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1、健峰歡迎您的參加健峰歡迎您的參加1 1 課前說明課前說明1.為確保上課質量大家一起來關機為確保上課質量大家一起來關機2.請注意此請注意此 符號，智慧產權聲明符號，智慧產權聲明3.採取互動教學方式採取互動教學方式2 2如如 何何 做做 好好 部部 门门 日日 常常 管管 理理健峰管理技术研究院健峰管理技术研究院輔導部長輔導部長 周亮臣周亮臣3 3輔導步驟.日常管理辅导步骤日常管理辅导步骤教师手册教师手册4 4一、以一、以TQMTQM改善企业体质改善企业体质 (一一)近年来客观环境对企业的冲击近年来客观环境对企业的冲击 1.1.1.1.币值升值币值升值币值升值币值升值 2.2.2.2.人工成本的上
2、升人工成本的上升人工成本的上升人工成本的上升 3.3.3.3.劳工不足劳工不足劳工不足劳工不足人才匮乏人才匮乏人才匮乏人才匮乏 4.4.4.4.保护主义保护主义保护主义保护主义 5.5.5.5.市场自由化市场自由化市场自由化市场自由化 6.6.6.6.劳工意识的抬头劳工意识的抬头劳工意识的抬头劳工意识的抬头 7.7.7.7.消费者及环保意识抬头消费者及环保意识抬头消费者及环保意识抬头消费者及环保意识抬头 8.8.8.8.社会不安定社会不安定社会不安定社会不安定 企業面臨處境.部門日常管理【院部講義】.5 5(二二)企业应有强健的体质企业应有强健的体质 即使低成长时代也能生存发展即使低成长时代也
3、能生存发展 1.1.能守能守合理化合理化 降低损益平衡点降低损益平衡点 效率高、没浪费、不良品少效率高、没浪费、不良品少 2.2.能攻能攻不断适时推出市场需求的新产品不断适时推出市场需求的新产品 3.3.人和人和企业经营方针能集结全员力量，企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础。为（一）、（二）项的基础。強化体質低成長環境6 6(一一)TQM)TQM是强化企业体质的有效工具是强化企业体质的有效工具 1.1.调查日本企业引进调查日本企业引进TQMTQM的目的时的目的时,发现以发现以 【强化企业体质强化企业体质】为第一目的者最多为第一目的者最多.2.2.戴明奖实施奖获奖公司引进戴明奖
4、实施奖获奖公司引进TQMTQM之目的之目的,如如 次页。次页。3.3.TQMTQM可促使下列体质改善可促使下列体质改善 (1)(1)发掘问题发掘问题 (2)(2)重视计划重视计划 (3)(3)重视过程重视过程 (4)(4)重点指向重点指向 (5)(5)重视事实重视事实 (6)(6)全员有体系全员有体系(system)(system)指向指向 TQM概要.一个坚持各階層重點質量經營.質量月.7 7（四）推动（四）推动TQMTQM须强化部门管理能力须强化部门管理能力 NO.NO.NO.NO.企业名称企业名称企业名称企业名称引进引进引进引进TQMTQMTQMTQM之目的之目的之目的之目的1 1 1
5、1鹿岛建设鹿岛建设鹿岛建设鹿岛建设培培培培养养养养出出出出能能能能保保保保证证证证永永永永远远远远繁繁繁繁荣荣荣荣的的的的健健健健全体质全体质全体质全体质。2 2 2 2山形日本电气山形日本电气山形日本电气山形日本电气引进引进引进引进TQMTQMTQMTQM改善改善改善改善企业体质企业体质企业体质企业体质。3 3 3 3横河、横河、横河、横河、HPHPHPHP(1)(1)(1)(1)确立品质保证之体制确立品质保证之体制确立品质保证之体制确立品质保证之体制4 4 4 4韵律钟表韵律钟表韵律钟表韵律钟表(2)(2)(2)(2)改善改善改善改善企业体质企业体质企业体质企业体质5 5 5 5清水建设清
6、水建设清水建设清水建设(3)(3)(3)(3)与与与与H PH PH PH P公司积极协力合作公司积极协力合作公司积极协力合作公司积极协力合作6 6 6 6日本制钢所日本制钢所日本制钢所日本制钢所全全全全员员员员参参参参加加加加改改改改善善善善体体体体质质质质,使使使使产产产产品品品品流通世界流通世界流通世界流通世界E-TQM.8 8二、认识二、认识PDCAPDCA管理循环管理循环（一）对管理的误解一）对管理的误解 1.1.将管理当成将管理当成理论性理论性抽象性抽象性精神性精神性 2.2.将管理当成将管理当成管制管制限制限制箝制箝制 3.3.将管理当成高阶层或某些阶层的事将管理当成高阶层或某些
7、阶层的事 4.4.没有重视管理目的或目标之明确没有重视管理目的或目标之明确 5.5.将管理局限于将管理局限于爱拼才会赢爱拼才会赢不重视方法不重视方法 6.6.完全用完全用K.K.DK.K.D不重视事实管理不重视事实管理 7.7.将管理着重于将管理着重于人治人治 KKD及三現9 9(二二)何谓管理何谓管理 1.1.设设定定计计划划,并并为为达达到到此此计计划划之之一一切切活动的全体活动的全体-Dr.JuranDr.JuranPDCA.10102.2.管理循环管理循环-整个管理活动可以整个管理活动可以PDCAPDCA循环表循环表 示示,如下图如下图 再再发发防防止止工工作作实实施施教育、训练教育、
8、训练决决定定达达成成目目标标的方法的方法检查要因检查要因处处 置置计计 划划调调 查查实实 施施A PC D应应 急急 措措 施施1111 (三三)管理活动分类管理活动分类 1.1.管理活动管理活动维持、改善维持、改善 2.2.维持是遵照标准从事工作并针对结果维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。不太可能有什么大
9、改善的。12123.3.改改善善是是打打破破现现状状、创创造造变变化化、提提高高实实力力、将将目目标标放放在在较较现现在在水水准准高高的的地地方方，拟拟定定达达成成计计划划并并确确实实执执行行，当当然然要要随随时时掌掌握握实实施施结结果果，若若有有反反效效果果或或无无法法达达成成目目标标情情形形，则则须须再再深深入入检检讨讨，采采取处置措施。取处置措施。13134.4.不不管管是是维维持持活活动动或或改改善善活活动动，皆皆须须转转动动PDCAPDCA管管理理循循环环，而而且且能能自自主主性性地地转转动动PDCAPDCA从稳定中求发展，如此单位的从稳定中求发展，如此单位的 P.Q.C.D.S.M
10、P.Q.C.D.S.M的的实实力力能能不不断断地地提提高高,个个人的管理能力也能不断地进步。人的管理能力也能不断地进步。1414APDC维持维持改善改善维持维持改善改善PQCDSM时间时间APDC1515C教教育育训训练练真真因因日常日常点检点检实施实施以以结结果果来来诊诊断断不不正正常常正正常常依依标标准准实实施施实实绩绩收收集集数数据据异异常常分分析析与与基基准准比较比较不不正正常常正正常常检检讨讨现现状状确确 定定 任任 务务 与与 职职 务务 范范 围围确确定定权权限限展展开开管管理理项项目目选选 定定 重重 要要 管管 理理 项项 目目设设定定管管理理基基准准明明 确确 相相 关关
11、标标 准准明明明确明确订订 定定 管管 理理 方方 法法应应急急措措施施修修改改、制制定定标标准准P应急措施应急措施查检过程查检过程方法计划方法计划教育训练教育训练再防再防发止发止目标计目标计划划AD日日常常管管理理体体系系图图日常管理三要素日常管理體系.1616三、单位的任务与职务订定三、单位的任务与职务订定（一）现状检讨（一）现状检讨 “管管理理由由现现状状出出发发”，为为了了有有效效地地进进行行单单位位的的日日常常管管理理，须须就就现现状状分分析析，以以明明确确单单位位应应该该做做什什么么-即即任任务与职务。务与职务。推行組織1717（二）何谓任务与职务（二）何谓任务与职务 1.1.任务
12、任务 即即各各单单位位于于组组织织系系统统中中所所应应发发挥挥的的作作用用、目目 的的 或或 功功 能能。通通 常常 可可 包包 含含QCDMSQCDMS等功能。等功能。2.2.职务职务 即即各各单单位位为为完完成成其其任任务务所所应应担担负负的的事事项项或或范围范围.五大任務1818（四）如何订定任务（四）如何订定任务 1.1.从目前本单位所负责业务的目的思从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。考须发挥的功能。2.2.由由组组织织系系统统思思考考本本单单位位应应发发挥挥的的功功能。能。3.3.从从满满足足后后工工程程的的需需求求思思考考须须发发挥挥的的 功能。功能。4.4.将将1.2
13、.3.1.2.3.综综合合归归纳纳成成一一段段或或二二段段完完整整的的 词词 句句,并并 使使 其其 内内 容容 包包 含含CDSMCDSM (非全部非全部)之功能之功能,然后呈上级审核。然后呈上级审核。任務擬定1919（三）如何订定职务（三）如何订定职务 1.1.列列出出单单位位目目前前的的业业务务或或工工作作,并并逐逐项项检检讨讨其其目目的的,对对于于目目的的不不明明确确或或没没有有意意义义的的项项目目以以及及与与其其他他单单位位划划分分不不清清楚楚的的项项目目皆皆标示记号。标示记号。2.2.为为了了使使后后工工程程满满足足，须须向向后后工工程程请请教教应应做做的的项项目目，并并列列记记之
14、之，对对于于双双方方有有不不同同意见的项目则标记号。意见的项目则标记号。3.3.由单位任务展开手段。由单位任务展开手段。4.4.将将1.2.3.1.2.3.所列项目加以整理所列项目加以整理,对于有标对于有标示记号之部分进行沟通示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。并呈上级审核。任務及職掌.客戶關係圖2020 任务与职务表任务与职务表单位：单位：项目项目项目项目内容内容内容内容1.1.任务任务任务任务2.2.职务职务职务职务.表格任務與職務.任务与职务2121 (一一)何谓管理项目何谓管理项目?为为具具体体评评价价单单位位职职务务执执行行的的结结果果是是否否到到目目的的,所所须须掌掌握握的的项项目
15、目,叫做管理项目。叫做管理项目。四、管理项目四、管理项目管理項目2222 (二二)如何决定管理项目如何决定管理项目?1.1.分别从分别从QCDQCD的角度的角度,就职务逐项思考就职务逐项思考 “以什么项目来衡量职务结果的好坏以什么项目来衡量职务结果的好坏”,并列记之。并列记之。2.2.将重复或没有意义的项目删除、合并。将重复或没有意义的项目删除、合并。3.3.尽量使单位的管理项目能含有尽量使单位的管理项目能含有 Q Q，C C，DD，MM，S S等功能之项目。等功能之项目。4.4.明确各管理项目的定义及计算方式。明确各管理项目的定义及计算方式。5.5.整理后呈上级审核。整理后呈上级审核。管理項
16、目衡量指標.管理项目表管理项目表2323五、重要管理项目五、重要管理项目 (一一)何谓重要管理项目？何谓重要管理项目？在在单单位位的的管管理理项项目目中中，经经适适当当评评价后，认为目前较重要的项目。价后，认为目前较重要的项目。.表格重要管理項目一覽表2424 (一一)如何决定重要管理项目？如何决定重要管理项目？1.1.分分别别从从上上司司关关心心、后后工工程程要要求求、现现况况不不稳稳、与与任任务务关关联联四四个个角角度度来来思考各管理项目的重要性。思考各管理项目的重要性。2.2.以以3 3段或段或5 5段评价来衡量。段评价来衡量。3.3.整整理理后后依依优优先先顺顺位位，确确定定4 4 6
17、 6项项（初初期期）为重要管理项目。为重要管理项目。4.4.呈上级审核。呈上级审核。5.5.重重要要管管理理项项目目应应定定期期检检讨讨，并并依依结结果果作作适适当调整、增订、修正。当调整、增订、修正。2525六、管理基准与目标六、管理基准与目标(一一)何谓管理基准？何谓管理基准？本单位现有相关条件本单位现有相关条件（过过程程）在在管管制制状状态态下下，应应该该能够充分发挥实力的水准值。能够充分发挥实力的水准值。2626 (二二)如何决定管理基准？如何决定管理基准？1.1.依依过过去去数数据据,80%80%以以上上可可达达成成的的水水准准为管理基准为管理基准,但须去除异常值。但须去除异常值。2
18、.2.若若无无过过去去数数据据，则则以以经经验验上上有有把把握握的水准为暂定管理基准。的水准为暂定管理基准。3.3.依季节性，分别设定管理基准。依季节性，分别设定管理基准。27274.4.管管理理基基准准实实力力，管管理理基基准准平平均均值值，管理管理基准基准目标目标。5.5.管管理理基基准准为为一一实实力力水水准准值值，在在单单位位的的管管理理项项目目中中，通通常常不不须须如如管管制制图图般般考考虑上、下限。虑上、下限。6.6.初初期期尚尚未未能能掌掌握握实实力力，勿勿斤斤斤斤计计较较基基准准值值的的多多少少，经经PDCAPDCA运运行行后后，自自能能明明确确实实力。力。2828 (三三)何
19、谓目标？何谓目标？配配合合公公司司年年度度方方针针，本本单单位位期期望望接接受受挑挑战战的的水水准准值值。目目标标须须是是将将来来可可能能达达成成者者。若若现现状状与与目目标标差差距距很很大大时时，可可考虑分段完成。考虑分段完成。目標設定.2929重要管理项目一览表重要管理项目一览表单位：单位：管理管理管理管理项目项目项目项目定义定义定义定义或计或计或计或计算方算方算方算方式式式式评价角度评价角度评价角度评价角度优先优先优先优先顺序顺序顺序顺序重要重要重要重要管理管理管理管理项目项目项目项目管理管理管理管理基准基准基准基准目标目标目标目标上司上司上司上司关心关心关心关心后后后后工工工工程要程要
20、程要程要求求求求现况现况现况现况不稳不稳不稳不稳与与与与任任任任务关务关务关务关联联联联主管：主管：填表：填表：重要管理項目一覽表3030七、明确管理方法与检讨相关标准七、明确管理方法与检讨相关标准(一一)何谓管理方法何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式所采行的方式,其内容包含其内容包含:1.1.周周期期查核执行结果的频率查核执行结果的频率.通常通常课长课长为月或周为月或周;股长股长为周或日为周或日;领班领班为日、小时（批、件）、初品；为日、小时（批、件）、初品；作业员作业员为为100%100%自主检查。自主检查。31312.2.管理
21、图管理图指使用何种图表显示实绩是否指使用何种图表显示实绩是否 超出基准。通常用超出基准。通常用 ：三个月累绩目标三个月累绩目标三个月累积三个月累积管理基準管理基準移动累积推移图移动累积推移图三个月移动累积实绩三个月移动累积实绩月实绩月实绩月份月份达达成成率率目目 标标管管理理界界限限月月份份推推移移图图3232（二）何谓相关标准？（二）何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准的相关将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法理办法、考勤办法。人力資源管理辦法設備管理.標準擬定綱要H.標準化.3333（三）如何订相关标准？（三）如何
22、订相关标准？1.1.已有方法已有方法现状整理法：现状整理法：(1)(1)明确与管理项目有关的工作范围。明确与管理项目有关的工作范围。(2)(2)检讨目前如何做。检讨目前如何做。(3)(3)检讨是否须标准化检讨是否须标准化全部全部?部分部分?是否标准化原则。是否标准化原则。(4)(4)整理并作适当修改整理并作适当修改(目前做得到目前做得到)。34342.2.没有方法没有方法重点整理法：重点整理法：(1)(1)究明因果关系。究明因果关系。(2)(2)掌握影响度大的要因掌握影响度大的要因(K.K.D.)(K.K.D.)(3)(3)针对重要要因下对策。针对重要要因下对策。(4)(4)方法整理成标准。方
23、法整理成标准。3535 3.3.相关标准内容可含点检标准：相关标准内容可含点检标准：(1)(1)何谓点检标准？何谓点检标准？为达成管理项目的管理基准，在重要为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准标准、锅炉自我点检标准。QC工程圖.委外加工流程.外包管制流程.3636(2)(2)如何定点检标准？如何定点检标准？究明因果关系究明因果关系 掌握影响度大的要因掌握影响度大的要因针对大要因设定点检项目，由担当选定针对大要因设定点检项目，由担当选定 检讨点
24、检项目的点检方法检讨点检项目的点检方法图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。初期可依初期可依K.K.D.K.K.D.暂定点检项目，待有暂定点检项目，待有 数据再解析，将影响度小者剔除。数据再解析，将影响度小者剔除。3737例：例：点点 检检 标标 准准 点检项目点检项目点检项目点检项目图表图表图表图表抽样抽样抽样抽样测定测定测定测定实务担当实务担当实务担当实务担当对策担当对策担当对策担当对策担当1.1.1.1.液体浓度液体浓度液体浓度液体浓度查检表查检表查检表查检表1 1 1 1回回回回/日日日日,浓浓浓浓度分析度分析度分析度分析 2.2.2.2.液体比重
25、液体比重液体比重液体比重查检表查检表查检表查检表1 1 1 1回回回回/30/30/30/30分分分分,比重计测定比重计测定比重计测定比重计测定 3838管理方法与相关标准的检讨计划管理方法与相关标准的检讨计划单位：单位：重要管重要管重要管重要管理项目理项目理项目理项目管理管理管理管理基准基准基准基准目目目目标标标标管理方法管理方法管理方法管理方法相关标相关标相关标相关标准准准准制订或确认相关标准制订或确认相关标准制订或确认相关标准制订或确认相关标准预定表预定表预定表预定表查检表查检表查检表查检表名称名称名称名称周周周周期期期期管理管理管理管理图图图图名名名名称称称称编编编编号号号号主管：主管
26、：填表：填表：管理方法與相關標準.表格管理方法與相關標準.3939八、检讨相关表格八、检讨相关表格 (一一)目的目的 为正确、迅速、简易地收集各管理项目为正确、迅速、简易地收集各管理项目 的结果数据与过程数据，须确认的结果数据与过程数据，须确认“是否是否 有表格？有表格？”，“表格适当否？表格适当否？”，“表格表格 例行化否？例行化否？”查檢表4040(二二)如何设计适当的表格如何设计适当的表格 1.1.以以5W1H5W1H方式检讨方式检讨 WHYWHY目的为何目的为何 WHATWHAT收集什么数据收集什么数据 WHENWHEN期间、时间、周期期间、时间、周期 WHEREWHERE地点地点 W
27、HOWHO收集人、统计人收集人、统计人 HOWHOW如何抽样、测定如何抽样、测定等等41412.根据上面的检讨根据上面的检讨,设计表格设计表格考虑层别考虑层别考虑使多项管理项目的数据含于同考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。一表格内。QC手法查檢表範例模擬案例4242九、异常分析九、异常分析（一）问题的意义（一）问题的意义 1 1、何谓问题何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，就是问题。进一步探讨，管理幹部如何分析與改善問題4343我们可将问题分成两个层次：我们可将问题分成两个层次：(1)(1)异常问题异常问题 应应该该做做到到(得得到到、达达
28、到到)而而尚尚未未做做到到（得得到到、达达到到）或或不不应应该该发发生生者者，表表示示现现状状比比基准不好，而实力没有发挥出来。基准不好，而实力没有发挥出来。(2)(2)改善问题改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待到（得到、达到）者，表示现状与期待 有差距，而希望提升实力。有差距，而希望提升实力。44442.2.解决问题的思考重点解决问题的思考重点水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的提升（改善）水准的维持水准的维持水准的维持水准的维持问问问问题题题题内内内内容容容容水准的提高水准的提高生产量生产
29、量不良率不良率希望提高产量希望提高产量 希望减少不良希望减少不良加工尺寸加工尺寸变异的缩小变异的缩小扭力扭力希望缩小变异希望缩小变异希望更安定希望更安定异常的维持异常的维持索赔件数索赔件数消除突发性不良消除突发性不良使使异常复原异常复原温度温度4545原因原因原因原因追求追求追求追求之重之重之重之重点点点点对策对策对策对策之重之重之重之重点点点点水准低是因为什水准低是因为什么因素影响么因素影响水准低是因为水准低是因为什么因素影响什么因素影响发生异常前有发生异常前有什么发生变化？什么发生变化？其中影响最大的是什么？其中影响最大的是什么？如何变化呢？如何变化呢？明确定出新的方法（明确定出新的方法（
30、KNOW HOW）使其安定并得以持续下去使其安定并得以持续下去 希望今后不再变化希望今后不再变化确实再现性确实再现性防止再发生防止再发生4646（二）异常分析的概念（二）异常分析的概念 1.1.过过 程程 结果结果 说明说明 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。因。2.2.异常真因异常真因“最多最多2-32-3个个”、“通常为通常为1 1个个”。XY正常过程下正常过程下“应有的应有的实绩（结果）即基准实绩（结果）即基准”“实际发生实际发生”的实绩的实绩47473.5%不不良良率率基准基准着眼于使实绩维持于应有的水准着眼于使实绩维持于应有的水准5%不不良良
31、率率基准基准改善目标改善目标着眼于使实绩达成改善目标着眼于使实绩达成改善目标4848分析原因少分析原因少为为什什么么未成未成文件文件抱怨率抱怨率达成率达成率为为什什么么未成未成文件高文件高抱怨率高抱怨率高达成率高达成率高分析原因分析原因多多异常异常4949（三）异常分析的思考步骤（三）异常分析的思考步骤 1.1.此步骤与此步骤与保安保安办案或医生诊断的推理办案或医生诊断的推理 方式相同。方式相同。2.2.说明说明：（1 1）以层别想法多角度说明以层别想法多角度说明 异常现象异常现象 例：异常是例：异常是 什么单位、地区、什么时间什么单位、地区、什么时间 什什 么么 产产 品品、项项 目目、部部
32、 位位 5050a.观察观察:三现三现 K.K.D 层别想法层别想法b.统计手法：统计手法：层别层别 推移图、管制图推移图、管制图直方图、柏拉图直方图、柏拉图5151（2 2）由由1 1的资料推演异常过程的范围。的资料推演异常过程的范围。（3 3）调查异常过程有何新变化。调查异常过程有何新变化。（4 4）推演并调查发生变化的原因。推演并调查发生变化的原因。（5 5）查证。查证。以收集的资料来证明原因是否合乎推理。以收集的资料来证明原因是否合乎推理。5252 (6)(6)异常分析正确的态度异常分析正确的态度 A.A.分析者应有的态度：分析者应有的态度：a.a.客观地自我检客观地自我检討討才会进步
33、。才会进步。找原因，非找借口、理由。找原因，非找借口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。根据数据、事实，而非猜测、假设。b.b.锲而不舍，追根究底锲而不舍，追根究底5-WHY5-WHY分析。分析。5WHYKKD及三現.5353 c.不可为分析而分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。可能原因的推演则须配合专业知识。5454 B.B.上司对异常应有的态度：上司对异常应有的态度：a.a.“异常解决异常解决”重于重于“责任追究责任追究”若若部部属属于于日日常常业业务务发发生生异异常常时时能能于于过过程程彻彻底底分分析析，
34、并并作作再再发发防防止止;且且属属于于“善善意意实实施施”下下的的异异常常，最最好好不不要要太太计计较较责任的追究。责任的追究。5555若部属未进行上项活动，而发生若部属未进行上项活动，而发生同同样异常，则要严格追究责任。样异常，则要严格追究责任。b.训练部属以训练部属以“逻辑思考步骤逻辑思考步骤”报告报告异异常处理过程。常处理过程。動腦解決事情5656（四）异常分析应注意事项（四）异常分析应注意事项 无无论论个个别别事事件件或或周周期期为为（週週）月月的的异异常皆可应用上述的步骤进行分析。常皆可应用上述的步骤进行分析。周期为周期为（週）（週）月的异常系针对该月份月的异常系针对该月份所发生的所
35、有个别事件的异常，再深入所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。抄入月异常分析报告就认为完案了。5757实绩管理表实绩管理表单位：单位：重要管理重要管理重要管理重要管理项目项目项目项目管理管理管理管理基准基准基准基准周周周周期期期期时间（年时间（年时间（年时间（年/月）月）月）月）实绩实绩实绩实绩基准线：基准线：目标线：目标线：主管主管 填表填表實績管理表.表格實績管理表5858异常分析对策表异常分析对策表单位：单位：年年 月月重要管重要管重要管重要管理项目理项目理项目理项目把把把把握握握握真真真真因
36、因因因处处处处理理理理对对对对策策策策再再再再发发发发防防防防止止止止基基基基准准准准周周周周期期期期反反反反省省省省主管：主管：担当：担当：異常分析對策表.表格異常分析對策表.5959（一）何谓异常处置？（一）何谓异常处置？十、异常处置十、异常处置执行结果执行结果正正常常否否异常处理异常处理稳定发挥实力稳定发挥实力NOYES显在化显在化6060（二）（二）处置方式分为：处置方式分为：1.1.应急措施应急措施 消除消除“异常现象异常现象”，紧急，紧急“应变应变”、调整，调整，为为“临时性临时性”、“治标治标”的措施。的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析此措施须重视时效，通常在原因分析 以前
37、就须进行。以前就须进行。2.2.再发防止再发防止 消除消除“异常真因异常真因”，使不重复发生，为，使不重复发生，为 “治本治本”的措施。的措施。6161 3.3.应急措施的具体作法：应急措施的具体作法：（1 1）明确发生异常时的群体、明确发生异常时的群体、（2 2）将异常现象迅速通知有关将异常现象迅速通知有关 单位，并要求其参与处理。单位，并要求其参与处理。（3 3）对过程采取处置措施，对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再变化。使异常现象暂时控制而不再变化。6262（4）将异常群体选别，并对不良品将异常群体选别，并对不良品修理、调整。修理、调整。（5）处置内容记入异常反应处理单。处置内
38、容记入异常反应处理单。6363 （四）（四）再发防止的具体作法再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作：针对异常真因进行下列动作：（1 1）检讨相关标准检讨相关标准 标准有否？标准明确否？标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准标准遵守否？若遵守标准 而结果又不好，则修改标准。而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解标准了解否？若不了解 则须教育标准。则须教育标准。6464（2）对策愚巧化对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。因素，则尽量考虑愚巧法。改善實例愚巧法應用6565（
39、3 3）再发防止）再发防止防患未然防患未然 横向作水平展开横向作水平展开 纵向作源流管理纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在使同样原因的问题不但不会在 原发生单位重复发生，而且，原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。甚至，将最源头因素消除。66664.4.反省反省 针对此次异常，主管再就下列几项针对此次异常，主管再就下列几项 深入检讨是否不适当或值深入检讨是否不适当或值得得肯定。肯定。1.1.人员的想法（心智模式）人员的想法（心智模式）2.2.本身的想法、方向本身的想法、方向 3.3.单位的风气、体质等。单位的风气、体质等。67
40、67从反省中，除了认识自己想法，从反省中，除了认识自己想法，方向方向等适当与否，并进一步明确等适当与否，并进一步明确未来须强化部份。未来须强化部份。单位主管的反省亦可促使其上层主管单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。的反省。反省并不一定能在体制上有所回应。反省并不一定能在体制上有所回应。6868异常问题一览表异常问题一览表日期日期日期日期异常项目异常项目异常项目异常项目原因原因原因原因如何处理如何处理如何处理如何处理效果确认效果确认效果确认效果确认.表格異常問題一覽表6969十一、实绩报告与自主进行日常管理：十一、实绩报告与自主进行日常管理：（一）实绩报告之目的：（一）实绩报告之目的：定期
41、掌握本单位整体之营运管理状态，定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）管理体制的整合。总合（协力）管理体制的整合。授权授权回馈以收情报之互换、活用。回馈以收情报之互换、活用。对策水平展开对策水平展开源流管理之整合体制源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。透过沟通使能建立共识，易于协调配合。7070（二）实绩报告之作法（二）实绩报告之作法:自我经营之活动自我经营之活动 空间之尊重空间之尊重:心态上心态上:自我反省、策励将来，勇于自我反省、策励将来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，让问题在化平心静气、寻
42、求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。重于责任追究。7171 作法上：作法上：会议有一定之记录，报告格式并编号会议有一定之记录，报告格式并编号 归档。归档。会议问题点列表追踪至执行完成，如会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。追踪确认一览表。依事实标准讨论及报告。依事实标准讨论及报告。7272 大体系、制度为着眼、从大方向着眼大体系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上、体质上）避免讨论枝微（
43、整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能末节，使能预防预防 发现发现、解决解决 责任追究责任追究,达到见树见林之实效。达到见树见林之实效。定期会议（定期会议（CAPDCAPD），），及正式之会议体及正式之会议体制。制。7373 实绩月报会议程序如：实绩月报会议程序如：(1)(1)上情下达。上情下达。(2)(2)各担当单位报告：各担当单位报告：日常管理实绩报告。（日常管理实绩报告。（11）上次决议事项及异常解决确认报告（上次决议事项及异常解决确认报告（22）相关活动进行状况报告（如相关活动进行状况报告（如5S5S、提案、提案、品管圈品管圈）。）。上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。上月重点
44、工作实施状况及下月重点工作计划。7474(3)(3)部门部门(单位单位)标准书增修订之宣导标准书增修订之宣导 或实施状况报告。或实施状况报告。(4)(4)协调沟通事项。协调沟通事项。(5)(5)主管指示与总结。主管指示与总结。（1 1）使用表格如实绩月报表、使用表格如实绩月报表、实绩管理表。实绩管理表。(（2 2）表格如异常追查表。表格如异常追查表。7575实绩月报表实绩月报表单位：单位：年年 月月重要管理项目重要管理项目重要管理项目重要管理项目基准基准基准基准实绩实绩实绩实绩差异差异差异差异原因分析原因分析原因分析原因分析再发防止再发防止再发防止再发防止相关标准书或愚相关标准书或愚相关标准书
45、或愚相关标准书或愚巧法名称巧法名称巧法名称巧法名称预定提出预定提出预定提出预定提出日期日期日期日期异常追查表异常追查表异常累异常累异常累异常累积积积积本月发本月发本月发本月发生生生生合计累合计累合计累合计累积积积积已已已已解决解决解决解决未未未未解决解决解决解决教育标教育标教育标教育标准准准准修改标修改标修改标修改标准准准准制定标制定标制定标制定标准准准准愚巧法愚巧法愚巧法愚巧法填表：填表：實績月報表.表格實績月報表.7676十二、权限订定十二、权限订定（一）何谓权限（一）何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的执行职务，以达成任务所必要的 权力范围。权力范围。（二）何谓授权（二）何谓授权 主管
46、将所有权限的一部分，交付主管将所有权限的一部分，交付 给部属，亦称委让权限。给部属，亦称委让权限。就部属立场，接受主管交付的就部属立场，接受主管交付的 部分权限，则称受权。部分权限，则称受权。指揮到授權.7777（三）授权所表现的意义（三）授权所表现的意义 1 1、责任与部属共同承担。责任与部属共同承担。2 2、赋予部属完成工作的权力。赋予部属完成工作的权力。3 3、让部属分享决策之权。让部属分享决策之权。4 4、给予部属达成目标所需的行动的给予部属达成目标所需的行动的 自由。自由。7878（四）为何要受权？（四）为何要受权？1.1.主管可以专心于重要事项。主管可以专心于重要事项。2.2.培养
47、人才。培养人才。3.3.有发现部属能力的机会。有发现部属能力的机会。4.4.使能做出更好的工作成果。使能做出更好的工作成果。5.5.使工作的处理更迅速。使工作的处理更迅速。6.6.提高部属工作情绪。提高部属工作情绪。7979（五）授权原则（五）授权原则 1.1.权责相对权责相对均衡不偏。均衡不偏。2.2.授授权权不不授授责责上上司司立立场场，敢敢于于授授权权培培养担当能力。养担当能力。3.3.受权受责受权受责属下立场，勇于负责。属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍（六）主管授权时的心理障碍 1.1.自认为自己最能干。自认为自己最能干。2.2.怕部属做不好，增加麻烦。怕部属做不好，增加
48、麻烦。3.3.固执自己那套方法。固执自己那套方法。8080（七）部属受权时的心理障碍七）部属受权时的心理障碍 1.1.不喜欢卖力。不喜欢卖力。2.2.没有自信。没有自信。3.3.怕受批评。怕受批评。4.害怕威胁到自己的地位。害怕威胁到自己的地位。5.不懂得怎么授权。不懂得怎么授权。8181（八）授权的顺序与方法（八）授权的顺序与方法 1.1.决定授权的工作决定授权的工作原则上原则上,以经常性工作及不会影响整个部门以经常性工作及不会影响整个部门 的次要工作为对象。的次要工作为对象。2.2.物色适当人选。物色适当人选。3.3.使适合的人有准备。使适合的人有准备。4.4.授权后工作的管制方法授权后工
49、作的管制方法 结果及重要过程的掌握。结果及重要过程的掌握。8282（九）权限一览表的订定（九）权限一览表的订定 1.1.业务项目栏，记入本单位为有效执行业务项目栏，记入本单位为有效执行 职务，期待更改或明确权限的项目。职务，期待更改或明确权限的项目。2.2.于权限栏拟定各有关阶层人员的权限于权限栏拟定各有关阶层人员的权限 “”表拟案，表拟案，“”表审核，表审核，“”表核准，表核准，“”表报告。表报告。3.3.相关部门栏记入须照会的部门名称。相关部门栏记入须照会的部门名称。4.4.相关标准栏记入有关之标准名称。相关标准栏记入有关之标准名称。5.5.呈上级认可后实施，若发现不妥，呈上级认可后实施，
50、若发现不妥，则检讨修订。则检讨修订。8383权限一览表权限一览表拟案拟案 审核审核 核准核准 报告报告单位单位业务项目业务项目业务项目业务项目权限权限权限权限相关部门相关部门相关部门相关部门相关标准相关标准相关标准相关标准备注备注备注备注担当担当担当担当董事长董事长董事长董事长主管主管 担当担当核決權限.表格權限一覽表.8484十三、日常管理实绩发表整理方式十三、日常管理实绩发表整理方式（一）事务局报告：（一）事务局报告：1.1.各课重要管理项目汇总表各课重要管理项目汇总表部部部部门门门门 课课课课 管理项目项数管理项目项数管理项目项数管理项目项数重要管理项目项数重要管理项目项数重要管理项目项