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1、中小企业成长过程中的问题研究论文摘要 中小企业作为一个规模庞大的群体，在国内大约有829万家，总产值超过国内生产总值的40%，在创造就业机会、吸收劳动力、降低失业率等方面发挥巨大作用，对整个国民经济建设起到十分重要的贡献，而研究中小企业如何健康快速的成长也是业界历来十分关注的焦点。本文在综合并依据国内关于中小企业成长影响因素的研究成果，对中小企业的成长过程所遇到的各种问题进行剖析，探讨影响我国中小企业成长的主要因素，归纳出中小企业快速成长的共性特征，为制定中小企业政策和强化中小企业管理提供依据。关键词 中小企业、产业群、成长模式、途径、联盟、策略一、 对中小企业成长的思考在全球经济一体化和国内
2、经济转型的背景下，随着国际上大企业、大集团控制全球经济的实力不断增强，广大中小企业由于自身的劣势，其生存与发展面临新的挑战，与此同时，产品的个性化、多样化和短周期化的趋势，给中小企业提供了广阔的发展空间，在挑战与机遇并存的国际背景下，对于中小企业的发展成长，需要量的成长和质的成长相结合，向“专、精、特、新”方向发展，根据不同发展阶段的特点采取适宜的成长途径。根据三种基本的企业成长理论：规模理论、成长经济理论和多元化经济理论，企业有三种最基本的成长行为：追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。从量的角度看，企业经营资源数量的单纯增加为量的成长，如销售额、利润额、人员的增加；从质的角度看，企业经
3、营资源的性质、结构和支配主体的革新为质的成长，包括技术和产品创新、事业结构创新、管理制度创新等。对于中小企业的成长，既可走以量的扩张、外延发展为主之路，也可走以质的提高、内涵扩张为主的道路。（一）成长路径企业成长都遵循一定的规律，有一定的生命周期，从寄生（Parasite，是指一个能依法独立经营的公司而不独立经营，专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式）到共生（Symbiosis，是指企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式），再到超越是中小企业发展的必然过程，是中小企业审时度势的必然的理性选择，也是中小企业种群自然“进化”的结果。中小企业在发展初期，要学会寄生，善于借船出海，
4、善于“依附”。如同海边的渔夫，如果只在海边撒网，是无法捕到大鱼的，下到海里去又太危险，如何才能安全可靠地捕到大鱼呢？他当然可以开上一条大船，借船出海。大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条牢固的大船。而企业初期无论在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在许多不足，就像海边的渔夫。如果初期企业能找到与大企业利益结合点，与他们结成联盟，借大船出海，也可以跟随他们一起捕到大鱼，获得丰厚利润，如格兰仕的快速成长，就是从OEM（代工）到ODM（自主设计），再到OBM（自主品牌）。当然，借船出海，也得有眼光辨别，有能力把握，要是选择了一艘破船，就可能船沉大海，一切尽失；要是碰
5、到一艘海盗船，甚至有可能会被人家丢到海里喂鲨鱼，性命不保，要成为成功的“搭乘者”和“坐享渔利”，需要有共同的利益和目标，让大腕帮助你或者是“依附”在其周边，如为行业龙头企业生产经营集团中的一员，为其承接外包业务或选择利基市场，为大型企业的出口产品生产相关的配套产品，可以参与大型企业集团产业链上的生产经营，作为大型企业生产经营网络上的一个环节，也可以同时依附几家不同的大型企业集团。通过代工生产的方式，为某些跨国大公司定牌生产，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场；或者是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理，搭乘“顺风车”，通过借东风来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而
6、自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。要么具有附加价值，要么具有分工专业化的收益。这样，由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定，因此，企业初期就有相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而水涨船高，获得快速的发展。随着企业的发展，寄生会逐步过度到共生，要学会在竞争中成长。因为竞争与合作总是相随的，同时，“木高于林，风必摧之”。企业之间的竞争已由单独的企业与企业的竞争过度到了企业背后的供应链之间的竞争，企业创造价值的过程是一系列互不相关但又相互关联的增值活动。由于大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势，为了在市场竞争中“共同优胜”，避免被“共同劣汰”，企业就在价值链的关键环节上
7、可以展开合作，企业间可以形成共生的网络。现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争，而且合作的意识不仅仅存在于企业之间，而且在企业内部治理结构和管理方式上。当然，更进一步，企业“共生”思想也可以用于解释企业群落理论，即在企业群落内部，企业与企业之间、企业与外部环境之间建立了一定的主客互置的生态关系并形成为相对的、特有的群落环境。显然，这个企业群落生态系统是共生的系统，而共生或共栖的最重要的功能就是能够产生“剩余”即满足1+12，如蒙牛倡导共建“中国乳都”，避免内耗，一致对外，主打草原牌。正如在蒙牛流传的故事：狼和羊共同生活在澳洲大陆，由于狼经常追吃羊，后来当地人采取了一个措施，把狼杀光，让羊发展。
8、这样的结果却是狼没有了，羊没有了敌人，变得懒散，羊群数量不仅没有上去，反而染病惹瘟的状况剧增，后来人们不得不从外国进口了一批狼，狼的到来，使羊不得不进入大自然“适者生存”的法则当中，很快恢复如初，且羊的肉、毛质量都得到上升。按照“相互依存”的含义，企业生存竞争可以与自己密切相连的企业建立良好的合作关系，正如人的生存离不开空气、水、温度、粮食等基本条件，企业生存同样也离不开各种外部条件，这是企业培育生存优势所必须考虑的。从分杯冷羹到共享奶酪，再到抢占奶酪，占领制高点和更多的山头是企业快速成长的终极目标。中小企业如何在竞争中立足、如何在竞争中取胜，向行业标杆学习与自我超越显得尤为重要。因为只有这样
9、，中小企业才能找到自己的生存和发展之道，由“红海”驶向“蓝海”，实现自己更为远大的目标和超越梦想，很多企业为了超越都在讨论“蓝海战略” （即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式的战略）；与此同时，还有很多企业正在被如何通过发展自身业务、有效降低企业管理及运营成本以取得竞争优势（即我们通常所说的“红海”战略）所困扰。要超越，必须打破规则，必须制定标准，如许多后起之秀都在超越，蒙牛从中国牛奔向世界牛，洽洽瓜子（煮的卖点与文化娱乐营销）将产品卖向世界。正如伊利股份办公楼前的警世语：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道狮子比自己跑得快，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻
10、，假如它跑不过最慢的羚羊，就要被饿死。当太阳升起时，草原上的狮子和羚羊就开始了各自的长跑运动。”（二）不同生命周期的成长策略在初创期，中小企业在创始之初，往往表现为产品单一，市场网络窄，竞争力弱和管理不规范。要想在市场上生存，就必须找准突破口，寻找有竞争力的产品、有市场机会的利基（niche market）市场和分散型市场，利用其区位优势、贴近市场、个性化、专业化、专一化、低门槛、特异性等来满足市场需求，适时地切入市场。在发展期，中小企业完成其初创并找准了其定位或既得市场，通过一段时间的经营和积累，在产品和市场中确立自己的基础地位，通过管理、产品扩充、网络健全等手段达到生产和交易成本的减少和资
11、源的高效利用，进而通过租赁、承包、合作等多种形式，利用政府行为、转轨的政策利得，在不完全的竞争市场空隙中逐步发展壮大起来，使企业规模进一步扩大。在稳定期，中小企业利用其管理费用低、决策灵活，信息充沛（企业规模愈小，必要信息量愈少），对环境变化的反应灵敏度高和适应能力强（船小好调头），极大限度地使用新的资源，有效拓展相关的产品市场，在这种竞争和调整中由小到大，由弱变强，由初创、发展到稳定的生存下来，亦即遵循“物竞天择，适者生存”这一自然选择规律。在提高期，中小企业开始走兼并购买，衍生，产业链延伸的扩展策略，从最初的成本竞争、差异化竞争向集中化、一体化、规模化竞争，力求在企业的成长过程中通过调整产
12、品结构、适时扩充企业规模，达到最佳的企业规模效应。一方面是改原来的粗粗犷式管理与经营模式，重视管理，研究市场，为维持企业的生存与发展参与局部市场的小面积、特定行业的低强度竞争，或者在某一个产业链的节点上牢牢把握主动权，让企业始终处于良好的竞技状态；另一方面是发挥自身优势，使企业处于最佳与最适规模，获取规模经济，与大企业共存并取得不断的发展。（三）选择最适宜的成长途径 1、加快技术创新，提高产品竞争力。一是要制度创新，建立和完善技术创新激励机制。鼓励以技术等无形资产投资入股，可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份，奖励有特殊贡献者，承认企业管理者和科技人员的超额贡献，允许其知识及其创新产品与项
13、目在企业资本中拥有相应的股权收益；二是要争取政策扶持，包括争取专门资助计划与创新发展基金、风险投资机制、贷款贴息、融资担保、特别赋税政策、从销售收入中提取创新基金与特别折旧办法、社会化服务体系等的支持；三是加强合作，建立多种形式的技术创新联盟；四是提高素质，培育管理者和技术人员的创新精神。通过自身创新的优势，加速技术变革和新产品开发的速度，朝着“专、精、特、新”的“小巨人”方向发展。2、创新营销策略。中小企业最有效的成长就是创新营销策略，实行专业化营销，即在竞争定位、市场细分、营销策略与竞争策略等方面实行专业化。一是竞争定位，大部分中小企业适合于市场补缺者的战略定位，即专心关注那些被大企业所忽
14、视的细小市场，力求在这些小市场上通过专业化经营来占据有利的市场位置，获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存与发展。二是市场细分，细分的市场应该是与中小企业实力相称的市场规模或购买力，可以从中盈利；被较大竞争者所忽视或放弃；企业具备占有该细分市场的资源和能力；企业能够依靠所建立起来的信誉对抗竞争者。三是营销策略，中小企业市场补缺的主要营销策略是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化，如产品类型专业化、顾客类型专业化、地理区域专业化、订货类型专业化、服务项目专业化、质量和价格专业化、分销渠道专业化。四是竞争策略，在整体发展中，中小企业应主要选择市场集中化策略，而在某一细分市场中，还必
15、须选择成本领先或产品差异企业策略。 3、缔结战略联盟。一是加入大企业或核心企业系列化生产体系，形成对大企业的专业化配套和专业化服务，如可借鉴日本的“承包制”模式，也可实行“卫星”模式，即以大企业为龙头，周围从事专业化生产的中小企业为其供应零部件、配件，或从事某一工序的加工，由龙头企业负责最终产品的组装、关键部件的生产、技术开发与市场营销；二是加强中小企业之间的合作与联盟，发挥规模经济与群体优势，如可借鉴日本经验建立产品开发、生产加工、销售、采购、运输、培训、后勤服务及金融等方面的“策略联盟”、“事业协同组合”等协作联合方式，促进集约化发展。也可借鉴意大利的“无形大工厂”模式中小企业群，即同一地
16、区从事同一行业的中小企业通过分工协作形成一个有机整体、一个大工厂和大型企业。中小企业群的成员企业既保持中小企业的灵活性和积极性，同时又实现专业化生产，并获得规模经济效益；三是向“专、精、特、新”方向发展，占领特定市场。 4、开展虚拟经营。随着社会分工的细化，电子商务的快速发展为中小企业的虚拟经营提供了保障，如虚拟生产，即企业通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化；虚拟营销，即企业借用独立销售机构的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；战略联盟，又称战略经营同盟，即几家企业为了实现某一战略目标而建立起来的合作性的利益共同体。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，具有核心竞争力，如专
17、利、品牌、营销渠道、研发或管理能力等。虚拟经营对中小企业来说，是在企业资源有限或不经济的条件下，为了取得竞争优势而利用外部资源，达到迅速扩大市场份额、快速成长目的而采取的一种经营方式。总之，对于中小企业的成长，需要提高企业自主创新能力，引导其向“专、精、特、新”方向发展，通过推动中小企业自主创新、联合创新、引进消化吸收再创新和信息化，增强企业竞争力等来确保中小企业的健康成长，选择正确的饿路径与模式来促使中小企业基业长青，使其成为长跑健将而非短跑冠军。二、中小企业成长途径的探讨（一）成立产业集群中小企业在起步阶段，由于多方面的原因，大多选择技术、资金、环境和管理门槛低的传统产业领域，大多从事劳动
18、密集型的产业活动。随着社会的变革、市场竞争的加剧，使得一部分中小企业难以适应，众多的缺陷日益显示，表现在市场份额在减少，产业在萎缩，企业规模难以做大，迫切需要群体效应来弥补单一的不足。因此产业集群是中小企业发展的必然，是市场竞争、社会变革的产物。产业集群顾名思义“就是一批从事相同产业的企业聚集在一起，但不是简单地理上的联系和企业数目的加总，而是具有组织系统的某些特征，互相之间密切联系，既有分工又有合作，形成优势，增强适应外部竞争的能力，共同分享市场、技术和各处信息，从而获得发展的空间”。产业集群形成的前提是产业。离开产业，集群无从谈起，产业的选择取决于市场，它们必须是具有传统优势的产业、有地方
19、特色的产业、适应市场需求的产业。因此，发展产业集群不是每个地方都具备条件的，没有产业的基础，想在短期内创造一个产业集群也是不现实的。 产业集群发展的核心是龙头企业。一个产业集群的形成，往往是一个或几个龙头企业的带动，否则中小企业集聚没有向心力，整个集群对外没有竞争力，集群难以发展。龙头企业是技术升级、品牌升级、质量升级、管理升级的领头羊，它能带动整个产业的升级，龙头企业是实施产业集群的重中之重。（二）政府在产业集群发展中的作用 产业集群的灵魂在于一群密切联系的企业形成的网络，那么培育发展壮大这个网络理应是地方政府发展地方经济的主要措施。 1、建设特色产业园区。产业园区是企业集群的载体，是专业化
20、的产业基地。园区的基础设施是中小企业的共享产品，引导中小企业进产业园区，有利于改善生产条件，有利于促进相互交流与合作，有利于提高管理水平，有利于企业对外形象的塑造，有利于地方板块经济的形成。 2、培育龙头企业。产业集群在其形成发展过程中，龙头企业的作用十分重要，培育龙头企业是发展产业集群的抓手，可选择有一定生产规模、管理水平较高、经营者综合素质较好并具有较强产业链发展意识的企业进行重点扶持，使它成为产业集群的核心。 3、造就企业家队伍。政府一方面要对中小企业经营者的创业热情予以支持、引导、保护，使他们在经济上得实惠、在社会上有地位、在政治上有荣誉；另一方面要加强对企业经营者的培训教育，进一步激
21、发他们的创业热情，克服小富即安的思想，引导他们相互之间加强合作交流。不善于合作共事的经营者，不是一个合格的创业者，不仅自身企业得不到发展，而且再好的产业也可能被他们丧失掉。 4、发挥产业协会的管理作用。同类产业的中小企业集聚在一起，为了体现有效合作和有序竞争，而不是相互拆台，必须加强管理，可成立产业协会，发挥其自我管理、自我教育、自我服务的作用。协会可从事产业发展规划的研究，同时也可制订一些规则，约束规范所有成员企业的经营行为。 5、全方位提供及时有效的服务。中小企业的发展需要有一个良好的政策环境，需要基础设施条件的逐步改善、金融信贷杠杆的调节、人才的引进、产业创新的升级和法律服务等，这些方面
22、地方政府都应尽力给予大力支持。三、中小企业成长模式事实上，一个企业在由小到大、由弱变强的过程中，在每个发展阶段都需要采取不同的发展模式。正如蒙牛和奥克斯，过去他们采用了一些非常规方法，从而拥有了今天的成就；今天他们又必须站在一个新的发展平台前，采用新的方法和模式，才能确保公司的持续性发展。而在这个阶段，品牌与文化其实是他们必须要重视并解决的两块基石。下面就将以奥克斯的成长为例，为现代企业解读如何通过品牌和文化这两块基石来确保企业的成长。（一） 从产品品牌到企业品牌 提到奥克斯，国人第一印象是做空调的，再追问一句品牌印象时，得到的大部分答案是价格便宜，经常炒作。这样的调研结果既是对过去奥克斯工作
23、的一种肯定，同时也让人看到未来奥克斯企业形象和品牌形象的隐忧。 过去奥克斯人在产品品牌上花了很多工夫，但对企业品牌形象用功不足。实际上对中国的现代企业来说，企业品牌形象在企业的未来发展之路上应当承载更多的内容。企业要拿出相当一部分精力和资金来锻造优质的企业品牌形象。诸如在央视一套黄金时段，以企业品牌形象为主体内容进行品牌传播。（二）从知名度到美誉度、忠诚度 过去奥克斯人做了许多令人瞩目的炒作事件，如白皮书、革命造反分子、爹娘革命、“911”反恐行动、启动核按钮、斩首行动、一分钱空调、中巴之战；牵涉的人物也多是当时知名人物，如米卢、吴士宏、罗纳尔多、杨利伟等等。有许多人对奥克斯的炒作看不惯，但对
24、于一个一开始没有什么名气的企业来说，通过事件营销达到节省广告费用这个角度来看，可以理解。 但我们要清楚，品牌要素构成中除了知名度外，还有美誉度和忠诚度。提高知名度不应该是企业品牌塑造的惟一目标，真正能成为品牌长远发展动力的不是知名度，而应该是美誉度和忠诚度。通过炒作、事件营销取得较高知名度之后，中国企业更应该开始注重品牌美誉度和忠诚度的建设，使自己的企业从知名名牌走向知名品牌。 品牌美誉度和忠诚度包含优质的产品，完善的服务、健康的品牌形象和消费者的良好口碑等等因素。因此，中国企业可以尝试使用事件行销策略，对奥克斯的行销炒作方式积极地吸收借鉴。同时，也可以学习农夫山泉“为奥运会捐赠一分钱”等公益
25、形式的行销方式，多做一些社会公益活动，多为消费者实实在在做一些事情，从而在消费者心目中进一步提升其品牌的美誉度和忠诚度。（三）从国内品牌到国际品牌奥克斯国际化战略是这样描述的：到2006年公司的目标是实现外销3亿美元，成立30家海外分公司(办事处)，3家境外制造基地，引进海外研发、营销人才50名以上，家电出口比例要占到内销的35%。为实现这一目标，在过去十年中奥克斯曾三易企业标志。最早创立奥克斯品牌是在1994年，当时叫中美合资宁波AUX电器有限公司；2001年，奥克斯搬家，重新进行企业CI形象设计，将原标志改为一个用无穷符号内嵌“AUX”和“奥克斯”的新标志，企业名称也开始改为“宁波奥克斯集
26、团有限公司”；2004年奥克斯第三次更换标识，并经国家工商总局批准更名为“奥克斯集团”。但奥克斯目前来说还是一个国内品牌。未来品牌的国际化，仅仅标志更迭是不够的，更需要注入一些国际化品牌的元素。比如奥克斯的主打广告词，“热爱生活，冷静选择”就不符合国际化形象。与此同时，国际化的品牌发展，也要求企业必须具有一批懂国际化品牌操作的人员，从而确保在世界各地对公司品牌的注册保护。在这方面，2003年联想曾不惜花费巨资进行品牌更替，采用更国际化的名称和标志，就是一个很好的范例。（四）文化：企业生生不息的源泉美国著名智囊公司兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年常盛不衰的企业有一个共同
27、特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为惟一追求，他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识地灌输核心价值观的行为。还是以奥克斯为例。我们发现，在奥克斯的企业网站上能看到经营理念、发展战略，还有核心竞争力八要素等内容，但惟独缺乏核心价值观和企业文化。奥克斯有许多对未来美好的设想，但实现这一目标需要企业文化的支撑，没有文化力量源泉的企业，会缺少持久发展的动力。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，缺乏的是持之以恒的信仰、承诺和追求。执行力需要一套有效的制度来保证，它需要通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工
28、的行为，这就是企业文化的实质。企业文化是员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。优秀的企业文化需要从5万英尺的高空回到现实的世界，真正做到落地，并生根发芽。在中国，许多时候企业文化只能是一件摆设甚至是“皇帝的新衣”。好的实用的文化，应该是“随风潜入夜，润物细无声”。事实上，中国企业在文化建设上，都不太重视，相对滞后。而作为企业的独特经营内容，企业文化建设没有现成可参照案例，需要企业自己去实践、去创造。四、 阻碍中小企业成长的若干因素 成长与发展是目前中小企业研究和运营实践的焦点，这一焦点基本上包括了两方面的内容
29、，即成功因素与阻碍因素，而在现时情况下，我们对前者的关注往往多于后者，这显然无益于对中小企业成长问题的全面认识和改进方案的提出，我以为，在聚焦向上的发展前（对成功因素的探索），我们需要先目光向下，即找到是什么在阻碍中小企业的成长（阻碍因素），并针对性的解决提高，这样才能发掘中小企业向上成长的潜力，为其正常的成长与发展提供相对完善的参考和实现依据。作为中小企业，不充足的资源自然是阻碍其成长的客观外因，但这种外因并不是全部，我们需要更近一步对内在的阻碍因素进行分析，即从中小企业家的自身定位、中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差人才观与人才机制三个方面进行解读。（一）中小企业家的自
30、身定位问题 中小企业家自身的定位问题是阻碍中小企业成长的一个重要因素，这种自身的定位问题主要体现在企业内部，即企业家究竟在组织内部扮演什么角色。在很多中小企业中，企业家的角色不是制定战略并带领和指导团队实现战略的领袖，而是常常错位为一个基层的管理者，它主要表现为老板的手伸的太长、要事无巨细的参与和干预，这一方面使各部门职能形同虚设，组织效率低下，员工逐渐养成对老板的依赖，不愿意承担责任，企业很难正常运转；另一方面，身陷在细节性事物中的企业家个人也分身乏力，很难拿出更多的精力去思考更重要的企业的战略走向问题，从而使中小企业的成长受到阻碍。中小企业家企业内部的角色错位是企业家意识不足和自身定位没有
31、及时跟随企业成长进行调整使然，它使企业长期处于不正常的运转状态中，甚至对组织的健康成长产生破坏作用。企业家需要清晰的知道自己的使命与走向，对自身的定位要随着企业的成长而变化（由创业阶段的基层管理者过渡为发展阶段的教练和领袖），并及时完善系统的管理知识，学会依靠团队而不是个人来有效驾御日益成长的企业。此外，中小企业家自身定位问题的根源延伸到管理的深层次上则是制度与人的交锋，即“人”治战胜了“法”治，我们需要正确认识并及时调整，毕竟在现时和未来的市场环境下，想以一人之力来控制企业或实现企业成长的可能性是微乎其微的。 （二）对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差 中小企业对市场变化的滞后认识
32、状态是指很多中小企业仍以过去取得成功的元素为认识基础去设计企业的未来，这种认识的滞后是中小企业成长的阻碍因素之一。在市场环境迅速变化的今天，对市场的认识和判断致关重要，市场在进一步细分，竞争在加剧，消费者的行为和观念都在发生变化，而用原始战争的思路去参加现代战争，取胜当然困难，认识的滞后更会使中小企业无法适应竞争，难以找到属于企业自己的市场阵地，甚至在错误的方向上越走越远。对发展方向的认识偏差主要体现在规模认识的误区上，即企业在发展方向上不是先求强而是先求大，以规模为主导目标却忽视实现这一目标过程中的能力提升（而这种能力的提升又恰恰是中小企业建立系统化优势的基本功），这种对发展方向的认识偏差和
33、认识衍生出的结果是危险的，对中小企业而言，无论是组织规模也好，销售规模也罢，都不是越大越好，它需要在可控的范围内（要有相关的能力相匹配），一旦脱离控制，中小企业的发展就会成为海市蜃楼，转瞬即逝。而先乱后治也不是中小企业的好选择，我们要清楚的知道，组织越大，牵涉到的既定利益的改变也就越多，变革的阻力就越大，调整也就越困难。中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差的深层次原因是战略缺失，没有战略做指导，企业就不明确自己的定位，也就当然不知道怎么走，不能发现自己的优势并利用这些优势形成竞争力，一味地停留在过去，更谈不上成长。 （三）人才观与人才机制 一提到中小企业当前的人才状况，我们就
34、往往想到“缺乏”，然而，缺乏人才虽然是现实情况，但并不构成阻碍中小企业成长与发展的内在因素，在人才缺乏的表象下是中小企业没有建立正确的人才观和良好的人才机制。在以关系型人才观（而不是能力型人才观）为主导的中小企业中，大多不能把合适的人放在合适的位置上，与家族式管理密切相关的信任问题更使中小企业的人才观很难从封闭走向开放，而不能够人尽其才自然就会产生离心力，使人才流失，使中小企业发展缺乏有效的人才保障；而不合理的人才机制则使进入中小企业的员工得不到及时的培训和指导，也不能得到多少能力提高和上升的机会，这就使之很难将个人的利益、发展与企业发展联系起来，这种人才机制的缺陷进一步造成了中小企业人才状况
35、的恶化，使企业难以在人才层面上保持活力，不能有效聚拢优秀的人才，严重影响中小企业的成长与发展。 在战略缺失的情况下审视中小企业成长的阻碍因素难免停留在表层，我们更需要在研究和运营实践上及早使中小企业进入战略驱动的成长轨道，从根本上解决问题。市场的快速变化要求中小企业以比市场更快的速度适应和调整，从而制胜于市场，对存在这些阻碍成长因素的中小企业来说，迅速行动才是硬道理！五、结论中小企业成长问题在很大程度上具有一种混沌的特征。但只要扎实地开展调查研究工作，仍然可以发现快速成长中小企业的一些共性特点和规律。 中小企业经营者（许多也是创业者）自身素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，素质高的经营者能
36、够带动企业成长。经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业成长。 如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好，它们人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。 中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差
37、。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康成长。比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。参考文献：1 王唤明. 中小企业发展的思考.营销管理, 20032 吴敬琏. 发展中小企业是中国的大战略. 宏观经济研究，1999,7.3 裘元伦. 德国中小企业政策. 世界经济，1998,7.4 张玉利、段海宁中小企业生存与发展的理论基础 南开管理评论，2001，5 张玉利快速成长与衰退中小企业的对比分析南开管理评论，2001，6 徐永嘉、陈琳中小企业对东西部经济发展影响分析管理科学与系统科学研究，2001，7 李占祥矛盾管理学企业可持续成长之路经济管理出版社2000年版8 李晓东我国企业信息化发展的现状、障碍及对策建议数量经济技术经济研究，2001，9 周沂麟企业重组与企业信息化2001，10 李占祥面向知识经济时代企业管理变革的新趋势中国工业经济，2001，