会使公司效益最大化。2.加速结构调整结构调整包括大唐集团的组织结构和大唐集团的战略结构调整。大唐集团总共有十八个部门，但是没有独立的营销部门，虽然它是国有企业，基本由国家统筹安排，但是在新电改之后，大量民间资本也进入电力市场，将来电力市场将市场化。因此，电力市场的竞争愈演愈烈，而且在现在的商业时代，营销对一个企业而言起着生死攸关的作用，大唐集团应该注重营

40、销问题，设置独立的营销部门。大唐集团的战略与其他四大发电集团的发展战略具有同质化特征，在电力市场逐步市场化，这不再是良性竞争，而是一种可怕的竞争。3.提高集团化管理控制能力大唐集团作为大型国有发电企业，管理控制是个难度很高但也是急需解决的问题，强化集团内部系统内各级责任主体的责任和职能范围，实施规范化管理。从集团化的角度重新构建或者逐渐完善燃煤管控体系、市场营销体系、科技创新体系、物资采购体系。实施统筹安排，最大化地节约资源，实现资源的优化配置，降低成本。集团化的管控过程要做到计划、责任、风险、预算的全面管理。大唐集团在建立了科学有效的管控体制机制的同时，也要加大对管控制度的执行力度，对大唐集

41、团二级企业中存在的管控不到位现象进行有针对性的整治，加强考核力度。（二）推动绿色发电1.优化电源结构虽然目前大唐集团的主要发电能源燃煤，而且应该在很长一段时间都还是如此。但是火力发电也是可以优化发展的，逐渐淘汰能耗高、效率低的技术落后小机组，提高煤炭的利用率，加强燃煤的过程控制，追求燃煤发电的可持续发展。大力推动大唐集团在建的水电站建设，其成本、技术要求相对较低。风电的技术要求较高，大唐集团要不断探索。提高太阳能等清洁能源技术水平，提高清洁能源装机比例。2.提高设备的节能降耗水平提高设备节能降耗指标必须以技术为基础，在电力项目开发建设的整个生命周期都以科技覆盖，大力组织开展优化设备运行的活动，

42、提高企业员工对技术的掌控能力，从而实现提高机组的能效水平，降低污染物的排放，最终提高机组运行的经济性。其次，要对节能降耗工作高标准严要求，以行业的先进值作为大唐集团内部节能降耗的标准，以精细化的管理发现自身节能降耗工作存在的不足最终确定优化的方向。再次，充分利用调度中心的在线监控系统，实时对相关数据进行分析管理，及时发现节能减排数据中存在的问题，做到有的放矢地解决影响节能降耗工作的技术难题和管理问题。最后，建立问责机制，加强对节能减排工作的监督，充分发挥节能减排绩效考核的作用，实现污染物排放控制的规范化管理。在技术保障下完善企业内部节能环保相关标准及制度，以新的环境保护法及国家相继出台的各项节

43、能环保的法律法规为依据，完善大唐集团内部关于节能减排的相关制度及对节能减排工作实行问责机制，发动员工关注关于环保的时事，组织节能环保的新制度，制度先行，制度才会为大唐集团的节能减排工作提供保障。（三）加强科技创新1.完善科技创新体系科技发展是大唐集团实现可持续发展的必要前提，这是一个系统工程。加强企业创新，企业首先要对科技创新体系进行完善，在此过程中，第一，要明确创新体系主体推进核心技术、导向市场和目标创新与实际生产相结合；第二，发挥组织的作用，进行创新体系制度规划，并且保证多样化的科技投入保证经费的充裕；第三，为创新体系建立保障体系。首先注重高技术创新人才的培养，采取外部引进和内部培养双管齐

44、下的方法解决高素质、高技术、创新型人才短缺的问题。加大在各大高校招聘的力度，为大唐集团也注入年轻血液，改善员工年龄结构偏大，同时也可以实现增加生产、调度、营销等技能、技术岗位的高素质人才比例。其次，对于创新工作要有系统的规划，把通过科技创新提高机组容量、提高发电量和清洁发电兼顾。2.完善技术研发部门创新部门的整顿要以市场和行业为导向，面向社会对资源进行整合与配置。在保护集团知识产权的前提下实施开放式的技术创新系统。提高技术研发部门员工的认知，集团的创新工作不仅要超越国内同行业水平，还要尽可能的与国际同行业先进水平看齐，以此明确集团技术研发部门的方向和任务的艰巨性，提高集团研发部门建设完善的起点。进行各种形式的技术创新合作和交流，共建研发中心、互派技术专家,或走出去到世界科技前沿建立研发机构和设计中心，与国际先进水平接轨。通过收购、兼