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1、姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权
2、与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力
3、统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重权重打分打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选
4、择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表n管理人员综合素质测评表（管理人员综合素质测评表（360度评核）度评核）上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%实例实例姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）总分权重权重打分打分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜
5、能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起
6、品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能
7、认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%n管理人员综合素质测评表（续）管理人员综合素质测评表（续）实例实例部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%总分：总分：NO：n满意度调查举例：人力资源部满意度调查举例：人力资源部注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上
8、、平或下）级（请选择上、平或下）岗位考核岗位考核标准完成标准完成情况情况40%40%工作质量工作质量 30%30%工作效率工作效率 30%30%评分项评分项 目目 (权权 重重 )评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超额/提前完成原计划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划80%-99%以 下完成原定计划60%-79%以 下完 成 原 定 计 划 60%以 下 远优于同事创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误
9、次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作创新工作创新 10%10%工作责任感工作责任感20%20%智能技能智能技能 20%20%勤勉程度勤勉程度 15%15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责
10、 需 督 促 工 任 懈 散、被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散、态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分析判断分析判断 10%10%团结合作团结合作 15%15%工作纪律工作纪律 10%10%部部 门门 负负 责责 人人
11、签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：其其 它它 扣扣 分分 (此项由人力资源部填写)总总 计计 分分 =分 项 分 数 X 权 重 部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 工工作作绩绩效效60%）综综合合素素质质（40%）得得 分分单项小计备注：备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体
12、内容视各部门不同情况确定。n n普通员工综合评估表普通员工综合评估表普通员工综合评估表普通员工综合评估表注：上级考分权重为60%,部门内期它员工权重为40%实例实例计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（119+71.4
13、）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 84 107.688 107.69 80 102.56 102.5678 99.996 100.00 76 9
14、7.432 97.4372 92.304 92.3070 89.74 89.7480 111.12 128.5778 108.342 125.3570 97.23 112.50 60 83.34 96.42 100 104.2 126.5096 100.032 121.4492 95.864 116.38100 119 129.2396 114.24 124.0688 104.72 113.73 76 90.44 98.2260 71.4 77.5478100/78 =1.28270 1.00072 .81 1.157 96 85 1.21484 76 1.086 100/72 1.389 1
15、00/96=1.042100/84=1.190n普通员工全员排名计算方法（案例）普通员工全员排名计算方法（案例）注：一般设部门最低分权分为1p成功推行案例成功推行案例绩效评核体系绩效评核体系部 门组别学历入厂日期姓 名性别职位、工种职 级评核项目内 容一15分工作职责1.职责范围 非常清楚（+5分）清楚（+4分）大致了解（+3分）不甚清楚（+1分）2.工作要求 非常清晰（+5分）清晰（+4分）一般了解（+3分）不甚清楚（+1分）3.责任感 很强（+5分）强（+4分）尚可（+3分）差（0分）得分：分 评核者：.二15分工作效率1.完成工作时间 提前（+5分）按时（+4分）基本按时（+3分）滞后（
16、+1分）2.工具后用 非常熟练（+5分）熟练（+4分）基本会用（+3分）生疏（+1分）3.物料识别 非常清楚（+5分）清楚（+4分）一般（+3分）模糊（+1分）得分：分 评核者：.三20分品质控制1.工作指引 完全掌握（+5分）多数掌握（+4分）一般了解（+3分）不甚清楚（+1分）2.品质意识 优（+5分）良好（+4分）一般（+3分）差（0分）3.次品识别 准确（+5分）间中有错（+4分）多数错误（+1分）全错（0分）4.品质记录 良好（+5分）有QC投诉记录（+4分）有QA投诉记录（+3分）有客户投诉记录（+1分）得分：分 评核者：.四18分岗位技能1.本岗位技能 非常熟练（+10分）熟练（
17、+8分）一般（+6分）差（+2分）2.除本岗位技能外，每多撑握一个岗位技能，加奖2份（最多奖8分），并请将另撑握技能填在下面横线上 ，得分：分 评核者：.五8分理解判断力1.上司工作指令 完全明白（+4分）明白（+3分）大概理解（+2分）不甚清楚（+1分）2.产品识别 准确识别（+4分）偶而出错（+2分）多数出错（+1分）全错（0分）得分：分 评核者：.n生产普工绩效评核：以下面的生产普工绩效评核：以下面的生产普工月度绩效评核表生产普工月度绩效评核表进行评核进行评核 p成功推行案例成功推行案例绩效评核体系绩效评核体系六8分纪律1.遵守“厂规”无犯错记录（+4分）有警告/小过记录（+2分）有中过
18、记录（+1分）有大过记录（0分）2.工作服从性 完全服从（+4分）服从（+3分）一般（+2分）差（0分）得分：分 评核者：.七8分安全1.违单记录：无（+4分）有警告记录（+3分）有2个以内轻微违章记录（+2分）有3个轻微违章及以上记录（0分）2.安全记录：强（+4分）一般（+3分）尚可（+1分）差（0分）得分：分 评核者：.八8分出勤1.出勤率（平均每月缺勤时间）：4分 小于240分钟 3分 240-479分钟 2分480-719分钟 1分 720-959分钟 0分 960分钟及以上2.守时性（平均每月累积迟到、早退时间）4分 小于15分钟 3分 15-29分钟 2分30-44分钟 1分 4
19、5-59分钟 0分 60分钟及以上 得分：分 评核者：.加分项目以下情况可计算加分，但不计入总得分，只起参考作用奖励或表彰（须有书面文字记录）受部门奖励或表彰（2分/次）：2分/次*次=分 受公司奖励或表彰（3分/次）：3分/次*次=分备 注总得分为100分，10090分为优秀，8980分为良好，7960分为合格，59分及以下为差总得分综合得分评 语优秀良好一般差审核：.综合鉴定：填写(行政负责人)：部门审核：厂别核准：.处理意见：填 写：总经理核准：.注：1.表格中前两行的栏目由部门人事文员负责填写;4.满分为100分，其中加分项目不设上限，此分计入综合得分供参考2.评分时先在选项前“”内打
20、“”，后在“得分”5.总得分、综合得分由部门组长填写，并根据备注栏的解释，在“评 栏内填上相应细项加的分值主 语”栏相应评语的“”内打“”号3.组长负责评核，投诉记录应为下手部门或客户 6.“综合鉴定栏”由部门行政负责人填与评语，厂别最高负责人核准n生产普工绩效评核表（续）生产普工绩效评核表（续）p成功推行案例成功推行案例绩效评核体系绩效评核体系n普通职员综合素质评核表（年度考核）被考评人签名：.考评人签名：.审核：.考核时间：200 年 月 日p成功推行案例成功推行案例绩效评核体系绩效评核体系n管理人员综合素质评核表（年度考核）考核时间：200 年 月 日被考评人签名：.考评人签名：.审核：.p成功推行案例成功推行案例绩效评核体系绩效评核体系行政组满意度调查表（季度考核）行政组满意度调查表（季度考核）人事组满意度调查表（季度考核）人事组满意度调查表（季度考核）