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1、医院管理者角色定位与执行力提升医院管理者角色定位与执行力提升 张 英 首席研究员 景惠管理研究院 首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 主讲教授 中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授目前医院管理队伍的主要问题 大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练 从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识 以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上 误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题 缺少忧患意识，抱怨多，创新少 疯狂是一遍又一遍地重复做同样
2、的事并期望得到不同的结果。爱因斯坦 傻瓜就是哪种为了无价值的目的而牺牲有价值的目的的人。卡耐基 经经 营营什么是经营管理?管理管理外部环境外部环境不确定性不确定性为什么经营管理?内部资源内部资源的有限性的有限性 美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”管理的概念 彼得德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。教科书：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的三大任务 实现组织的特定目标和使命；使
3、工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得彼得德鲁克德鲁克管理者的五项工作 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己）彼得彼得德鲁克德鲁克设立企业目标的八大领域 市场营销 创 新 人力资源 财力资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求 彼得彼得德鲁克德鲁克发展发展期期核心人才核心人才人力资源人力资源成熟成熟期期技术水平技术水平技术资源技术资源生存生存期期收收 益益财务资源财务资源管理者应该关注什么？医院资源品牌品牌期期声誉资源声誉资源核心竞争力核心竞争力管理技能与管理层次关系示意图管理技能与管理层次关系示意图高层管理：高层管理：院级领导院级领导中层管理
4、：中层管理：科室主任科室主任主管：主管：主诊医师、护主诊医师、护士长、班组长士长、班组长概念与设计技能概念与设计技能人际关系技能人际关系技能技术技能技术技能管理者技能 管理者技能的重要性职 务技能要求专业能力决策能力 人际能力13美国企业管理协会提出的20项领导者能力领领导导者者的的2020项项能能力力1.1.工作效率高工作效率高11.11.善于利用谈心做工作善于利用谈心做工作2.2.有主动进取精神，总想有主动进取精神，总想 不断改进工作不断改进工作12.12.热情关心别人热情关心别人3.3.逻辑思维能力强逻辑思维能力强13.13.能使别人积极而又乐观地工作能使别人积极而又乐观地工作4.4.富
5、有创造精神富有创造精神14.14.能实行集体领导能实行集体领导5.5.有很强的判断能力有很强的判断能力15.15.能自我克制能自我克制6.6.有较强的自信心有较强的自信心16.16.能自行作出决策能自行作出决策7.7.能帮助别人提高工作能力能帮助别人提高工作能力17.17.能客观地听取各方面的意见能客观地听取各方面的意见8.8.能以自己的行为影响别人能以自己的行为影响别人18.18.对自己有正确估价，能以他人对自己有正确估价，能以他人 之长补已之短之长补已之短9.9.善于用权善于用权19.19.勤俭艰苦，具有灵活性勤俭艰苦，具有灵活性10.10.善于激发别人的积极性善于激发别人的积极性20.2
6、0.具有技术和管理方面的知识具有技术和管理方面的知识 管理者技能结构自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权高效沟通绩效评估人员管理-领导力 员工激励 员工培育 团队建设15项 目管 理领 导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献 应具备特质 进取心 责任心 执行力 自信 有远见 有胆略（魄力）信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力 管理与领导的联系及区别项项 目目管管 理理领领 导导对待目标态度 以非个人的态度对待
7、目标 以个人的态度对待目标 冒险性倾向 倾向于把工作视为可以达到的过程 倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此 关注点 喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为 关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系 工作任务 主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态 开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标主要技能 技术技能 人际技能 概念技能 人际技能 管理与领导的联系及区别U U字型问题解决程序字型问题解决程序问题现象排列顺序问题分类找出原因行动方案假设方案修 正评估测试 对于大
8、多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，你只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。韦尔奇韦尔奇医院中层管理干部的角色定位 角色定位管理行为下属 职务 代理人要体现院长的意志。执行院长的经营战略。站在院长的角度考虑问题。言行代表院长。上司管理者确定科室战略目标规划科室学科建设确定或改进科室的主要工作流程职能分解及下属职责确认确定下属岗位说明书确定或改变部门职责确定或改进部门工作标准制定或修正部门业务目标向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划工作分配与
9、权限委任工作检查与控制住院路徑 角色定位管理行为上司 教练员评估者领导者变革者评估下属训练需求训练新员工实施在职培训培养接班人下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进了解每一位下属，发挥每人的优势激发员工工作积极性减少抱怨或不满保持员工士气应因环境变化进行工作变革 角色定位管理行为同事服务者伙伴 主动了解和发现需求，为内部客户服务 当当跨部门沟通跨部门沟通出现问题时主动沟出现问题时主动沟通和协调通和协调 建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求 中层管理干部角色与能力的自我检视 儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是
10、因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。”讨论：讨论：你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？如果你是王主任，你会如何做？如果你是王主任，你会如何做？中层管理干部角色与能力的自我检视 快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的
11、了。讨论：讨论：你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？做为一名中层干部，应该如何对待上级的优做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？缺点？中层管理干部角色与能力的自我检视 麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛苦为由，一再通知职工餐厅要保证24小时值班，并确保提供能满足医护人员需求的菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。讨论：讨论：你认为麻醉科安主任的要求合理吗？你认为麻醉科安主任的要求合理吗？如果你是安主任，你会如何做？如果你是安主任，你会如何做？中层管理干部角色与能力的自我检视 2月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比
12、行政人员的平均绩效工资都低。郑主任觉得自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室的利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配的副院长去反映，如果不给提高分配额度，那么中医科就不领绩效工资。讨论：讨论：你认为中医科郑主任的做法有何不妥？你认为中医科郑主任的做法有何不妥？如果你是郑主任，你会如何做？如果你是郑主任，你会如何做？医院中层管理者的10大误区 不作分析 武断结论 救火队长 不善设计 急于行动 疏于计划 各负其责 互不相干 向上错位 指点江山 目标模糊 计划不周 忙于应付 缺少思考 讨好员工 牺牲领导 自我为主 沟通障碍 归罪于外 推卸责任28什么是执行力
13、？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分如何提高执行力 执行力准度（方向）精度（品质）速度(效率）正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难 提高执行力的三个要素意愿意愿承诺承诺技能技能 执行力的前提执行力的前提执行力的基础执行力的基础执行力的保证执行力的保证 建立一个不依赖能人的执行力系统。建立执行力组织的目的“六化”打造高效执行力。第一步：组织灵活化，问题简单化 让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化 让员工明确自己的任
14、务与职责第三步：工作流程化，行为制度化 让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化 检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化 对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化 让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。医院人力资源部职责说明书范例医院财务部职责说明书范例第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪
15、些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。医院人力资源部主任岗位说明书范例办公室定岗定编超声科定岗定编 就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院7080的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化员工请假流程范例 工作餐安排表格内训安排流程不符合要求的制度符合要求目标严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员
16、全院力量抢救患者时，应立即采取抢救措施并及时向医务部及主管院长汇报。工伤造成2人以上死亡或5人以上重伤，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重伤，10人以上集体中毒和1人以上甲类传染病，由接诊医生在5分钟向科室主任和医务部同时汇报，医务部领导到达现场了解情况后，要在20分钟内向业务副院长汇报。印章保管人员应明确责任，防止印章被滥用或盗用。医院印章由秘书负责保管，办公室主任每季度检查一次使用情况，印章放置在保险柜内，且必须是钥匙和密码同时开启。印章必须由秘书一人加印，特殊原因需要携带印章外出时，则必须和秘书或办公室主任随行。接待客人一般不提供名贵烟酒，不得擅自提高接待标准。公务接待用酒每瓶不
17、超过300元，人均不超过3两。用烟每包以50元以内为限，每餐每桌不超过一包。医院每年会相对指定烟酒名称并集中采购，指定具体的接待酒店。第四化：考核绩效化、改进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。目标责任书范例目标管理门诊量目标如何制定 根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据统计显示：全国每年的门诊总量在50亿人次左右。其中在医院就诊的约18亿人次左右，其它在社区卫生服务中心、乡镇卫生院或村卫生室就诊。也就是说，全国平均每人一
18、年到医院门诊就诊约为1.3次。根据相关数据分析和景惠咨询调研，在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的门诊量结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=5：1：0.5 如某县有50万人口，则全年在医院门诊就诊的病人应该为65万人，则综合性医院的门诊量为50万人，中医院为10万人，其它医院为5万人。在明确以上数据的基础上，还要时刻关注趋势性的变化。比如：2010年，全国县及县级市医院诊疗人次接近7亿，比2005年增长46.8%；出院人数4330万人，增长89.7%。县级医院在分级医疗、分流病人方面的作用开始显现。（来源：2011年2月15日健康报）综合性医院各科门诊
19、量占比的一般规律：内科26%，外科12%，妇产科10%，儿科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮肤科3%，中医科4%，其它28%。出院病人目标 根据卫生部信息统计中心近三年（2008至2010年）有关资料数据和景惠咨询数据统计显示：全国每年的出院病人约1.3亿人，其中医院占80%左右，也即1亿人左右。在一个区域内（一个县级区域内数据更接近）的出院病人结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要专科医院，不含妇幼保健院）=6：1：1 如某县有50万人口，则全年在医院的出院病人应该为5万人，则综合性医院的出院病人为4万人，中医院为0.5万人，其它医院为0.5万人。综合性医院出院病人占比的一般
20、规律：内科25%，外科20%，妇产科13%，儿科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮肤科3%，传染科2%，其它22%。根据景惠咨询数据显示，在一所综合性医院里，手术病人占出院病人数的40%至50%。如果低于这个数据，说明在该医院里，外科系统的综合实力低于内科系统。在确定科室的手术量时，可以参照这个数据。根据相关统计数据和景惠咨询数据，作为一所综合性医院，比较合理的收入至少应该达到：全院每名职工人均收入应该在25万元，每名医生人均收入应该在100万元以上。全院职工人均诊疗人次应该在600人次以上，人均出院病人应该在25人次以上。人才培养目标（以一个科室为例）在全市专业技术带头人
21、选拨中，张博源主任争取入选；引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、副主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历，年龄45岁以下的学科带头人；选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修半年；李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术；刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。住院医师全部能够独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶清除术、肺大泡切除术等手术；王则和晋升主任医师职称，李扬、刘静和晋升副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格；不出现主治医师以上医务人员流失；3年以上
22、护士流失不超过1名，3年以下护士流失率不超过2名。科研教学目标（以一个科室为例）获得省科研基金20万元以上；“自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖；新开展立体定向手术和复杂神经外科介入手术；全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文6篇；接收主治医师以上进修人员3名；接收临床实习本科生5名；本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。全科医护人员学分达标率100%。不符合要求目标符合要求目标 积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益人工成本占业务收入比例28%一次性耗材占业务收入比例10%培训费人均2000元医疗印刷品每出院人次10元以“病
23、人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。人均门诊人次、出院病人数全院该项指标的人平均数 门诊投诉率2住院投诉率8 病人欠费与医疗收入之比1%积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术和经皮球囊肺动脉瓣成形术三项新技术，每项开展不少于10例。副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；主治医师发表学术论文年人均0.4篇。论文被引用次数平均每篇0.3次。切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。员工出勤率98%员工年度目标实现率95%员工违纪率
24、为0第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”景惠36因素岗位价值评价表岗位系数表示例绩效工资分配案例绩效工资分配案例1 1某医院岗位绩效工资结构体系某医院岗位绩效工资结构体系47一一.岗位技能工资（全院员工享有）岗位技能工资（全院员工享有）岗位技能得分岗位技能得分=科室系数科室系数岗位系数岗位系数出勤天数出勤天数个人岗位技能工资个人岗位技能工资=个人岗位技能得分个人岗位技能得
25、分医疗收入医疗收入5%5%全院岗位技能得分全院岗位技能得分操作方法：1.1.进行科室系数评价，确定各科室的科室系数进行科室系数评价，确定各科室的科室系数利用景惠6维度科室系数评价模型（100分），从科室风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等六方面进行分析评比。2.2.进行岗位价值评价，确定各岗位的岗位系数进行岗位价值评价，确定各岗位的岗位系数利用景惠36因素岗位系数评价模型（1000分），对各个岗位所要求的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个维度36个因素进行分析与评比。岗位技能工资岗位技能工资48工作效率工资工作效率工资操作方法：核定比例把工作效
26、率工资分成三部分：临床科室、医技科室、行政后勤部门。按岗位系数和定岗定编人数，核定各部分人员的积分，并参照各类人员的平均绩效工资水平，确定划分比例。二二.工作效率工资（全院员工享有）工作效率工资（全院员工享有）工作效率得分工作效率得分=（收入（收入-支出）支出）计分标准计分标准科室工作效率工资科室工作效率工资=科室工作效率得分科室工作效率得分医疗收入医疗收入8%8%全院工作效率得分全院工作效率得分49工作负荷工资工作负荷工资操作方法：确定科室项目指标和积分方式，如：住院床日：正常负荷量、2分/床日；超额负荷量、6分/床日注：负荷量=（科室实际占用床日数 当月天数）（科室医生人数每医生核定管床数
27、），正常负荷量120%、超额负荷量120%出院病人数：3分/人次，结合平均住院日系数。即，科室实计出院病人数=出院病人数平均住院日系数三三.工作负荷工资（临床医护享有）工作负荷工资（临床医护享有）工作负荷得分工作负荷得分=考核工作量考核工作量单项分值单项分值+风险补贴项目风险补贴项目单项分值单项分值科室（或个人）工作负荷科室（或个人）工作负荷 工资工资=科室或个人得分科室或个人得分医疗收入医疗收入2%全院工作量得分全院工作量得分50托克维尔效应 法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在旧制度与大革命写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少
28、，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。美国社会学家丹尼尔贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的后工业社会的来临中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为托克维尔效应托克维尔效应”。第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，
29、掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。摩托罗拉大学校长比尔威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位的统计过程控制技能，摩托罗拉公司要花200美元的成本，而如果该雇员是文盲的话则需要花2000美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。53培训理念：不是消耗，而是培训理念：不是消耗，而是投资投资 人力资源的特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。当医院在经营管理过
30、程中面临困境时，一个重要的原因是管理者的理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑的是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不断的退化表贬值。于是不可避免地陷于恶性循环：不重视培训员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本持续贬值依靠物资资本竞争经营管理面临困境忙着节流、压缩成本（培训的资金更紧张）员工士气低落、人力资本继续贬值员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。摩托罗拉公司的培训理念：摩托罗拉公司的培训理念：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比我们有可靠的数据说明，培训
31、的投入与产出的比值为值为1 1：3030，这就是我们为什么注重人员培训的原因；，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。去。培训很贵，但是不培训会更贵。鲍威尔常表示，领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀，而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤-因为很少人真正能够做得到。鲍威尔执行力原则一：坚持信念 在开战前，暂时把复杂的计划、演练、
32、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争，最好连想都别想。鲍威尔执行力原则二：明确目标鲍威尔执行力原则三：关注细节 许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。他在担任参谋长联席会议主席期间，数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为：如果能掌握细节，就会做出截然不同的決定。他说主管一定要清楚部门的状况，并掌握信息的渠道，他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。他认为：很少看到
33、有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。鲍威尔执行力原则三：关注细节 鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射，不是因为他的能力过人。而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉，事实更为重要；别太重视自我，而要以任务为先。因此他不会犯许多管理者的通病，一遇挫折便发怒或拂袖而去。鲍威尔执行力原则四：任务为先 得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。因为怕得罪人的领导，在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导，是不愿去面对应该面对
34、的人。他们无法赏罚分明，不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统，受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人 让绩效和变革成为组织的优先工作。界定游戏规则，并要求人人参与。务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解，与他会面时，他是真心想听他们心里话。如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起，你就不再是他们的领导了。他们要么是不再相信你
35、能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。鲍威尔执行力原则六：诚实对话 与鲍威尔交谈，你可能会感到意外，他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。认真听人说，才能让人认真听你说，想法就能更快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时，有时会感染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了，嘴巴变大了。他们越是只说不听，越没有人听他们在说什么。一个领导如果闭嘴聆听，不但可以学到更多，还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。鲍威尔执行力原则七：促进沟通 简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。无论有关任务的目
36、的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能的保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原。鲍威尔执行力原则八：从间 从简所衍生的另外一项原则就是:一致 一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。鲍威尔执行力原则九：一致 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。真正完成事情的是人。没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有效的。一些非正式调查显示，像戴尔和韦尔奇这样高效执行管，都把百分之五十到七十五的时间用在和人有关系的事情上，包括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参与培训和发展等等。鲍威尔执行力原则十：人比计划
37、重要 鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业中，组织里其他人都会有样学样。他们 不是听领导说什么，而是看他们做什么。领导执行力的发挥很重要的方面就是取决于他自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但如果组织里的其他人没有看到你每天全力以赴，他们也不会努力工作。鲍威尔执行力原则十一：榜样作用 执行需要靠统一、严明、公平的纪律。在纪律面前，人人平等。因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口 一本值得推荐的好书没有任何
38、借口，作者出自美国西点军校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口，失败是没有任何借口，人生也没有任何借口。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口 表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责
39、！没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口鲍威尔的成功秘诀 急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。保持个人魅力需要把握的10个要点 1 千万不要在你的医院里随波逐流，一切以你自己的价值观行事。2 如果你的大部分同事不认可你，请记住：不是别人出了问题，一切问题均缘于自己。3 千万不要加入一个与你的直接上级作对的小团体或派系。4 从长远出发来控制自己的行为，避免一些毫无意义的争论影响你的工作绩效。5 要让每个人都知道你的理念和立场。保持个人魅力需要把握的10个要点 6 你可以实现任何你所想要的目标，但手段上要保持公平。7 要胜任自己的工作。这是确保你的职位受人尊敬的最好策略。8 要学会有意识地去与你的对立面进行合作，适应他们的需要。9 学会发自内心地喜欢别人。如果他们没有什么别的值得我们喜欢，我们至少可以尊重他们的品味和良好的判断力。10 学会处理员工对你的挑战，避免他们得寸进尺。欢迎交流谢谢 谢谢地址:广州市广州大道南448号财智大厦1709室景惠管理研究院邮编:510300 电话:020-84269332 13688869688Emal: