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1、工作分析工作分析 工作分析起源于工作分析起源于工作分析起源于工作分析起源于19191919世纪末世纪末世纪末世纪末,由美国工程师泰罗由美国工程师泰罗由美国工程师泰罗由美国工程师泰罗,吉尔布雷斯夫妇首先提出吉尔布雷斯夫妇首先提出吉尔布雷斯夫妇首先提出吉尔布雷斯夫妇首先提出n工作分析的基本概念工作分析的基本概念n工作分析的程序工作分析的程序n工作分析的方法工作分析的方法n工作说明书工作说明书n工作设计工作设计2021/9/301考考你？考考你？任务任务 职位职位 职务职务 职业职业 工作工作2021/9/302一、工作分析的基本概念（一）一、工作分析的基本概念（一）n n任务：任务：任务：任务：为
2、达到某一特定的目标而进行的一项活 动，工作分析的基本单位。n n职位：职位：职位：职位：责任和任务的集合，工作分析的第二层次。也称岗位。岗位更强调工作人员的数量和地点。n n职务：职务：职务：职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。n n职业：职业：职业：职业：不同时期、不同工作组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。n n工作：工作：工作：工作：任务的集合，其范围大于职业。2021/9/303一、工作分析的基本概念（二）一、工作分析的基本概念（二）职类：职类：职类：职类：按工作种类划分的若干工种。职群：职群：职群：职群：职类按专门特征的细分。职系：职系：职系：职系：工作性
3、质完全相同的岗位（职位）。职级：职级：职级：职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任 职、资格条件完全相似的职位的集合。职等：职等：职等：职等：不同一职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。2021/9/304二、工作分析的程序二、工作分析的程序 阶 段步 骤 内 容第一阶段工作分析的范围1决定工作分析的目的2确定工作分析的目标工作第二阶段工作分析的方法3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序第三阶段信息的收集与分析6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性为标准评价 工作分析结果
4、2021/9/305(一一一一)工作分析信息的类型工作分析信息的类型工作分析信息的类型工作分析信息的类型一、工作活动一、工作活动1.工作任务的描述 工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？与其他工作和设备的关系2.进行工作的程序3.承担这项工作所需要的行为4.动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单2.应用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品4.应用上述各项完成的服务三、工作条件三、工作条件1.人身工作环境 在高温、灰尘和环境中工作 工作是在室内还是在户外
5、2.企业的各种有关情况3.社会背景4.工作进度安排5.激励（财务和非财务的）四、对员工的要求四、对员工的要求1.与工作有关的特征要求 特定的技能 特定的教育和训练背景2.与工作相关的工作经验3.身体特征4.态度2021/9/306(二二)工作分析信息的来源工作分析信息的来源任职资格信息任职资格信息用户、顾客、下属工作特性信息工作特性信息任职者、岗位分析专 家信息的主要来源渠道信息的主要来源渠道信息的主要来源渠道信息的主要来源渠道专家、主管、专家、主管、专家、主管、专家、主管、任职者任职者任职者任职者2021/9/307（三）分析信息（三）分析信息n岗位名称分析n任务分析n责任分析n劳动强度分析
6、n工作环境分析n任职资格分析2021/9/308三、工作分析的方法三、工作分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法（一）定性分析的方法n问卷调查法n观察法n工作日志法n面谈法n资料分析法n关键事件分析法（二）定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法定量分析的方法n职位分析问卷法（PAQ）n职能工作分析法（PJA）2021/9/309工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷一、基本资料姓名 性别职务 学历身体状况部门工龄 公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容
7、 具体的 职责 责任 大小 工作的 具体目标工作中的突发事件及可能发生的频率 使用何种设备 或材料四、工作失误 产生的影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作
8、中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：2021/9/3010岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表岗位分析问卷表基础信息基础信息基础信息基础信息姓名：所属部门:岗位名称：部门经理姓名:岗位编号:调查信息调查信息调查信息调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工?接触的
9、原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验?1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度?初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训?1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作?(您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项注意事项注意事项注意事项1填写入应保证以上填
10、写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系.填 写 人 签 字:岗位分析负责人签字：2021/9/3011工作日志表工作日志表工作日志表工作日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。3.请您提供真实的信息，以免损害您的
11、利益。4.请您注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作！2021/9/3012面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤面谈法工作分析的步骤第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息1.检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。第二步：进行面谈第二步：进行面谈第二步：进行面谈第二步：进行面谈1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2
12、.确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息1.工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察者、有关工作的书面材料。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述1.核实阶段要把所有的面谈对象召集在一起，亩的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句
13、的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。2021/9/3013职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ)n(1)信息投入n(2)脑力过程n(3)工作产出n(4)与他人关系n(5)工作环境n(6)其他特点2021/9/3014职能工作分析职能工作分析(Functional Job Analysis,FJA)(Functional Job Analysis,FJA)数据数据数据数据（第四级）（第四级）（第四级）（第四级）人员人员人员人员 （第五级）（第五级）（第五级）（第五级）事件事件事件事件（第六级）（第六级）（第六级）（第六级）0合成 0
14、导师制 0建立 1合作 1谈判 1精确的工作 2分析 2指导 2操作控制 3编辑 3监督 3驱动运营 4计算 4转移 4操纵 5复制 5劝说 5照料 6比较 6讲话信号 6供给生产 7服务 7管理 8采纳指导性帮助2021/9/3015四、工作说明书四、工作说明书（一）工作描述（一）工作描述（一）工作描述（一）工作描述1.基本情况基本情况2.工作内容工作内容3.岗位关系（横向及纵向关系）岗位关系（横向及纵向关系）4.工作权限工作权限5.工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）6.工作时间（正常班制或轮班制）工作时间（正常班制或轮班制）（二）任职资格（二）
15、任职资格（二）任职资格（二）任职资格1.任职资格任职资格2.心理素质心理素质3.身体条件身体条件2021/9/3016A4A4公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述公司培训专员工作描述职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 工资等级：812级职务代码：XLHR-018 工作目的：为企业培训优秀、合适的人才第一条第一条第一条第一条 工作要点工作要点工作要点工作要点1制订和执行企业的培训计划；2。制定、完善和监督执行企业的培训制度；3安排具体培训工作。第二条第二条第二条第二条 工作要求工作要求工作要求工作要求：组织性强、认真负责、热情周到第三条
16、第三条第三条第三条 工作责任工作责任工作责任工作责任1根据企业发展情况，制订人员培训计划；2执行企业培训计划；3制定、完善和监督执行企业的培训制度；4制定培训工作流程；5具体组织员工培训；6培训人员材料管理；7主讲专家的邀请与储备；8负责建立企业人才库；9协助人力资源部经理完成相关工作任务。第四条第四条第四条第四条 衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准1上交的报表及报告的时效性和建设性；2培训的效果；3培训组织的严密周到程度。第五条第五条第五条第五条 工作难点工作难点工作难点工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作。第六条第六条第六条第六条 工作禁忌工作禁忌工作禁忌工作禁忌好大喜功，工作粗心，不能
17、有效地实施培训。第七条第七条第七条第七条 职业发展道路职业发展道路职业发展道路职业发展道路培训经理、人力资源部经理。2021/9/3017A3A3公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书公司培训专员工作任职资格书 职务名称：培训专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XLHR018工资等级：812级第一条第一条第一条第一条 生理要求生理要求生理要求生理要求年龄：2335岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病声音：普通话发音标准、语音和语速正常第二条第二条第二条第二条 知识和技能要求知识和技能要
18、求知识和技能要求知识和技能要求1。学历要求：本科以上(含本科)。2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。3专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上 4。外文水平：英文四级以上水平。5。计算机：熟练使用Windows和M506ce系列第三条第三条第三条第三条 特殊才能要求特殊才能要求特殊才能要求特殊才能要求1语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确、巧妙地解答培训员工提出的各种问题。2组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。3观察能力：能够很快地把握员工的心理。4逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。第四条第四条第四条第四条 综合素质
19、综合素质综合素质综合素质1有良好的职业道德素质。2独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。3工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。4有较好的公关能力，能准确地把握同行业的培训情况。第五条第五条第五条第五条 其他要求其他要求其他要求其他要求1能够随时准备出差。2对培训内容和进度能够严格系统地把握。2021/9/3018五、工作设计五、工作设计n传统的科学管理方法n人际关系方法n工作特征模型法n优秀业绩工作体系n辅助工作设计的方法2021/9/3019（一）传统的科学管理方法理论基础理论基础亚当、斯密的职能专业化亚当、斯密的职能专业化基本思想基本思想工作专业化、标准化
20、工作专业化、标准化2021/9/3020（二）人际关系方法n工作扩大化n工作轮换n工作丰富化2021/9/3021（三）工作特性模型实施方法 核心特征 关键心理状态 个人和工作结果任务合并 技能多样化 高度的内心工作动力 形成自然 工作整体性 感觉工作的 高质量的工作绩效工作单位 意义建立客户关系 工作重要性 工作满意纵向工作分配 工作自主性 感觉到工作结 低缺勤率和离职率 果的责任 开辟反馈渠道 反馈 了解工作结果 雇员成长需要2021/9/3022（四）优秀业绩工作体系传统方法优秀业绩工作体系职位值班经理监控运行，组织资源确立长远目标，确保资源操作者独立工作，强调单一技能的操作任务是小组的一部分，完成大量工作，包括操作、技术支持、工艺改进技术专家独立工作，执行技术工作，支持运行充当小组的顾问、教练和教师工作设计要素人把紧凑的一组工作分配给个人与他人协调，利用小组完成相互联系的活动决策通过命令与控制的层级制度管理生产过程授权小组制定关于加速周转和改进工艺的决策信息只给员工需要知道的信息及时向小组全体成员发布所有信息提供决各参考2021/9/3023(五）辅助工作设计的方法n缩短工作周n弹性工作制2021/9/3024