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1、广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格暨等级资格认证考试暨等级资格认证考试暨等级资格认证考试暨等级资格认证考试核心客户关系管理培训核心客户关系管理培训公司银行公司银行部部 20132013年年1010月月广纳百川 发展无限2022/12/18总行公司银行部核心客户处2核心客户管理板块考试大纲1广发银行核心客户管理办法（试行）(广发银发2012271号)2公司银行核心客户关系管理工作指导意见(广发银发2013)107号)3广发银行集团客户管理办法(广发银发2012443号)关于全面落实大公司
2、业务改革的通知2022/12/18总行公司银行部核心客户处3核心客户关系管理办法客户基础薄弱存款稳定性差业务流程复杂沟通成本较高信贷依赖度高 产品应用能力弱公司业务经营队伍建设亟待提升背景：2022/12/18总行公司银行部核心客户处4核心客户关系管理办法专业分工、交叉销售l集团客户经理、本地客户经理、专户产品经理和专户风险经理共同组成专家团队；l团队内外充分联动，针对核心客户实施交叉销售，最大限度地扩大产品覆盖。差别化服务l对核心客户在服务人员、审批流程、信贷资源、业务通道、产品定价、日常维护等方面实行倾斜原则：逻辑集中、分层管理l主办行设立集团客户经理，统筹管理本地客户经理，综合业务需求，
3、统一服务方案，优化资源配置，提高综合收益；l集团客户经理和本地客户经理在核心客户的不同层面共同实施客户关系管理。2022/12/18总行公司银行部核心客户处5核心客户关系管理办法核心客户定位：中大型企业 属于细分行业具有高成长性 A集团客户 具有细分行业领先地位，或具有区域性垄断特征的优质民营企业和地方国有企业集群客户 B以供应链为纽带，通过间接授信可实现批量开发的集群客户（即产业链核心企业及与其紧密合作的上下游企业）致力于成为：细分市场的领先银行！目标客户群的主办银行！AB2022/12/18总行公司银行部核心客户处6核心客户关系管理办法核心客户服务组织：客户服务小组 集团客户经理 本地客户
4、经理 专户风险经理专户产品经理 客户服务小组是以专业化分工协作为基础，对核心客户开展联动营销、提供综合金融服务、进行关系维护和风险控制，为核心客户创造价值，为本行实现较高综合收益的任务型团队金融产品销售平台客户关系管理平台业务风险管控平台2022/12/18总行公司银行部核心客户处7核心客户关系管理办法集团客户经理职责：v研究客户所属行业，跟踪行业发展趋势；v对核心客户整体进行客户关系管理；v对核心客户进行集团化梳理，建立和维护核心客户服务小组；v组织、召开营销策划会，督促执行，检查结果；v组织银企业务经办人员业务培训；v按时报送核心客户管理报告；v向我行尚无服务关系的机构或新开机构推荐核心客
5、户成员单位；v识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；v开展授信前尽职调查及相关商务条件谈判，发起集团统一授信，汇总本地客户经理申报材料，撰写集团统一授信报告，并提交专户风险审查经理，协助完成授信审批；v加强授信后管理，控制核心客户风险，发现重大风险事件须报告专户风险管理经理和相关部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。2022/12/18总行公司银行部核心客户处8核心客户关系管理办法本地客户经理职责：v负责对辖内核心客户成员企业的客户关系管理；v对辖内核心客户成员制定营销策略、授信政策和专项服务方案；v严格按照集团客户经理统一授信管理时间安排，向专户风险审查经理和集团客户经理提
6、供真实、准确和必要的客户信息，按时保质地完成本地客户的授信审批；v按时保质报告核心客户管理报告，收集并及时报告重要信息；v配合其他区域本地客户经理的营销工作；v识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；v严格按核定额度和审批条件合规地开展业务，并按照贷后管理要求，对客户的授信业务、担保等情况进行现场或非现场监控。发现风险预警信号、风险事件立即报告专户风险管理经理、集团客户经理和上级主管部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。2022/12/18总行公司银行部核心客户处9核心客户关系管理办法核心客户群的选择和调整：核心客户群调整核心客户群选择跟踪管理核心客户群管理循环分行公司部每年初
7、组织开展辖内目标市场定位和核心客户群选择工作。分行公司部通过整理季度核心客户管理报告、半年回顾分析会等方式对分行级核心客户进行跟踪管理。分行公司部于次年初开展年度核心客户回顾，根据分行实际对辖内目标市场定位和核心客户群进行调整。2022/12/18总行公司银行部核心客户处10核心客户关系管理办法核心客户关系管理流程：营销计划制定营销计划制定营销计划执行营销计划执行营销计划执行营销计划执行绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理的优化调整的优化调整的优化调整的优化调整l基本工作要求l营销策划会（行内、银企）l任务形成、分工与督办机制l三大绩效管理原则l绩效
8、奖励单一核心客户管理循环l组建客户服务小组l营销目标确定及分解l拟定营销计划书l拟定专项服务方案l调整原因l调整方式2022/12/18总行公司银行部核心客户处11核心客户关系管理办法流程1营销计划制定：营销计划制定是指集团客户经理组织客户服务小组，在充分调研的基础上，确定业务发展目标，并把目标责任分解到各服务小组成员，并根据市场变化适时调整营销计划。划分营销目标 客户维度目标 分析我行网络、信贷规模、产品价格等资源，确定拟合作业务板块、区域和产品 核心客户分析 核心客户整体分析 我行自身条件分析 确定营销目标成员单位个体分析 产品维度目标 风险维度目标 目标分解原则目标分解方式措施明确步骤可
9、控责任到人从时序、横向以及纵向等维度分解到各条线、各层次以至具体客户服务小组成员2022/12/18总行公司银行部核心客户处12核心客户关系管理办法流程2营销计划执行：客户拜访至少每月上门走访一次及时了解客户需求和相关信息营销策划会定期召开营销策划会重要走访要撰写客户营销简报建立核心客户管理档案妥善保管核心客户基础资料、授信报告及相关工作进程资料工作基本要求营销策划会沟通营销信息、交流营销经验、研究客户需求、拟订专项服务方案、填写和更新营销计划书、通报重大风险事件并研究应对措施行内营销策划会银企业务交流会银企业务合作回顾总结与未来展望、我行新产品介绍、银企网络拓展与对接、企业财务状况、金融需求
10、、融资计划及未来发展战略介绍任务形成根据既定的业务目标，明确责任人、任务地点、所需配套资源、时间进度、评价指标，制定行动方案任务分工按区域、产品、职能进行任务分解，落实到任务团队成员任务形成、分工与督办机制集团客户经理定期或不定期对服务质量与效率、业务合规性、业务执行情况、业务进度进行督办督办机制2022/12/18总行公司银行部核心客户处13核心客户关系管理办法流程3绩效管理：定量指标与定性指标相结合原则1客户线与产品线双算原则2逻辑集中、分层双算原则3鉴于目前我行信息系统尚不完备，对集团客户经理考核采取过渡性的绩效管理办法，核定专项战略性激励费用，用于奖励业绩突出的集团客户经理及其他客户服
11、务小组成员42022/12/18总行公司银行部核心客户处14核心客户关系管理办法流程4客户关系管理优化调整：调整原因q核心客户营销计划执行情况不理想，客户服务小组绩效差，需要调整服务方案，甚至是服务人员，以改善客户关系管理现状。q出现某些变化，如核心客户跨区域迁移或我行在核心客户所在区域新开属地分行需要调整服务机构和人员。q为了调解行内纷争和利益冲突，避免影响整体客户关系。调整方式管理模式调整客户归属关系调整服务人员调整产品方案调整产品价格调整合作区域调整授信额度调整联动营销利益分成调整 原则上，上述调整事项应在集团客户经理的组织下，通过客户服务小组相关成员协商解决，严禁行内恶性竞争，诉诸客户
12、。2022/12/18总行公司银行部核心客户处15核心客户关系管理工作指导意见改革成效：总行公司银行部率先改革，建立客户关系管理团队，组建了房地产、汽车及工程机械、能源化工、财政社保行业营销团队，积极践行了核心客户关系管理模式，针对总行级核心客户开展牵头营销，取得了显著成效。初步实施客户分层，对总行级核心客户和分行级核心客户进行名单制管理。初步实施分层管理在全面总结近年来实践经验的基础上，制定了核心公司客户管理办法，初步明确了目标市场定位、核心客户战略，大力推行“逻辑集中、分层管理、专业分工、交叉销售”的核心客户关系管理模式。模式初见成效总行率先改革2022/12/18总行公司银行部核心客户处
13、16核心客户关系管理工作指导意见存在问题：主要问题l目标市场定位尚不清晰l核心客户选择不尽合理l单纯追求规模现象仍存在目标市场定位l分行层面核心客户关系管理人员不足l分行级核心客户管理薄弱分行客户关系管理人员不足缺乏行业专长l客户经理缺乏行业专长l行业金融服务能力偏弱l客服小组联系松散、运作低效l总分支、前中后台协作性差，营销合力不强客服小组运作松散指导意见2022/12/18总行公司银行部核心客户处17核心客户关系管理工作指导意见加强核心客户关系管理的指导意见：完善核心客户名单23 强化核心客户服务组织和管理模式 设立行业营销团队，提升行业金融服务能力45 明确营销目标、加强过程管理6定期分
14、析回顾，持续改进客户关系管理策略1清晰目标市场定位7优化资源配置，加强政策支持8专项检查和持续推进2022/12/18总行公司银行部核心客户处18核心客户关系管理工作指导意见3强化核心客户服务组织和管理模式：n 针对核心客户组建客户服务小组n 各级产品部门及信贷审查部门应积极支持客服小组工作n 各分行公司部应尽快组建和充实核心客户关系管理团队n 践行核心客户关系管理模式，形成长效工作机制n 构建有效激励机制（逻辑集中、分层双算、激励相容）分行公司部需切实承担其分行级核心客户和总行推动客户的牵头营销和集团统一授信管理职责，安排专人担任集团客户经理；A类行配备不少于5名专职人员，B类行及其它省会城
15、市分行配备不少于3名专职人员，其它分行设立专岗；可考虑从支行抽调部分客户经理，适度向分行集中，实现“小微企业客户关系下沉，中大型核心客户关系上收”的客户服务模式转型。2022/12/18总行公司银行部核心客户处19核心客户关系管理工作指导意见6定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略：及时在CRM系统维护核心客户关联关系，定期提取核心客户KPI指标，按季编制核心客户KPI和CRI统计表并报送公司部01汇报业绩指标02客户关系指数（CRI）综合反映了我行与核心客户的合作规模、收益和粘度，客服小组和总分行公司部需重视CRI的分析和使用客户关系指数03总分行公司部应按季从营收（中收+FTP净利息收入）
16、和风险调整收益率（RAROC）两维度跟踪分析核心客户价值关注客户价值04总分行主管副行长应按季召集核心客户季度分析会，从客户关系和客户价值维度进行分析，研究需要解决的困难和问题定期跟踪分析2022/12/18总行公司银行部核心客户处20核心客户关系管理工作指导意见EVA经济增加值：EVA（经济附加值）指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。EVA是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基
17、础和核心。EVAEconomic Value Added EVA=FTP净利息收入+中间业务收入-业务费用-资产减值损失-营业税-所得税-经济资本成本计算公式2022/12/18总行公司银行部核心客户处21核心客户关系管理工作指导意见RAROC风险调整收益率：借助RAROC（风险调整资产收益），风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资金，并同时可以将资本结构最优化。这一过程估计了每一笔业务的风险对银行总体风险的影响。从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。追求风险可接受情况下盈利最大化
18、的目标，追求长期稳定的收益，而不是短期的高收益。RAROCRisk Adjusted Return on CapitalRAROC=（EVA+经济资本成本）/经济资本占用经济资本占用=RWA*资本充足率经济资本成本=经济资本占用*资本回报率目前我行资本充足率要求为：10.5%资本收益率为：10%计算公式2022/12/18总行公司银行部核心客户处22核心客户关系管理工作指导意见CRI客户关系指数：规模类指标：存款余额、存款日均收益类指标：中收、FTP净利息收入、RAROC、EVA粘度类指标：表内外贸融产品应用、交叉销售、现金管理、投行产品应用、金融市场产品应用、资产托管等构成元素客户价值分类客
19、户价值分类RAROC12%RAROC12%营业收入300万钻石客户白银客户营业收入300万黄金客户青铜客户2022/12/18总行公司银行部核心客户处23集团客户管理办法管理办法架构：集团客户管理办法原则基本概念职责分工集团客户识别授信审查审批合同约定出账管理风险预警管理贷后管理系统管理责任追究2022/12/18总行公司银行部核心客户处24集团客户管理办法集团客户授信原则：合规监管原则根据监管要求，对任一集团客户的授信余额不得超过我行资本余额的15统一授信原则我行对集团客户纳入统一授信管理，除应对单一集团成员应按一般授信客户管理要求执行个体管理外，还应将集团所有成员（含企事业法人和特定自然人
20、）作为一个债务整体执行集中风险管理适度授信原则商业银行应当根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险主动预警原则主控行及分控行应当对集团客户的风险预警进行主动管理，及时防范和化解集团客户授信风险，揭示交叉违约情况，阻止系统性风险蔓延 我行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票据等债券资产以及通过衍生产品等交易行为所产生的信用风险暴露应纳入集团客户授信业务进行风险管理2022/12/18总行公司银行部核心客户处25集团客户管理办法工作职责分工：集团授信主控行职责牵头营销负责集团客户牵头营销收集信息信息共享负责收集集团及主
21、要成员企业的生产经营状况、集团关联关系结构、战略发展动态、资金流向、高级管理人员变更等重要信息，并及时与分控行实现信息共享维护关联关系负责集团内关联企业完整性，明确集团客户所有关联关系结构类型，及时、准确地维护集团客户关联关系贷前调查整合报告负责组织各分控行客户经理开展贷前尽职调查，拟定授信方案，整合授信调查报告发起授信负责发起集团客户统一授信申报流程，包括新增授信、集团统一授信的年度核定和调整额度管理在有权审批人已审批额度和授信条件内管理、调配集团客户授信额度贷后管理负责集团客户整体贷后管理，督促分控行做好集团客户关联成员的贷后管理协调沟通负责协调本行与集团客户的合作关系及分控行间的协作关系
22、处置风险按总行风险管理部门要求处置或协助处置问题集团客户的风险2022/12/18总行公司银行部核心客户处26集团客户管理办法工作职责分工：集团授信分控行职责落地营销根据集团客户成员企业需求和主控行营销计划和行动方案开展工作，及时收集集团成员企业的生产经营状况、集团关联关系变化情况、并告知主控行维护关联关系及时与主控行反映集团内关联关系，按照主控行要求准确地维护集团客户关联关系贷前调查撰写报告负责配合主控行开展贷前尽职调查，拟写集团成员的授信调查报告发起授信负责申请发起集团客户统一授信申报流程，包括客户、额度调整出账落实对集团授信已审批并切分的额度，负责落实授信条件，按照主控行整体管理要求合理
23、使用授信额度贷后管理负责集团客成员的贷后管理，收集和汇报集团成员的贷后预警信息。配合年度授信审查，结合集团成员企业的授信执行情况、经营发展情况，对该集团成员在我行的授信额度、风险控制等提出意见处置风险按总行风险管理部门要求处置或协助处置问题集团客户的风险2022/12/18总行公司银行部核心客户处27集团客户管理办法主控行确定：集团总部所在地分行授信份额占比较高的分行建立客户关系层级较高或与客户建立关系较早的分行跨区域集团主控行确定原则 总行公司银行部牵头信贷审查部和风险管理部，在必要时可指定或调整跨区域集团主控行，并协调解决分行之间对主控行的争议 集团授信主控行可以是总行、一级分行或二级机构
24、，原则上由总行或集团客户总部所在分支机构或与集团客户总部业务密切的分支机构担任2022/12/18总行公司银行部核心客户处28集团客户管理办法集团客户识别：确定集团关联关系的依据1相互之间具有控制、被控制、同受第三方控制关系2一方共同控制另一方，或者两方（含）以上同受一方共同控制3企业与受其主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接或者间接控制的其他企业4存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，或我行认为应作为集团客户进行授信管理的集团客户的识别与认定遵循“实质重于形式”的原则，对符合集团客户特征的企业，对授信主体有重大关联关系，或对授信主体影响重大的集团客户成员，均应纳入集团客户管理；同一集团内有两个或两个以上成员与我行有授信业务往来时，应整体认定为集团客户办理出账分控行发起CMS流程2022/12/18总行公司银行部核心客户处29集团客户管理办法集团授信申报流程：主控行切分额度并转批复有权审批人审批主控行整合授信方案分控行整理材料并报送主控行报分行内有权审批人审批分控行开展尽职调查，拟定授信方案祝大家学有所成，考试成功！