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1、第一节第一节第一节第一节 计划的一般概念计划的一般概念计划的一般概念计划的一般概念第二节第二节第二节第二节 计划步骤和计划评价标准计划步骤和计划评价标准计划步骤和计划评价标准计划步骤和计划评价标准第三节第三节第三节第三节 预测和决策预测和决策预测和决策预测和决策第四节第四节第四节第四节 现代计划技术与方法现代计划技术与方法现代计划技术与方法现代计划技术与方法第五节第五节第五节第五节 目标管理目标管理目标管理目标管理【案例应用】杰拉尔德【案例应用】杰拉尔德【案例应用】杰拉尔德【案例应用】杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可乐之战可乐之战可乐之战可乐之战”【总结案
2、例【总结案例【总结案例【总结案例1 1 1 1】第一次登月】第一次登月】第一次登月】第一次登月【总结案例【总结案例【总结案例【总结案例2 2 2 2】动荡的航空业】动荡的航空业】动荡的航空业】动荡的航空业第四章第四章 计划计划与其让别人掌握你的命运，不如你自与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。己来主宰。杰克杰克韦尔奇（通用电气公司韦尔奇（通用电气公司CEO）【开篇案例【开篇案例 】松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 30 30多年前，多年前，RCARCA公司、公司、通用电气公司和齐尼思通用电气公司和齐尼思（ZenithZenith）公司等统治）公司等统治着美国的电视机市场。着美
3、国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的日本松下电器工业公司的PanasonicPanasonic和和QuasarQuasar等牌号的电视等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松松下下电电器器公公司司是是松松下下幸幸之之助助第第二二次次世世界界大大战战后后建建立立的的。其其目目标标是是成成为为当当时时正正在在浮浮现现的的电电子子学学领领域域的的领领导导者者，重重建建日日本本强强国国的的地
4、地位位。5050年年代代初初期期，松松下下公公司司确确立立了了控控制制美美国国电电视视机机市市场场的的目目标标，与与其其他他日日本本电电视视机机制制造造商商组组成成了了卡卡特特尔尔，将将进进攻攻的的焦焦点点集集中中在在了了美国市场上。美国市场上。在在2020年年的的时时间间里里，将将他他的的美美国国竞竞争争对对手手从从2525个个削削减减到到了了6 6个个，最最终终，所所有有的的美美国国竞竞争争对对手手不不是是破破产产就就是是被被外外国国同同行行所所兼兼并并。目目前前，松松下下公公司司已已经经成成长长为为世世界界第第1212位位的的大大公公司司。19901990年年1111月月，又又斥斥资资6
5、060多多亿亿美美元元买买下下了了MCAMCA公公司司，它它是是环球制片公司的母公司。环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了的巨人，实际上，公司已经制定了250250年的规划。年的规划。松下公司的管理当局把公司看松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。争对手留下任何可乘之机。松松下下公公司司的的成成功功说说明明了了什什么么呢呢？它它说说明明了了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。广泛的计划如何促
6、进一个公司巨人的创建。【讨论题】【讨论题】1.1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.2.说明计划对松下公司成功的作用？说明计划对松下公司成功的作用？一、计划的定义一、计划的定义一、计划的定义一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标组织活动
7、的指导性文件，提供从目前通向未来目标组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。的道路和桥梁。的道路和桥梁。的道路和桥梁。第一节第一节 计划的一般概念计划的一般概念w 计划包括定义组织的目标、制定全局战略计划包括定义组织的目标、制定全局战略计划包括定义组织的目标、制定全局战略计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预综合和协调各种活动。因此，计划
8、工作就是预综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预综合和协调各种活动。因此，计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、先决定做什么、讨论为什么要做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做，即通常所说的何地做、何人做以及如何做，即通常所说的何地做、何人做以及如何做，即通常所说的何地做、何人做以及如何做，即通常所说的5W1H 5W1H 5W1H 5W1H 二、计划的内容：二、计划的内容：(1)(1)目目的的或或任任务务。组组织织的的目目的的或或任任务务，是是社社会会赋赋予予它它们们的的基基本本职职能能，
9、用用以以回回答答组组织织是是干什么的以及应该干什么这类问题。干什么的以及应该干什么这类问题。(2)(2)目目标标。目目标标是是在在目目的的或或任任务务指指导导下下，提提出出整整个个组组织织所所要要达达到到的的具具体体目目标标。目目标标不不仅仅仅仅是是计计划划工工作作的的终终点点，而而且且也也是是组组织织工工作作、人人员员配配备备、指指导导与与领领导导以以及及控控制制等等活活动动所所要要达到的结果。达到的结果。(3)(3)战战略略。战战略略是是一一个个组组织织为为全全面面实实现现目目标标而而对对主主攻攻方方面面以以及及资资源源进进行行布布置置的的总总纲纲。(4)(4)(4)(4)政策。政策是指组
10、织在决策时或处理问题时指导政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导政策。政策是指组织在决策时或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政及沟通思想活动的方针和一般规定。在制定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性。策时，必须具有一贯性和完整性。策时，必须具有一贯性和完整性。策时，必须具有一贯性和完整性。(5)(5)(5)(5)程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，程序。程序规定了处理问题的例行方法、
11、步骤，程序。程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方式，是为确保政策的落实而制定的。式，是为确保政策的落实而制定的。式，是为确保政策的落实而制定的。式，是为确保政策的落实而制定的。(6)(6)(6)(6)规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特规则。规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的殊
12、的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。总和构成程序。总和构成程序。总和构成程序。(7)(7)(7)(7)规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政规划。规划是为实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其它要素的复合体。及其它要素的
13、复合体。及其它要素的复合体。及其它要素的复合体。三、计划的目的三、计划的目的 计计划划是是一一种种协协调调过过程程，它它给给管管理理者者和和非非管理者指明方向。管理者指明方向。计计划划可可以以减减少少不不确确定定性性，使使管管理理者者能能够够预见行动的结果。预见行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。计划设立目标和标准以便于进行控制。三、计划工作的性质三、计划工作的性质 1.1.未来性和有效性。未来性和有效性。2.2.重要性和普遍性。重要性和普遍性。3.3.稳定性和弹性。稳定性和弹性。四、计划的类型 计划是对未来行动
14、的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划明确性明确性短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划时间跨度时间跨度战略性计划、策略性计划和行动计划战略性计划、策略性计划和行动计划层次层次销售计划、生产计划、财务计划、新产品销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等职能职能宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算形态形态类类 型型分类标志分类标志1.1.按计划的形
15、式分类按计划的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里克按韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。可以理解，计划是多种多样的。使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则2按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。
16、w3 3、按战略制定者层次分类、按战略制定者层次分类w1 1）战略计划）战略计划w为为组组织织设设立立总总体体目目标标和和寻寻求求组组织织在在环环境境中的地位的计划。中的地位的计划。w2 2）战术计划）战术计划w在在战战略略计计划划基基础础上上，制制定定与与组组织织的的特特定定部门相关的特定目标与计划。部门相关的特定目标与计划。w3 3）作业计划）作业计划w特定部门或个人的具体行动计划。特定部门或个人的具体行动计划。w 4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划（Short-term plans）、长期计划（Long-term plans）以及中期计划（Middle-term plans
17、）。5按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB B具体计划指导性计划一、计划步骤一、计划步骤 任何计划工作，其工作步骤都是相任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估
18、量机会，同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划及相应的预算；计方案；制定辅助计划及相应的预算；计划的执行。划的执行。第二节第二节 计划步骤和计划评价方法计划步骤和计划评价方法有的教科书描述的计划工作过程：有的教科书描述的计划工作过程：1 1、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命、描述组织宗旨和使命2 2、评估当前状况、评估当前状况、评估当前状况、评估当前状况3 3、制订计划目标、制订计划目标、制订计划目标、制订计划目标4 4
19、、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距、估量现状和目标之间的差距5 5、预测未来情况、预测未来情况、预测未来情况、预测未来情况6 6、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案、拟定备选计划方案7 7、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案、评价、选择计划方案8 8、实施计划方案、实施计划方案、实施计划方案、实施计划方案9 9、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈、实施结果评估与反馈1估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。
20、其内容包括：对未来可能出现的变化和机对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。上，确定切合实际的目标。2确定目标。计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。3确定前提条件。计划工作的第二步
21、是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。4 4拟定备选方案。拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好方案也不是越多越好,即使我们可以采即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定助计划的制定,还是要对候选方案的数还是要对候选方案的数量加以限制量加以限制,以便把主要精力集中在对以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。少数最有希望的
22、方案的分析方面。5 5评价各种备选的方案。评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计划的前提条计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。直接影响到方案的评价。6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠
23、辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。二、计划评价标准二、计划评价标准（一）（一）（一）（一）程序性分析程序性分析程序性分析程序性分析1.1.1.1.客观性客观性客观性客观性2.2.2.2.结构化程度结构化程度结构化程度结构化程度3.3.3.3.机动性机动性机动性机动性（二）经济
24、性分析（二）经济性分析（二）经济性分析（二）经济性分析2 2、目标的性质、目标的性质（1 1）目标可以分突破性目标和控制性目标。目标可以分突破性目标和控制性目标。（2 2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。3目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。4.4.目标的多重性目标的多重性 所有组织的目标都是多
25、重的。企业除了追求利所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为设立的目标数量平均为5 56 6个，最多的有个，最多的有1818个。个。5目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面：1 1 1 1为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。为
26、管理工作指明方向。为管理工作指明方向。2 2 2 2激励作用。激励作用。激励作用。激励作用。3.3.3.3.凝聚作用。凝聚作用。凝聚作用。凝聚作用。4 4 4 4目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标的客观标的客观标的客观标准。准。准。准。二、目标的作用三、要求三、要求三、要求三、要求*必须是先进的；必须是先进的；必须是先进的；必须是先进的；*必须是可实现的；必须是可实现的；必须是可实现的；必须是可实现的；*必须是具体化的；必须是具体化的；必须是具体化的；必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。必须有明确的时间
27、期限。必须有明确的时间期限。必须有明确的时间期限。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。方式。方式。方式。1.1.1.1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定
28、目标。过程：由上级给下级规定目标。过程：由上级给下级规定目标。过程：由上级给下级规定目标。四、传统的设定目标方法四、传统的设定目标方法2.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位取得市场领导地位”，“获取足够利润获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使结果在把目标自上而下分解的过程中
29、，使目标丧失了清晰性和一致性。目标丧失了清晰性和一致性。高层管理目标高层管理目标高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标雇员的目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润大幅度增加利润,不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量快干，管它质量如何如何!传统的目标设定过程 目标管理的由来：目标管理的由来：目标管理的由来：目标管理的由来：1954195419541954年，
30、美国管理学家彼年，美国管理学家彼年，美国管理学家彼年，美国管理学家彼得得得得 德鲁克（德鲁克（德鲁克（德鲁克（PeterDruckerPeterDruckerPeterDruckerPeterDrucker）在管理的实践）在管理的实践）在管理的实践）在管理的实践中提出了中提出了中提出了中提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的理论，并的理论，并的理论，并的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次
31、的目标，企的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标领导和指导，以此来达到企业的总的目标领导和指导，以此来达到企业的总的目标领导和指导，以此来达到企业的总的目标.五、目标管理(MBO)1 1 1 1什么是目标管理？什么是目标管理？什么是目标管理？什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级通过一种专门设计的过
32、程，将组织的整体目标一级通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。体系
33、。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBOMBOMBOMBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标 XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业
34、产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部 市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部2目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。v规定期限：每一个目标的完成规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如都有一个明确的时间界限，如3 3个月、个月、6 6个月或一年。个月或一年。v反馈绩效：反馈绩效：MBOMBO寻求不断将实现寻求不断将实现目标的进展情
35、况反馈给个人，目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。级共同回顾和检查进展情况。3.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后，要将总企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实的具体情况，制定出确保总目标实现
36、的各级各部门的目标，每个人，现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。协调一致的企业目标连锁体系。（2）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的而是靠执行者的“自主管理自主管理”和和“自我控制自我
37、控制”，上级只是按，上级只是按照例外原则，对一些重大问题照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。进行指导、监督和帮助。（3 3）成果评定。）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成目标管理特别强调成果，重视成果评定。果评定。自我评定：每个人对照目标要自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评上级协商评定：在下级自我
38、评定的基础上，上级对下级的目标定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。出上级评定的意见。四、目标管理有效性的评价四、目标管理有效性的评价 1 1、优越性评价、优越性评价1 1）强调组织成员的参与，有利）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；于调动员工积极性；2 2）目标管理具系统性，有利于）目标管理具系统
39、性，有利于组织整体管理水平的提高；组织整体管理水平的提高；3 3）每人都有明确的工作目标，）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；使工作绩效的评价更具客观性；4 4）有利于开展有效的控制。）有利于开展有效的控制。w2 2、局限性评价、局限性评价w 1 1）目标有时不易确定；）目标有时不易确定；2 2）目标趋向于短期；）目标趋向于短期；3 3）不够灵活；）不够灵活；4 4）过分强调数量目标；）过分强调数量目标；5 5）如果管理者和员工之间不）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。说明怎样确定目标。3 3、有效性评价、有效性评价实际的
40、实际的MBOMBO研究计划表明：研究计划表明：1 1）如果目标困难到足以使个人）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则发挥出其潜能，则MBOMBO是最有效是最有效的。的。2 2）高层管理的承诺和参与，是）高层管理的承诺和参与，是MBOMBO发挥其潜能的重要条件。发挥其潜能的重要条件。3 3）MBOMBO确实能够有效地提高员确实能够有效地提高员工的绩效。工的绩效。4 4）参与设定目标和分派目标与）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。一致的相关性。20 20世纪世纪5050年代末，美、日、西年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。欧各
41、国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于业管理体制。我国企业于2020世纪世纪8080年代初开始引进目标管理，并年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完还处在探索阶段，还需要不断完善。善。一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。第四节第四节 战略性计
42、划战略性计划，面对瞬息万变的环境，人们面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战准确把握未来，制定出正确的战略计划。略计划。二、战略计划的基本过程二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织外部环境分析；组织内外部
43、条件分析；组织内外部条件分析；SWOTSWOT分析和战略形成；分析和战略形成；战略实施；战略实施；战略控制。战略控制。确确立立使使命命和和目目标标外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析分析与战略形与战略形成成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程1.确定组织使命与目标u确定业务领域确定业务领域 u 为了确定公司的使命，管为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。顾客创造何种价值。u建立主要目标建立主要目标u 在在业业务务领领域域确确定定之之后后，管管
44、理理人人员员必必须须建建立立一一组组公公司司的的主主要要经经营营目目标标。这这些些目目标标的的建建立立，能能够够使使公公司司具具有有方方向向感感和和使使命命感感。例例如如，通通用用电电气气公公司司正正是是在在杰杰克克韦韦尔尔奇奇的的领领导导下下，确确立立、实实施施了了“不不是是第第一一就就是是第第二二”的的主主要要目标。目标。世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。
45、我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。2.外部环境分析 n 评价组织内部环境评价组织内部环境n 通过对组织内部文化、结构、财务通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。劣势。n 分析组织外部环境分析组织外部环境n 组织外部环境主要是指存在于组织组织外部环境主要是指存在于
46、组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。一般分为两类：一般环境与任务环境。n目前对外部环境分析所采用的最为目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔广泛的方法是由迈克尔 波特波特（Michael PorterMichael Porter）的五种力量模）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。下图所示。潜
47、在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量五种力量模型 w行业内的竞争对手数量。行业内的竞争对手数量。w潜在入侵者的威胁。潜在入侵者的威胁。w购买者的力量。购买者的力量。w供应商的力量。供应商的力量。w替代产品的威胁。替代产品的威胁。3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件
48、分析。4.SWOT分析与战略形成 在在SWOTSWOT分分析析中中，管管理理人人员员对对组组织织的的优优势势（strength,strength,S S）和和劣劣势势（weakness,weakness,W W）、环环境境中中的的机机会会（environmental environmental opportunities,opportunities,O O）和和威威胁胁（threats,threats,T T）进进行行确确定定。在在SWOTSWOT分分析析的的基基础础上上，公公司司各各个个层层次次的的管管理理人人员员进进行行战战略略选选择择，以以使使公公司司处处于于能能够够实实现现其其使使命命
49、和和目目标标的的最佳位置。最佳位置。SWOTSWOT分析分析对组织内部环对组织内部环境的优势与劣境的优势与劣势，以及组织势，以及组织外部环境中的外部环境中的机会与威胁进机会与威胁进行分析确认。行分析确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。计划与战略图示计划与
50、战略图示（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务解决组织中各种资源在各种业务中的分配。中的分配。公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保公司战略主要是为了解决组织内所有业