《长春大学旅游学院课程教案用纸教案内容教学设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《长春大学旅游学院课程教案用纸教案内容教学设计.docx（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第五章组织（-）教学目的：通过本章的学习，要求学生熟记组织的含义，明确组织设计的必要性（原因），在此基 础上掌握组织设计的任务和原则，把握组织设计的影响因素及各影响因素的具体内容，熟练 掌握组织部门化的基本原则和基本形式，对各种形式的具体应用和优劣有基本认识，明确组 织层级化的概念和管理幅度，知道层级设计的俩个主要问题。（二）教学要求1、了解组织的含义2、熟知常见的组织结构模式3、掌握组织设计的影响因素4、了解学习型组织（三）教学基本内容：1、组织及组织设计2、组织设计的影响因素3、组织结构设计的主要内容4、组织结构模式5、学习型组织的创建（四）具体内容第一节组织及组织设计内容过渡是说，一个组
2、织,方向在确定了它的基本和以后；即开展决策后目标以及在制定了 其相应的实施4计划和以后；即做计划后 步骤，下一步,决策就必须开展组织工作了，以便为和 的实现创造有利条件。所以说，继上计划一章 决策与计划后一有第六组织a相关内容。袂策明确地讲，组织职能是使前面的卜口职能得以实现的保障。计戈IJV一、组织的含义二、层级设计需要解决的主要问题一一集权和分权（一）权力的性质与特征1、职权：某项职位所拥有的权力。组织内部授予的上级指导下属活动及其行 为的决定权。可见，职权与职位密切相关。它要通过正规、合法渠道规定、与下达； 并职权一经下达，下属人员就必须服从、执行。当然了，行使职权同时，也要讲求承担 职
3、责。一权、责要匹配、对等。同时行使职权要具备四个条件：在做决定时， 下属必须能够了解沟通的内容；（2）下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；,能力和服从范围。下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的;（4）下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越超越他们的 *2、职权共有三种形式：直线职权：管理者=直线主管直接指导下属人员工作的职权=权力。参谋职权：管理者管理职能部门拥有某种特定的建议权或审核权。主要起到支持 和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。职能职权：为一种权益职权，是直线管理者向自己管辖以外的个人或职能部门授权， 允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围为行使的某
4、种职权。3、职权的来源：（有三个方面在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于某个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。1、职责和职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职 权需要围绕工作而展开。另外，职权预示着下属必须完成被指派的任务。而职责则预示 着下属所完成任务必须符合上级所规定的标准2、权力与职权并不完全相同。职权是权力的部分集合。一个人可以不具有职权但 却可以拥有权力。即：权力范围大、职权范围小（二）组织层级化设计中的集权与分权一两种截然相反的权力分配方式1、集权:把决策指挥权在
5、组织层级系统中较高层次上的集中。或日：把权集中在组织较高的层次上下层级器要依据卜级服从上或”决定命令办事。指示2、分权:3、评价:把决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。或日：把权分 配给下级机构或负责人，把权力分散在组织较低层次上一个组织实行专业 化分工，就必须分权。集权好处一有利于集中下达命令、统一指挥；而分权好处一易于调动下属机构、人员的积极性。总之，权力的集中与分散是一个相对的概念，任何一个现代组织中，必须实行适当 的分权管理一这是组织存在的基本条件；也是保证组织目标统一性、而又具有柔性和灵 活性的基本要求。国外学者戴尔就一个组织的分权程度事宜，提出了四条判断标准:较低的管理
6、层次做出的决策数量越多，分权程度就越大；较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大；较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大；较低的管理层次所做的决策审核越少，分权程度就越大。另外，在组织层级化设计中，影响分权程度的主要因素有:正比正比正比反比影响分权的主要因素分权好处集权组织规模的大小大一管理层级和管 理部门多信息传递速度快、准确性好否则政策的统一性环境多变f要灵 活、要低激发工作热情和创新精神员工数量和素质数量多、素质好符合分权管理的基本要求反之组织的可控性业务部门，如：研发、市场营销、区域性部门关键 部门组织所处的成长阶段中后期适应管理复杂（M者对权力 的偏好就会减弱初
7、始 阶段P187三、组织层级设计中的授权（一）授权的含义和其有效性1、授权的含义定义：所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作一t积极性、热 情，而把某些权力或职权授予下级权力下放。当下级接受了被委派权力或职权 后，就可以在自己的职权范围内自由决断、灵活处理问题，但同时也要负有完成任务并 报告上级的责任，此时，上级仍然保留着对下级的指挥权命令权与监督权向下级授权是现代组织发展的一个重要的趋势。锥型式或金字塔3f扁平式注意：授权的含义-内容包括(2) 授权与分权有所不同。孔茨认为分权是授权的一个基本方面，授权含义略大、而 分权含义略小。一授权是上级把权力授予下级；而分权是上级把决策权力
8、分 配给下级机构和部门负责人。分派任务授予权力或职权明确责任（二）有效授权的要素有效授权：书无意思曰f要使得授权达到充分、合理、理想；使得下属自由、圆 满、高效地完成组织的各项工作。为此，组织必须提供一定的要素条件书曰必须注意以下几个方面的工作：有充分、准确、及时、能够共享的信息员工具备必需知识与技能适当的充分下放权力对绩效的奖励把授权与报酬、与股权结合起来，经济利益挂钩（三）授权的原则一一原则遵循与掌握重要性原则。双方相互信任，敢于下放一些重要的权力或职权适度原则。在保证效率的前提下，授权。不能过多少权责一致原则。权、责一并下达，缺一不可。级差授权原则。在紧密关联的层级上进行级差授权。不能隔
9、级、越级授权。 第二部分组织的部门化x 研究（横向王要1 f 1（解决）平级单位、或部门的构成（划分）事宜，为主f纵向当然了，其间也会牵扯到的层级间的单位、或部门联系。为辅I上下级实质：按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的一致性。-一协调的有效方法组织的部门化！一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则因事设职：先要有事做，然后再确定岗位、职位、及相应的职务。因人设职：它易造成误解、或错觉书意曰一要因人的素质、能力情况，来安排合适的 职位、让其承担合适的职务。那我要是说任人唯亲呢？所以，最好是改 成一因职设人：因职位、职务要求，来选、配合
10、适的人员。f这样，来达到 事事有人做、事事有人管；使得人尽其才、人尽其能、人尽其用（二）分工与协作相结合的原则八丁 曲目斗,7 士曰吉管理专业化程度 而加加口、，办让俯，、，的标准出片划分 分工：就是为了提，而把组织活动按照一定的廿分、进仃 O工作效率（要求）分类之后，会得出不同工作层级的部门和人员。要使其都清楚自己在实现组织目标中应承担的工作4职责权限和相互间的关系。有分工就有协作协作：是指各部门、人员之间在工作中的相互适应、协调、配合与支持，始终朝着一个方向而协同努力。协作范围很广泛：该原则是曰：分工、协作越合理f人就越能胜任各种工作一组织结构就越有效。（三）精简高效的部门设计原则所组建设
11、立的部门：数量上看一尽量要少；质量上看一工作效率要高。为此, 要解决好各部门间的各种关系：要突出重点、讲局部服从整体一形成有机的整体。另,书曰：达成事事有人做、人人有事做；任务饱满、紧凑有序。第四节组织结构模式一、职能部门化一一传统、常用的基本组织形式含义：按照组织的，基?丫的要求分别设立生产、财务、营销、人事、研究与 或技能相似X.发展等管理部门。图示： 图8按职能划分的部门化组织图说明：该图示只有厂、部级上、中层的负责人优点：一句话一它有利于实现管理目标。1、能突出业务活动重点一按活动或业务类别分工：事事有,专管与负责 机构2、保证高层主管的权威性一属于集权的管理模式：对所辖工作负全部责任
12、3、便于业务、管理专业化、人员专业化一易发挥才能、调动学习积极性、进行专业 培训4、易于进行控制一避免结构、人员的重叠缺点：1、因组织内部资源过于集中一不利于外部远区市场的开拓或按照目标顾客的需要进行分工2、不利于部门之间的横向配合协调一助长部门主义，局部与整体关系处理不当时丁会 影响组织总目标的实现3、职权过于集中一易于培养专才而不利于培养和锻炼全面型的高级管理人才当组织规模较小、品种单一时，宜采用。过去大多企业按之组建结构过渡随着技术发展企业规模的不断扩大、品种的增多，管理工作日趋复杂，有二、产品或服务部门化含义：按照产品或服务产出的不同，对企业活动进行分组，再按组开展管理工作。有的书日：
13、这是采取总公司集中决策、统一部署，而各个产品事业部（分 公司）开展分散、独立经营的做法。图示： 图按产品或服务划分的部门化组织图供应薪经理生产区理销监理财务甚理供应前经理生产经理I销命理财3经理 TT优点：1、各部门能够集中力量进行产品的经营，取得专业化经营的效率水平。2、有利于利用专有的资产如专利技术、商标。3、不同的产品或服务部门之间存在竞争，利于比较其贡献的大小。4、上层便于开展业务指导和调整。5、为多面手式的管理人才提供较好的成长条件。易于进行人才的培养。缺点：1、需要的管理人员多。上下级、同级之间机构、人员重叠2、存在着本位主义，会影响整体目标的实现。3、调整职能管理机构时一，易引起
14、管理费用的增加，同时增加监督成本。当企业产品种类繁多、且规模大时，宜采用。三、地域部门化含义：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务 活动。图示：图按地域划分的部门化组织图总经理- - _- U优点：中国击场部日本由场部耳国市场部澳大利金市场京生声威一户一普赢二口, 人事部一j 财春部 2、能够看电不同地域的京同用户的需求。3、易于在地方配备管理人员。缓解就业压力，同时减少外派成本。4、利于利用地方资源进行市场开拓。减少许多不确定性风险。缺点：1、区域主管人才难觅。2、难于对区域进行控制。3、机构重叠引起管理成本过高。当企业业务地域广泛时，宜采用。四、顾客部门化
15、含义：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。图示：图按顾客划分的部门化组织图/,X市场经理部零售商部批发商部法人团体部J)优点：1、能够满足顾客的各种需求。2、易于收集顾客的意见、建议、要求，改进自己的工作。同时3、创造新的需求，建立长久的竞争优势缺点：1、可能会因与顾客需求不匹配而引发矛盾和冲突。2、在协调、处理与顾客的往来时需要配备过多的管理人员和一般人员。3、难于及时跟随顾客的需求偏好发生的转移。难于及时调整衔接需求五、流程部门化含 义：按照工作或业务流程来组织业务活动。实现的基础：存在着比较集中的人员、材料、设备，或有连续紧密的业务流程 优点：1、易于发挥技术优势，快速满
16、足市场需求的变化2、易实现明显的集合优势3、便于人员培训、互帮互学书曰：产生较为明显的学习经验曲线效应缺点:1、横向部门间协调差、会产生利益冲突2、权责相对集中，不利于培养多面手式的管理人员。图示：图按流程划分的部门化组织图，火力发电厂六、矩阵型组织结构矩阵：数学用语含义/特点：引入管理组织结构中是说：为完成某项特定的、临时的、一次性、创新性质工作 任务（如：一个项目、一个工程或产品开发任务或一项服务），而从有关职能部门单 位抽调有专长的人员参加，从而形成一个既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品、项目、服务划分的横向领导系统的机构。一纵横交错、条块结合 图示：图矩阵型结构示意图I厂长总经
17、理1111|职能门|职能门|职能京门|职能部- |a产品（项目）小组|- |B产品（项目）小组I- |C产品（项目）小组| 评价优点：1、机动灵活、适应性强有任务一组建；任务完成一解散。很好地实现了集权和分权的 较优结合。一力图做到条、块结合但它有多重指挥线一打破了统一指挥1662、易于取得专业化分工的好处，发挥专业人员的潜能，解决复杂问题。同时，利于培 养人才。（工作中能发挥特长、相互启发、集思广益、易接受新观念、新方法）3、利于加强部门间的横向联系。4、能加速完成任务。小组成员会有一荣誉感、责任感、成就感=工作热情高缺点：1、纵横领导人项目经理与职能经理因资源有限或权力不平衡会发生矛盾-影
18、响工 作进程；领导协调工作量会大，组织成本高。2、项目成员受到双重领导。纵、横矛盾时，无所适从会出现扯皮3、组织关系复杂，任务、责权不易明确、统一。对项目负责人要求较高不好管理与 工作。4、稳定性差。机构人员有临时观念：会出现人心不稳、应付了事现象适用范围：（使用情况）企业中重大公关项目。临时、特定、一次性工作、或具有创新性质的任务。本书 也日P180下：当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术与产品双重 要求时，采用它应该是一种理想的组织形式。对于横向协作要求：高、严、多的业务工作。七、动态网络型结构含义：它是一种以项目为中心，通过与其它组织单位建立研发、生产制造、营销等 业务
19、合同，网有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。特点：基于日新月异的信息技术、为应付激烈的市场竞争、而组建起一种临时性的 组织结构。它相当于是虚拟组织运作。通常采用外包、联营、战略联盟 等合作方式。女口：采用代为加工（OEM）,代为设计（ODM）的网络合作方式。图示 图网络组织结构示意图项目 管理 小组事例：耐克鞋业；北京万通大夏的运作。独立的团发和咨询机构I.Jr告代理商制造厂商代理销售商优点：1、具有灵活性和柔性，且容易操作组成部分会随市场需求变化，做出增减调整2、结构简单、精练，办事效率高属典型的扁平化组织结构缺点：1、可控性太差。一因由多家单位联合而成，各自为战一而使组织处于被动的境地。
20、2、临时性强。某个单位因故退出且无法替代一所以面临着解体的危险3、稳定性差。组织成员忠诚度也比较低。员工随时会被解聘，临时观念、应付了事思想。“扁平化”改造需慎行自杰克韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”逐渐成为一种管理时尚，并逐渐被我国 不 少企业所接受和践行。然而，像许多时下流行的管理概念（如精益生产、六西格玛）一样, 组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反 而出 现明显下滑。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方？与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加 强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需
21、求在内的环境 变化 作出反应。1981年，韦尔奇就任GE公司CEO后，对GE的管理结构进行了大刀阔 斧的改革。 从1981年到1992年，该公司被裁撤的部门多达350余个，管理层级由12层 锐减至5层， 副总裁由130名缩减至仅仅13名。通过这一番改革，GE的官僚主义大为 减轻，灵活性得 到显著提高。然而并不是所有实行组织结构扁平化改革的企业都能取得如此的效果，甚至绝大多数的 企业改造之后的结果与预期相去甚远。究其原因，其中很重要的一点，是模仿者忽视了本 质性的东西对人和企业文化的再造。组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这 种情况下，成功与否取决于以下儿
22、方面因素。一是决策权的分散。组织必须重新分配决策 权，企业领导人要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下 放，下放 到哪个层级？如果这些问题得不到解决，就可能会造成某些层级的管理人员乃 至最高管理 者权限过于集中，甚至会导致混乱。第二个因素是中下层管理人员的管理能 力。权力向下 转移后，中下层级的管理人员不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指 导监督的员工可 能也会增加。第三个决定因素是普通员工的素质。扁平化之后，组织更 多地要依靠员工的 自觉与能动，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以 减轻中、下层管理人 员的压力，另一方面也有助于发挥员工的积极性和创造性。不过这
23、 里还需要看员工是否拥 有做出决定的能力，以及他们的决定是否能被其直接管理者所容纳。韦尔奇笃信优秀人才 成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在GE受到了前所未 有的重视，GE因此成为经理 人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。可见，如果缺 乏坚实的人才基础，不论是六 西格玛还是扁平化，都只是无源之水。在组织结构扁平化的过程中，一种强大而健康的企业文化也是必不可少的。我们不应幻 想扁平化能够取代企业对文化的培植。经济学家杂志曾经指出，在21世纪，以前 的“公 司人”已演化为“网络人工“网络人”的特点之一是流动性高。以IBM为例,IBM大 约50%的员工在该公司工作的时间不超过5年，40%的员工
24、是“移动的”，即他们不再 需要每天都到某个IBM办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚 化 和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工的向心力弱 化。孙 子关于“天时不如地利、地利不如人和”的论断，至今仍闪烁着光芒。孙子 还指出：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业 不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也 有可能是僵化的组织、难以持久 的组织。讨论：!结合案例与本章内容，归纳扁平化组织的要领与特征。1.组织扁平化进程中，除了上述提到的注意事项以外，还有哪些地方是需要克服和 解 决的？2.参阅韦尔奇关
25、于扁平化组织结构的评述，分析学校组织结构的形式及其集体N：f组织是两个+或两两个以上的人今起为为实现共同目标而司行 动的集合体。意曰：由许多若干人组成辍实现一定目标而进彳协作活动的 或巴纳巴纳德T（正式组正式组织更多人经多人经过有意调而形成的系统。 -T（正式）组正式）组织展三条件：明确三条件；协协作的意愿；良妍勾通。 或T组织是按照一定的目口侨口形式而建构形式而建会集合体。它要有共同的目标要有想、追求、行为、追求与此相适此相适应的机度。 V:对对N组组织单位中的各种艮资资源进行有效的组一管理的组理的V职职能是对组织N的 资的资源进行配幽职能o动词组织二、组织设计的含义组织设计：就是对组织的樵
26、创构 变革和再设泮组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：（一）组织结构的本质是员工的分工协作关系合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与相互合作 相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。（二）组织结构的核心内容是权责利关系的划分组织的分工合作关系在组织运转中体现为岗位职责的划定。如何根据组织目标的要求确 定职工的岗位职责，通过一定的权利划分协调职工之间的协作关系，是建立组织结构的关键。（三）组织结构设计的出发点与依据是组织目标任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题，即职能的划分；管理层次的划分; 部门的划分；职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着
27、这四个相互联系的问题，使 得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理好这四个问题。四、组织设计的必要性（1）综合来看有两点:f能力I、组织的规模逐渐变大,而管理者个人的精力是有限的。一所以，须要对组织活动进行分工和开展相应的设计等项工作。技术进步+劳动社会化分工精细之所至2、由于组织面临的外部环境日趋复杂、多变，所以一必须以系统、全面、动态的权变 式观点来对待组织。因而，须要重调、新设计组织结构。使组织或其结构更加 具有灵活性和适应性。（2）组织设计的目的：组织设计的“目的”事宜P164下：综合来看，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的
28、要求，并且能够在组织演化成长过程中，有效 积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。三、组织设计的任务1.就是要设计清晰的组织结构； 2规划和设计组织中各部门的职能=作用神爆士汨5 rpi; 确定组织中职权=职责和权力人=管理者或 的三种职权=领导者职能职权参谋职权、并“ 直线职权编制职务说明书。2、组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做出是组织开展活动的基本架构体系, 的制度性安排。3、组织结构的性质复杂性组织结构具有 规范性三性特性 集权性
29、4、结构图的解释直线职权：反（4各级昌暨管上下级之间关系的权力即皿一命令、指挥、 （行政领导人）监督，即决策权、领导权；当然也上-执行、服从、听从；另汇报和建议权。 直线职权：是指管嘴直接指导下属工作供职权。一图中纵横两向的实线 职能职权：相应的管哪能机构或人员、在期f辖业务范围内、对其F级及单位或 人员的指导权、建议权检查与审核权。-图中向下指的虚箭线。所以，,职能职权：是一种职权，是由直线管嘴向自己辖属以外的个人或职能部 门授权，允许他们按照一定的程序和制度，定的职能范围内行使某种职权。 设立的目的：发挥专疑核心作用，减轻直维管的负荷，提高管理工作效率。参谋职权：管理职能懈、或人员对其上级
30、单位或上级人员在所管辖1k务范围内的 出谋划策、建议、咨询权。3图中向上指的点化虚箭线所以，参谋职权：是指管嘴拥有某种特定的建议又或咨询、审核权，辑是针对直 线方面的活动，来提避议或提供服务。5、职务说明书书面表述某项职务的工作内容、职责和权力，以及组织中各职务之间的区别与联系，职 务当事人应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本技能条件。内容：做好职能和职务的分析与设计做好部门的设计工作横向分工与协调工作做好层级的设计工作纵向联系事宜 四、组织工作的原则（一）专业化分工的原则组织设计的基本原贝!J /或首要原则相关性或相似性的标准一在相对集权或相对分权的原则横纵含义：组织设计中的
31、专业化分工原则一是说要把组织的活动、根据细化向上进行 ，如：企业组织活动按照管理职能不 划分同可以划分为：生产、设计、技术、质量等项管理活动+也要包括其它诸如党、政、工、团等 项活动。空间上划分：一厂级、车间级、工班级，这样就可以根据每个人的特点安排 相应的工作，以提高工作效率。原因：现代组织很复杂、活动很多，而劳动者的知识和技能又十分有限一他们只能 做到：在有限的领域中，相对有效地从事有限的工作活动。道理很简单好处：有利于工作的效率提高；同时也便于人才的培养。注意：分工细化后需要有良好协作予以支持。要求各环节之间要有良好的配合。（二）权责利润相结合原则原则表述：组织中的各部门和各职位（职务）
32、人员，必须达到职权和职责相等、匹配。 还应外加利益解释：设置机构时，在明确各个部门、及各级管理人员相应权力的同时，也要明确其责 任的大小，两者缺一不可、不可或缺。K责权必须匹配f大致对等I当然，贯彻该 原则，可以同规章制度、同考核、奖惩结合起来进行。（三）分工协作和精干高效原则（1）要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则。一是要求部门设置 必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量；二是要求各个部门的人员配备必须合理。（2）要注意发挥纵向协调和横向协调的作用。纵向协调就是要在纵向等级链的每一个环节之间搞好协作关系；横向协调就是要搞好各个专业职能管理之间的协作关系。（3）要加强管理职
33、能之间的相互制约关系。只有协作，没有制约，就不能使分工得以实现，管理就没有秩序，组织也就没有效率。（四）控制幅度原则幅度一管理幅度or组织幅度。横向概念一宽度、跨度是说一个上级主管人员能够 直接、有效地指挥、领导、监督下属人员的数量。这是因为人的能力、精力有限； 加之工作性质、内容、特点不同，所以存在之控制幅度原则：是说一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度， 并且应该是有效的。或曰（+本书无）：主管人员直接有效地监督、指挥下属人员的数量 是有限制的，选择多大应当慎重。另夕卜，/组织层次=管理层次一纵向概念一深度：由于组织任务存在递减性，从最高层的直 线主管到最低的基层具体工作人
34、员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理 层次或组织层次。这里简化为：管理组织结构在纵向上划分级别的多少。管理的幅度和层次之间、两者呈现反比关系。即言，当组织的规模、人数 一定时，增加管理幅度一势必减少组织层次；反之，亦然。对两者的限制。理论上讲f管理幅度大好兵多将广）。但实际中，管理幅度不是 越大越好过大时f直接下属会多f造成人际关系复杂，难于协调；并且下达命令、指示慢; 而管理幅度也不是越小就越好幅度小一层次增加一管理人员多、费用多；并信息沟通 慢；且计划与控制工作复杂一一管理效率和有效性反而降低。下八律 幅度f军队33制法数学公式 层次一三至五层管理幅度到底 组织层次 多
35、大好呢？ 经验之谈：（管理层次）法国管理学者格拉丘纳斯对此研究后、也提出了一个数学公式：N=n （2n-1+n-l）其中：n 表示直接向一位上级报告的下级人员的数量意：将选取的控制幅度；N表示需要协调的人际关系数。管理者的协调能力的大小参见书n1 2 345678结论：管理幅度应在5人以下为宜，并 上级小而下级大，且总的趋势在扩大。N1 6 18 44 100 222 490 1080（五）统一指挥原则f应该有意曰：就是要求每位下属人员或单位一个上级人员或单位；要求在上并且仅有下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，会出现双重或多头领导与指挥。管理中最为忌讳的事情解释：组织结构中的部门或人员只能接
36、受一个上级部门或人员的命令和指挥。这样，来 保证统一命令和统一指挥；反面讲，要避免多头领导和多头指挥一句话：要求实行 一个头儿的领导。即：上级对下级是一对多关系；而下级对上级是一对一关 系。下级要服从上级的统一命令和指挥。注意 实际中的麻烦：越级指挥 缺乏横向联系 缺少必要的灵活性解决 办法：给下级主管人员以必要的临时处置权和事后汇报权即：上级授权下级可 以相互进行联系，但事后各方必须将行动结果分别报予各自的上级二法约 尔桥、等级链和跳板原则（六）柔性经济原则一-要包含着两个方面f内条组织的柔性：指组织中的各个部门及其人员、都是可以根据组织、的变化而进行灵外环j调整冲击与舌的 O这样，可以减少
37、因组织变革所造成的变动震荡组织的经济：是指组织所设计的各部门：其管理层次、管理幅度、以及人员、工作流 程必须是合理的，以达到管理的高效率。简日：组织结构要精简、合理、 有利、高效七f柔性的组织必须符合经齐的原则；两者是相辅相成的关系f要同时讲求！而经济的组织又必须保持柔性。第二节组织设计的影响因素系统田本本幺总体说来，开展组织设计要树立和 的设计思思。即：要以系统的观点来 如十理念动态权变II思考组织一把组织看成是一个与外部环境有着密切关联的开放式组织系统。设计K注意力本问题内容较多，也比较杂乱。所以，课上只是捋顺一下思路，大家有个印象、 能够理解多少算多少！？一、环境环境的影响影响组织结构的
38、构成、作用的发挥、及资源的利用【结论】要提高组织对环境的应变性。具体就是：1、根据环境的变化对传统的职位和职能部门进行相应的调整。2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5、通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。二、战略战略的影响决定和影响着组织活动性质、方向和目标以及实现目标的途径和方法, 因而直接影响组织结构的构成壮、人、口、不同的战略发展阶段士主于日珀 日以日【结论】有着不同的组织结构。具体就是：12、不同战略环境与类型1、战略发展阶段不同，组织结构类型会有所不
39、同第一阶段：数量扩大阶段。此时，组织结构简单，只执行制造和销售职能，或设有一个 综合办公室。一从发展角度看，组织面临的战略问题是如何扩大规模。第二阶段：地区开拓阶段。此时属于扩大经营业务范围，要加强横向联系、实行标准化、专业化工作时期。一需建立一种新的组织结构，即职能部门。第三阶段：纵向联合发展阶段。此时，处于扩大经营领域的局面如：服装店+附加家 具。一要建立与此相互适应的职能结构。第四阶段：产品多样化阶段。此时强调利用原有资源，转向新行业：向新行业提供新产 品和新服务。一重新设计、组建新的组织结构。2、另外，战略环境不同，组织结构类型也有所不同防御者型的组织结构：用在稳定的环境下。一要突出组
40、织的集权、强调专业化、程序化和标准化工作与作业。探险者型的组织结构：此时，环境动荡变化、而市场风险大。一要强调组织的柔性和分权化管理。分析者型的组织结机械式的组织结构构：此时环境动荡变化、但决策目柔性有机式的组织结构标灵活。f既要稳定现有组织结构; 又要改变组织结构一同时讲求前面两种做法。反应者型的组织结构：此时环境动荡变化、但又难于及时有效地做出反映。f被动地 应付变化，面临强大的变革压力。三、技术机械力和智力?响到组织结构的性产品技术是指把原材料等资源转化为最终或的服务【结论】组织设计要随着技术的变化而变化二一随着技术变化而改、调结构具体内 容参见P172表8-2、+及其它有关文字。注意消
41、化：在这里提及到一些术语：单件小批量生产技术、大批量生技术产、 流程生产技术；（非）常规型技术、工艺型技术、工程型技术。及并结 论：组织的协调和控制方法应该视组织部门的技术类型不同而有所区分 四、人员素质（一）集权与分权的程度企业中层干部的政治思想水平较高，管理业务知识较全面，领导工作经验较丰富，管理权力可以较多的下放；反之，则以较多集中为宜。（二）管理幅度大小如果领导干部的专业水平较高、领导经验较丰富、组织能力较强，就可以适当的扩大管理幅度；反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。（三）部门设置的形式例如，实行事业部制，干部中要有领导能力比较全面的人选，才能取得较好的效果;实行
42、矩阵结构，则项目经理”的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的 组织能力和人际关系技能。（四）定编人数人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率；反之，则一人的工作两人干，编制肯定臃肿或 超员。（五）横向联系的效率人员的思想水平、工作作风和业务素质对于加强横向联系也有重要影响。良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。（六）对组织变革的态度组织的变革和调整总是不断发生的，响变革能否顺利进行的一大因素是企业的人员素质。五、组织规模（四）组织规模与组织生命周期的影响一一组织规模，最重要因素一直接影响 到组织的结构繁简程
43、度及集权与分权制的采用。另外，组织的LC：影响到组织 的稳定性和变革性。【结论】组织规模大小的不同，其组织结构也不同一存有不同的区别。组织生命周期阶段不同诞生创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段组织 结构及特点不同第三节组织结构设计的主要内容第一部分层级化结构设计一、组织层级化与管理幅度1、含义组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化 的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态 反应的有效组织结构形式。2、任务确定完成任务需要设定的层级数目管理幅度管理幅度：或组织幅度。是指组织中的上级主管人员能够直接、有效地指挥和领导下 属
44、人员的数量。（因：人的能力、知识有限，工作性质和内容又有不同的特 点，所以存在幅度问题。并且一旦超出了幅度的界限，势必增加管理层 级一即增加组织层级组织层级：P183下由于组织任务存在递减性，从最高层的直线主管到最低的基层具体工 作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，即管理层次或 组织层次。或简日：管理组织结构在纵向上划分为级别的多少。4、关系在管理层级与管理幅度有关的同时，也与组织规模有关。即：在组织规模一定的条件下，管理层级与管理幅度之间具有 互动性。互动 性f表现为“两者”要呈现反比关系：管理幅度越大，则管理层级越少小,反之，。图最高阶层假定管理幅度=4 （对应7层假定管理幅度=85层组织层次1234567141664256 1024 409618645124096组织人数4096管理人员：1396 （层级16）组织人数4096管理人员：585 （层级14）由此，决定了两种直观、形象基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态：增加