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1、,人力资源管理系列讲座,工作分析、 人力资源规划 与招聘,纲 要,工作分析 人力资源规划 招聘 案例讨论,工作分析,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,你该怎么办？,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。,
2、有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。 服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,问题： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？,我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪
3、费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！ 我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，这是一个多么温馨的场面啊！,我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。 中国的管理讲究模糊管理，讲究主
4、人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。,我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手， 公司鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。,首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公
5、然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教育，增强员工对企业的忠诚度。 从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，必要时进行相应的培训。,公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会有
6、像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临时任务的权力吧！,工作分析的历史,1 公元前六世纪 SOCRATES 2 18世纪 Denis Diderot 3 20世纪 Taylor 4 第一次世界大战 “职位分析” 5 1920年 美国国家人事协会正式引入“职位分析” 6 四五十年代 定量管理 7 七八十年代 结构化、定量化的职位分析方法 8 工作消逝(dejobbing),干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,工作说明书定
7、义哪些内容？,工作分析模式图,工 作 说明书,工作分析,组织结构,工作流程,组织结构图,工作流程图,工作分析七问,活动 VS 品质（activities vs attributes) 通用 VS 特殊 （ general vs specific) 定性 VS 定量(qualitative vs quatitative) 观察者 VS 员工和管理者(observers vs incumbents and supervisors) 知识 技能 性向 VS 知识 技能 性向 其它(KSA VS KSAOs) 单一工作 VS 多个工作的对比(single job vs multiple job com
8、parison) 描述性 VS 指定性（descriptive vs prescriptive),职位分析的内容 6个W,WHY: 为什么做 即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做 客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。,职位分析的内容 6个W,WHAT: 做什么？ 即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是什么。 WHEN: 何时做？ 指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。,职位分析的
9、内容 6个W,WHO: 谁去做？ 从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里？ 工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。,专业职位设置举例,技术族职位评定结果,营销族职位评定结果,职能族职位评定结果,工作分析的产品工作说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位
10、及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的工具工作说明书,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力
11、资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作分析方法,观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保
12、护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_ 12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,工作分析方法,观察法
13、,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并
14、使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,员工 上司 顾客 专家 小组 ,数据来源,重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协
15、调合作 重“硬”技能，轻软技能 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定,常见问题,工作分析的具体步骤： 以问卷法、访谈法结合为例,工作分析收集人员,工作分析专家,部门主管,工作任职者,清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,步骤(1): 职务信息的初步调查,1 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解； 2 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3 列出此项工作的主要任务与职责。
16、,步骤(2): 第一次工作现场考察,1目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。 2对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。,步骤(3): 谈话,1同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。 2 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 3每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。,步骤(4): 第二次工作现场考察,1澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息； 2 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。,步骤(5): 信息的综合处理,1对从书面材料、现
17、场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书； 2工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助； 3再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。,步骤(6): 职位说明书的检验,1召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。 2讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。,步骤(7): 职位说明书的定稿,1根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书； 2最后的工作说明书应清楚、明了。,选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生
18、作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,工作特性模型,技能多样性 任务同一性 任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意 义的体验,对工作结果 责任的体验,对工作活动 实际结果的了解,员
19、工积极性高,高质量的 工作绩效,工作满意度高,低缺勤率 和流动率,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,员工成长需要强度,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节,招 聘,人力资源计划 职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面
20、试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,招聘的程序,人员资源规划,一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。 内部一致性： 人员计划应该与其它人事功能如招募、培训、工作分析等计划相一致。 外部一致性： 人员计划应该与企业的整体计划相配合。,1. 所谓控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的
21、评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。 2影响控制幅度大小的因素有： 部属功能的一致性 部属工作位置的紧密性 部属工作内容的复杂程度 部属所需指导与控制之程度 部属与他人工作协调的密度 部属规划范围及复杂程度等因素。,影响控制幅度的因素 1.部属职位功能是否一致? (工作性质,形态的类似程度) (1)完全一致 (2)相当一致(3)部分一致 (4)一致偏低(5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2
22、)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行业模式) (4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程度(部属可自行处理及决定事务之程度) (1)极不需要控制 (2)须少数控制 (3)需中度控制(4)需较常指导与控制(5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度(承办业务是否需经常与他人沟通,取得共识或了解后始可顺利执行?) (1)及少需协调(2)协调频率略低(3)协调频率中等(4)需较常协调 (5)紧密协调 6.部属规划范围之复杂度(承办业务需规划之广度及深度) (1)及少需规划之事务(2)规划之范围窄且不深(3)规划之范围及深度约属中等 (4
23、)需做较广泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为广泛且深入,六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示: (1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5 (2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5 (3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10 (4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15 (5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10 (6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10,评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度. 监督指数 建议控制幅度 37-3
24、9 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11,人力资源规划,社会发展趋势对雇主的影响 1 对产品和服务需求产生影响的消费品市场 2 对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。,人力资源规划,要想获得竞争优势，应该注意三点： 1）企业对自己现有的人力资源状况有一个清醒的认识，尤其是目前已有员工存量的优势和劣势。 2）公司对自己未来发展方向有一个规划，并且对目前现状和未来发展之间是什么关系有认识。 3）如果两者有差距，需要制定一系列的计划来设法弥补这个差距。,人员预测,1 可能的雇员流动比率 2 雇员的
25、质量与性质 3 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定 4 导致生产率提高的技术与管理方面的变化 5 本部门能够获得的经济资源,人力资源规划,两种方法： 统计学方法 主观判断方法,确定劳动力需求,劳动力需求预测是围绕与组织当前的以及未来某种状态有关的具体工作类型和技能领域来进行的。 先行指标：能够准确的预测未来劳动力需求的一种客观衡量手段。,销售量 库存 雇佣人数 利润,对生产线上的操作工人的劳动力需求,确定劳动力供给,1 劳动力来源：内部招募和外部招募 2 转移矩阵：能够显示在不同的时间里，处于不同工作类型的雇员的比例。,有关技术,趋势分析:首先通过分析企业在过去五年中的雇佣趋势，然后以
26、此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 比率分析：假定生产率不变。 散点分析：通过对确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。,过去两年10人的销售额为500万,每人平均销售额为50万,计划销售800万,必须增加（800500）/50=？,趋势分析,比率分析,200 400 600 800 1000 1200 1400,1400 1200 1000 800 600 400 200,散点分析,招聘,1，招聘的前期工作 2，招聘成本的控制 3，人力资源部和部门经理在招聘中的分工 4，招聘前必要的沟通内容 5，招聘过程 6，招聘的后期工作,课前测试：检测自己掌
27、握多少招聘和面试的知识,案例,一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,案例（续）,某甲到一家外国公司面试。面试的主面试者是一个外国人，进去之后主面试者就对他说：“谢谢你今天来参加面试，
28、我一共问你个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主面试者就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,招聘前的准备工作,1，应聘者关心什么样的问题？ 2，招聘前期流程图,招聘前期流程图,发布信息,校园招聘 职业介绍中心 猎头 网络 广告 员工推荐,内部晋升与外部聘任,例1：张先生10年前来到A公司时，只是一个销售员；5年前晋升为所在销售部门的经理；3年前被提升为主管销售的副总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 例2：李先生本科毕
29、业留在学校任教，3年前被B公司直接聘为销售经理；今年又被猎头公司挖到C公司担任总裁。 问题：为什么A公司采取内部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘途径,内部招聘,内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报 人才储备,
30、来源,方法,招聘途径,外部招聘,推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司,广告（媒体选择与设计） AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘,来源,方法,招聘途径,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,招聘途径,招聘分工,招聘前沟通的内容,如何描述公司的主营业务 提供有关数据与事实 实事求是描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会,招聘中常见的问题,三种常见面试类型的优缺点
31、及使用场合比较,顺序型 系列型 小组面试型,筛选简历的注意事项,学历要求（内松外紧） 基础岗位的经验要求（外松内紧） 职业生涯的发展趋势 阅历的事实依据（行为描述特征） 自我评价的适度性 推荐人的资格审定及内容的事实依据 书写格式的规范化及英文水平 联系方式及求职者的自由度,作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估,封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵,个人
32、简历,开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估,申请表,实 例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差
33、别？ 背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,面 试,人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解
34、释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定,现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库,注意事项,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一,请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二,您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工
35、作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三,您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四（续）,3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个
36、人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五（续）,有收获吗？如果你是招聘人员，你还会问的问题是？ ,避免招聘中的陷阱,1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇） 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。 3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个名牌大学毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。,谢谢！,