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1、机密机密精益生产精益生产Kaizen Kaizen 改善改善主讲：周文斌主讲：周文斌主讲：周文斌什么是改善什么是改善(Kaizen)?KAI ZENTo modify,to changeThink,make good,make better修改，更改 认为，做好，做的更好=KAIZENMake it easier by studying it,and making the improvement through elimination of waste 更容易被学习和提高，通过消除浪费改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低成本、改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低
2、成本、提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部客户的需求客户的需求改善关注递增变化改善关注递增变化,是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具改善是通过全员参与推行改善是通过全员参与推行“立刻行动立刻行动”的方法的方法,快速获得利益的快速获得利益的工具工具.(过程过程 X 接受能力接受能力=结果结果)改善事件是一项团体活动改善事件是一项团体活动,目的是快速采用精益生产的方法来减目的是快速采用精益生产的方法来减少车间区域的生产浪费少车间区域的生产浪费.它经过周密计划且具有高效的组织它经过周密
3、计划且具有高效的组织,以快以快速找到根本原因、速找到根本原因、实施解决方案、实施解决方案、产生经济效益产生经济效益Kaizen活动周期一般为活动周期一般为2-3天，由部门生产经理宣布发起：分为天，由部门生产经理宣布发起：分为开始前数据调查、开始前数据调查、Kaizen活动开始、活动开始、Kaizen活动总结（形成照活动总结（形成照片或相册纪念）片或相册纪念）什么是改善什么是改善(Kaizen)?关注关注lead time提前期提前期 和降低和降低Variation变化的程度或变化的程度或变异变异 关注测量方法关注测量方法 以数据和事实为基础以数据和事实为基础 为以后的改善提供基准为以后的改善提
4、供基准 推进文化变革推进文化变革改善的突破性方法论改善的突破性方法论浪费有很多形式，浪费有很多形式，采用采用“七种浪费七种浪费”来描来描述：述：1.运输运输(转运材料转运材料/产品产品 从一个地点到另一个从一个地点到另一个)2.库存库存(材料材料/产品产品/I信息信息 等待加工等待加工)3.运动运动(过多的动作过多的动作 和和/或或 差的人机工程差的人机工程)4.等待等待(由于缺货，批准和停工造成的延迟）由于缺货，批准和停工造成的延迟）5.生产过剩生产过剩(生产大于需求生产大于需求)6.过程过剩过程过剩(增加的价值大于客户的支付）增加的价值大于客户的支付）7.故障故障/返工返工(重复工作重复工
5、作)记住使用七个缩写记住使用七个缩写 T.I.M.W.O.O.D.另外一个浪费是另外一个浪费是:人员人员(未利用和未利用和/或错误使用资源）或错误使用资源）人员需求更少人员需求更少空间需求更少空间需求更少增加弹性增加弹性降低成本降低成本提高质量提高质量提高响应速度提高响应速度增加创新纪录增加创新纪录提高员工积极性提高员工积极性减少浪费的收益和期望减少浪费的收益和期望哪里有哪里有KAIZEN？改善是一种推行改善是一种推行“快速反应快速反应”的工具的工具 A.准备改善事件准备改善事件:项目准备 确定和计划小范围的事件小组成员选择和职责分配交流活动和后勤工作准备检查表B.开展改善事件开展改善事件:在
6、改善事件中推行“立刻行动”的解决方案 C.跟踪改善结果跟踪改善结果：一般说来，改善行动后 15-30天改善活动结束准备改善事件准备改善事件准备改善事件准备改善事件 (1-2wks)(1-2wks)开展改善事件开展改善事件开展改善事件开展改善事件 (5 days)(5 days)跟踪改善结果跟踪改善结果跟踪改善结果跟踪改善结果(15-30 days)(15-30 days)改善事件时间表改善事件时间表 改善步骤改善步骤 项目范围项目范围 宽度 vs.深度 首次事件 vs.跟踪事件资源需求资源需求 小组成员选择 维修工作,装配人员等.外部人员,客户,供应商 特殊计划考虑特殊计划考虑 增加生产以满足
7、过程设备需求 后勤计划后勤计划 交流工作交流工作准备改善事件准备改善事件 在改善之前的在改善之前的1-2周周 小组人数小组人数=2-8 人人,由事件大小决定由事件大小决定 小组成员组成小组成员组成:1/3 小时工(来自项目区域)1/3 项目区域工程师,管理者 1/3 区域支持人员 或区域外人员 小组组长小组组长&副组长选择副组长选择 黑带或过程计划员黑带或过程计划员,主管主管 积极性&忠诚度 领导技能和角色转换 成员职责分配 有经验的改善小组成员小组成员选择小组成员选择改善小组职责改善小组职责发起人发起人 过程负责人 确定需求和建立目标 花费一定的时间和小组在一起 在改善中消除障碍小组组长小组
8、组长 使小组关注在完成既定目标上 准备和参加小组会议副组长副组长 提供该区域信息和深入研究该过程 和每一班次的操作员交流和跟进过程 领导分小组会议(如果需要)预定培训室和小组会议室 获得会议室和小组开展工作的工具包供应 计划和安排庆祝活动(照片,食品)收集和集合项目工作包的材料(BOM,prints,routers,volumes,etc.)（物料清单，版画，路由器，卷，等。）和顾问协商改善的时间表后勤工作后勤工作 在开展改善前在开展改善前1周周 项目区域会议项目区域会议(30 60分钟分钟)向项目区域内人员解释目标 回答问题以消除障碍 维修维修/设备管理设备管理 简介项目目标及预期的变化 小
9、组成员小组成员 简介安全,后勤事宜 解释项目目标 解释事件改善周及事件跟踪周的时间安排交流工作交流工作 开展改善事件前开展改善事件前3-5 天天第一天第二天第三天第四天第五天 培训小组会议 建立现行的工作标准 分析目前的过程 为单件流和拉动式生产设计自然布局执行单件流和拉动式生产文件化新的工作标准制定并表决跟踪行动计划推行改善事件周推行改善事件周周一 培训 8:00 到11:00待定 11:00周二 观察 最终范围周三 自然变革周四 观察持续改进周五庆祝会 10AM一般日程表一般日程表1.浏览浏览6 Sigma（六西格码）（六西格码）和和Lean（精益）（精益）2.精益生产系统精益生产系统3.
10、操作规程标准操作规程标准4.标准操作工具标准操作工具5.6-S6.可视控制工具可视控制工具7.在线在线 Supermarket（超级市场）（超级市场）/水蜘蛛水蜘蛛8.减少设置时间减少设置时间9.TBM（Tunnel Boring Machine隧道掘进机)改善培训改善培训 事件通知函 Takt Time节拍时间 计算 时间观察表 Takt Time/Cycle Time Bar Cart周期时间 流程图(Spaghetti Diagram)优化表(采用收益VS.支出矩阵)标准工作组合表标准工作分布 改善报纸改善执行 改善结果获得 改善30天跟踪改善工具改善工具 开始改善开始改善 开幕词开幕词
11、(周一周一)远景和指示 小组组长会议小组组长会议(周二和周三周二和周三)发布解决方案 支持需求 新过程的新过程的 walk through(周四周四)可视化控制和管理技能 不足/需求转换步骤(交叉培训,待办事项)潜在的30天的跟踪事项 全部的资金支持在改善事件中高层管理者的职责在改善事件中高层管理者的职责改善汇报改善汇报(周五周五)成绩认可 对整个公司的影响($)对远景和指示的总结 挑战 在改善事件中高层管理者的职责在改善事件中高层管理者的职责 评审前6个月的改善活动 评估实际绩效Vs.设定目标 确定关键的I持续改进机会 评审目前的商业计划 建立前进的目标和价值链 发展前进的活动计划 确定关键
12、人员的发展需求 调整资源需求以匹配前进计划在计划和评审阶段高层管理者的职责在计划和评审阶段高层管理者的职责改善开始改善开始 高层管理者要提升改善的战略重要性 讨论价值流图 联系商业目标及对区域的重要性小组组长会议小组组长会议(周二周二,周三和周四周三和周四)阐明/重新安排 目标或范围,进展 要求管理层的资源支持 进一步学习的机会最后展示最后展示 结果 vs.目标 新的操作规程标准 跟踪工作事宜改善协调改善协调 介绍:小组名称,参与者,目标 原来布局,过程流动,操作员位置,材料流 改善前 Kaizen TAKT time vs.Cycle time bar chart（改善节拍时间与周期时间图）
13、改善后 kaizen TAKT time vs.Cycle time bar chart（改善节拍时间与周期时间图）标准工作布局举例 标准工作表举例 执行改善后的例子 取得结果的总结 改善跟踪事项(30 天目标)注释和备注最终展示最终展示确定第一周现场计划在区域内执行跟踪表且每日监督由小组组长或副组长每周向高层管理者汇报进行30天的区域巡回(小组组长和高层管理者)计划90天审核(和财务及制造部门)改善跟踪改善跟踪目标目标清晰清晰小组小组推进推进时间时间紧张紧张(一一周周)资产资产创造创造快速快速&粗糙粗糙,而而不是精雕细刻不是精雕细刻必需必需的资源能立即得到的资源能立即得到结果结果直接直接(一
14、一周结束新过程即推行周结束新过程即推行)改善改善的重大准则的重大准则保持保持一个准备变革的开放心态一个准备变革的开放心态保持保持一个积极的态度一个积极的态度从不从不僵持在无声的反对状态僵持在无声的反对状态创造创造一个无过失的环境一个无过失的环境实行实行每天互相尊重每天互相尊重用希望别人对待自己的方式对待他人用希望别人对待自己的方式对待他人一个一个人人,一个一个观点观点没有没有好坏及排列好坏及排列这儿这儿没有愚蠢的问题没有愚蠢的问题理解理解过程并执行它过程并执行它!小组规则小组规则#操作员人数/天(所有班次)全面生产运转时间产量(台数/天)生产力(台数/天/操作员)在线库存量车间空间设置时间质量(#拒收数量/天)订户至交货时间安全人机工程改善前改善目标实际成就%改进改善结果的取得改善结果的取得