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1、管理入门管理必修课在组织发展的过程中，管理者的角色越来越重要。这个群体 往往能够挽大厦于将倾，他们中的很多卓越人士是组织中的精神 象征。组织的决策、计划、组织、控制等过程是管理者的工作重点, 管理者的行为特征决定了组织员工的行事方式。从这个意义上来 看，可以说，成也管理者，败也管理者。因此，这也就意味着组织在选择管理者时应该秉持慎之又慎 的原则，选择那些具备优秀的基本素质的管理者，才能实现管理 效能的提高。第二，以不变应万变的含义。不单佛教有这种思想，儒家也有一样荀子儒 效有言：“其道一也。”本意指形式虽然是变化多端的，但是本质是不变的。 在此处的含义即指业精于勤荒于嬉，指勤学深思，而不是刻舟
2、求剑。不管社会如何变迁，经济如何发展，不变的只有永不停歇的学习，只有如 此，才有可能掌握应对变化的知识和技能。总之，要想立于不败之地，管理者 首先应该做的就是追求进步，这也是建立学习型组织的起点。一个具有继续深 造学习精神的管理者才能推动员工积极向上的努力和探索，也就是说，只有你 走得更快，你才能引导你的员工或者说被管理者向前走。那么，作为管理者，如何培养这种勤学深思的素质呢？建议从以下几个方 面做起。第一，活到老，学到老；生有涯，而知无涯。任何时候的学习都不算晚， 无论处于人生的哪一个阶段都应该持之以恒地坚持学习。第二，书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。这句名言出自位居唐宋八大家 之首、唐代著
3、名诗人、哲学家韩愈之口，看到这句话时你一定会想起小时候读 过的故事，比如“凿壁偷光”，比如“头悬梁、锥刺股”。出色的管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本，他们往往谦 虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。具有这种特征的管理者往往 具有比较强的能力，并且能够使自己的能力得到持续的提高。1.5行成于思毁于随管理者与决策者的双重身份企业管理技巧速查宝典实例白金版有这样的两个员工：小李和小王，他们同时应聘到一家公司上班。作为新 人，开始时他们两个人的起点都是一样的，即从公司的最底层干起。可不久小 李就受到了公司领导的青睐，一再被提升，从基层员工一直升到部门经理。而 小王却始终还是原地踏
4、步，无论是职位还是工资都没有发生什么改变。于是，在公司工作了一年之后，小王向总经理递交了辞职报告。在人事经 理问及辞职原因时，小王表达了自己的不满，认为公司在用人方面是非常不公 平的。为了让小王心服口服，打消抱怨的念头，经理对其进行了一次特殊的 考核。公司安排小王和小李分别对公司近期将要推出的一项活动提交一个方案。一个星期之后，两份完全不同的计划书摆在了经理的面前。小王做出的计划书10第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质只有简单的几页纸，内容包括了活动现场的安排，也想出了一些比较新颖的 创意。而小李的计划书则是厚厚的一本册子，内容包括了前期需要做的准备工 作、活动现场的流程，并且针对现
5、场流程可能产生的突发情况作了相应的预案, 此外，对每一个工作步骤还给出了详细的预算，最后，还附上了自己的建议。 经理叫来了小王，让他仔细研究一下小李的计划书。这个案例的结果并不是小王毫无怨言地离开了公司，而是他终于意识到思 考的作用与力量。本案例也同时提醒管理者在组织中所扮演的特殊角色，即有 着管理者与决策者的双重身份，决定着管理者必须在行事中谨言慎行，要时刻 谨记”行成于思毁于随”。正如英国的查斯特菲尔德爵士所言：“你能学到的重要事情之一，就是 创造性的思考。不管你生来如何，经验和学习像是指路的明灯，能助你善用 脑力。”善思者才能获得智慧。每一个管理者都希望自己是一个拥有大智慧的人， 而“智
6、慧”这一词在管理学领域的基本含义是指管理者要拥有卓越的、超人的 聪颖，这样才能够对所发生的以及未来可能发生的事件进行快速、准确的判断, 并加以解决，从而实现组织效益的提高。智慧不是凭空产生的，当然，也不是每一个管理者都是天才。虽然很多人 认为智慧源于学习、源于实践，但是智慧更多的来源于思考，然后才能高瞻远 瞩，敢为天下先。有了思考的力量，才会形成不凡的智慧，才能更好地实现你 的管理目标。因此，可以说一个出色的管理者的智慧主要体现在他的远见卓识上，这就 是思考的力量。作为管理者的你，很可能每天都要作出一些或大或小的决定， 比如人员的任免、新制度的推行等，这些决定事关重大，常常关系组织的稳定 与发
7、展，关系员工的切身利益。但是如果没有经过细致、全面的思考，你就很可能会面临“世界上什么都 能买到，但是除了后悔药”的抱怨。常言道“心急吃不了热豆腐”，很多错误 的决定往往都是在过于急躁的情况下作出的，而不是深思熟虑的结果。管理者如何培养这种品质呢？建议从以下几个方面着手进行。(1) “三思而后行”。“三思而后行”引自论语公冶长“季文子三 思而后行。子闻之曰：再，斯可矣”。“三思而后行”对问题的完美解决有很11大的帮助。三思而后行与快速地把握时机并不矛盾，做事情要学会把握时机， 同时在决策的时候还要多去思考。这样的人才有希望达到成功的彼岸，立于不败之地。谨慎的思索是作为管 理者实现步步为营的重要
8、管理手段之一。三思而后行不是瞻前顾后，也不是畏 首畏尾。如果你希望自己作出的每一个决定在以后的工作中都能够经得起检 验，都能够使你所在的组织更进一步，那么就要切记“凡事三思而行”。(2)把握时机。在这个瞬息万变的经济与信息社会中，如果你在做出某一 项决策的时候思虑过多，就很可能与机会失之交臂。这也就意味着管理者应该 进行快速、高效、全面的思考，而不是思来想去。鲍威尔指出，人在进行决策的时候只要掌握40%70%信息就能够作出决 策。如果信息量不足，就会面临较大的失败风险；而等到管理者掌握了完全充 分的信息之时，作出决策的最佳时机已经过去，你的决策很可能因此而变得毫 无意义。正如上文所述，三思而后
9、行与快速地把握时机并不矛盾，三思是为了更好 地行动，如果在遇到事情的时候你一思、再思地没完没了，久思不行，你的行 为就不是思考，而是优柔寡断的表现，很多关键时机就会因此而错过。(3)每天都进行总结性与前瞻性的思考。思考是一个可以随时随地进行的 事情，很多时候，思想的火花往往在一瞬间迸发出来。企业管理技巧速查宝典实例白金版管理者的工作职责要求你必须时刻对组织的每项决策保持冷静、客观的分 析，尤其是在执行一项时间期限较长的工作任务时，阶段性目标的实现被分配 在每天的工作任务中，这时管理者就应该在每天的工作结束之前，对当天的工 作状况进行基本的总结性思考，以便查缺补漏，适时对已经出现或可能出现的 危
10、机进行弥补和改进；同时，还应该对下一步的工作安排进行前瞻性的思考， 以使你所在的组织能以最佳的状态向前推进。1.6 改过迁善知耻近乎勇林经理在公司可以说是一个“名人”，这并非是由于他的职位或者权威， 而是因为每周一次的总结会总是别开生面，基本上就是对他的“批斗大会”。 在会上，他先是进行深刻的自我批评，然后再号召大家对他进行批评。于是， 往往在这个时候大家都会知无不言，言无不尽，把这一周内林经理对部门管理12的各项工作中员工认为不合适的地方都纷纷提出来。林经理的管理原则之一是“先纠自己的错”。他认为对员工的改变，首先 应该从“找错”入手。而在对员工的错误进行纠正之前，必须先对自己的行为 进行纠
11、正。如果管理者本身也犯了员工所犯的错误，那么如果不率先作出改正 就无法约束员工。无论是管理者还是普通员工，都难免会犯错，但是如果管理者犯了错误之 后要么拼命掩饰和逃避，要么强词夺理，找借口为自己开脱，那么就会成为员 工效仿的对象。林经理清楚地知道对他来说难的不是犯错误，而是担心员工们 走入可怕的误区，把错误正常化，习以为常，熟视无睹。一旦这样的风气形 成将难以扭转。于是在每周一次的总结会上，林经理总是先将自己在本周内所犯的失误进 行阐述，并详细讲述事情经过，要求在场员工帮他一起分析出错原因，并提出 改进的建议。在总结会结束之后将这些建议与所犯错误一起记录成册，进一步 形成案例集，再下发给员工们
12、，希望大家从他的错误中吸取教训。现在，林经理所在的部门形成了另外一种景象，每周的总结会由过去的林 经理的“批斗大会”变成了员工们的“自我批评大会”，大家都会认真总结本 周工作中的失误与不足，并将这些错误公布在同事们面前，大家互相提供合理 的建议，同时也为他人日后的工作完成提供了更好的捷径。这些实际工作中的 案例对他们部门的工作效率提升起了很大的作用，可以说在这一过程中林经理 功不可没。案例中的林经理是一个将“知错就改，善莫大焉”运用到炉火纯青地步的 管理者，正是他的这一思想才使员工们能够自发地改正自己的失误，而不会因 此造成更多的损失。“人非圣贤，孰能无过”，“智者千虑，必有一失。”老祖宗的教
13、诲总是 这么言简意赅，发人深省。每个人都好面子，人们尤其不愿意在下属面前、在 自己的被管理者面前丢面子。所以常常有这样的情况：管理者担心失掉自尊， 即使知道自己犯了错误也不肯承认，或者总是找种种借口推脱责任。通常这样 的管理者是不会得到员工们的支持与拥护的。试想一下，你连承认错误的勇气 都没有，又怎么能让大家相信你能够带领他们走向成功呢？相反的，如果你能够及时、公开地坦诚自己的错误，并进行适时的弥补， 就会比较容易在组织内部树立自己的形象，你仍然会是一位出色的管理者。此第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质13外，很多成功的经验都源于在错误中的
14、不断学习与改进，如此才不会重蹈 覆辙。孔子言：“过而不改，是谓过也。”也就是说，真正的错误，往往不是你 犯了错误这一事实本身，而是犯了错误之后你却不肯承认，因此也就不可能改 正，这才是最严重的错误。既然已经亡羊，你若还不补牢，那么等待你的会是 什么呢？向错误学习，这对很多管理者来说做起来并不困难，可以效仿上面案例中 的林经理，先从自己开始在组织内部建立一个自我批评的模范。假使管理者都 可以直言不讳地当众揭自己的短，那么员工们就更加不会想方设法地逃避错 误，组织可以由这些案例形成培训案例，既可作为对新员工的培训教材，也可 作为老员工的改进教材。要知道，对教训的学习与对新知识的学习同样重要。1.7
15、 忠诚守信信则人任焉于经理是一家公司的总经理，对他来说，诚实信用是他的招牌。他的公司 曾经面临过严重的财务危机，当时公司上下共计80多名员工，多为公司的老 员工，大家始终追随于总，其原因就在于这位从不撒谎欺骗的经理对待员工们 始终毫无保留地说明公司正在经历的一切，颇有一荣俱荣、一损俱损的趋势。 在公司成立之初，于总向大家保证，只要他还有一口气在，哪怕砸锅卖铁也不 会亏欠任何一位员工的工资。企业管理技巧速查宝典实例白金版就在几年后，由于原材料供给严重短缺，公司受到重创，由于缺乏足够的 资金支持，生产不得不暂停，一个恶性循环就这样开始了。生产的停止使得产 品无法如期交付客户，也就无法获得约为产品销
16、售总额70%的尾款，同时还要 承担高额的违约金，客观环境使然，于总被迫做了一次违约之人，这使他愧疚 不已。于是在对待客户方面，他毫无怨言地承担了全部的违约金，变卖了公司的 全部设备和库存。而在对待员工们的安置方面，他将自己的所有房产、车子及 其他资产全部变卖，以此作为对大家的补偿，在发放当月工资之余，还发放了 近三个月的员工遣散费用，此举震惊了员工。大家纷纷表示只要领取当月工资即可，并且希望于总能够利用剩余的资金 从头再来，一旦于总的公司重新开张，员工们都愿意重新回来追随他，并且保14证在公司成立之初只领取基本的生活费用即可。此时，有一位员工提议，大家干脆连这个月的工资都不领取了，并号召大 家
17、再集资，钱多的多出，钱少的少出，一时间于总激动得热泪盈眶，他知道是 他的诚实守信博得了大家的支持。于是，在收到集资款的时候，于总当即表示, 每一位集资的员工都是公司的股东，大家将按照出资额的多少分享公司所赚的 每一分钱，虽然是再次从头开始，但是这个“头”不是“零”，他的员工仍然 追随着他。就这样，虽然公司遭遇重创，但是于总并未因此而倒下，真正在危难时刻 扶了他一把的不是别的，而是“信”。如今，于总的公司早已经风生水起，提 及当初的决定，他从未后悔，即使赔上一切，他也不愿丢了自己的信用。上述案例表明，诚信应该成为任何一个管理者和领导者坚守的准则，林经 理也足以作为楷模被当今社会的领导者和管理者学
18、习。无论是作为管理者的基 本守则，还是作为人与人之间交往的重要原则，忠诚守信都应该是被遵循的， “信则人任焉”。优秀的组织管理者必须诚实守信，因为现在早已经不是过去那个依靠管理 者一人战斗的时代，而是靠团队力量取胜的时代，如果你不能对团队成员们忠 诚守信，而总是刻意有所隐瞒，那么就不会得到大家的真诚以待。要知道你付 出的是什么，得到的就是什么，你的失信于人很可能将成功之路阻断。尤其是作为管理者，需要大量员工真实的反馈信息来追踪工作流程和改进 绩效，如果得到的是员工们“冤冤相报”的虚假信息，那么组织的未来堪忧。 另外，在激烈的市场竞争中，能够立于不败之地的也往往是那些以诚信为准则 的组织，而不是
19、那些以假冒伪劣产品为竞争条件的组织。因此，优秀的组织管理者应该追求“言责自负、言必信、行必果”的道德 境界，为人正直、表里如一，以诚待人，以信取人，既不会进行暗箱操作，也 不会当面一套背后一套，也不信口开河地随意许诺而从不兑现，这样才能最大 限度地凝聚员工，进而赢得客户。1.8 克己内省严于律己并宽以待人第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质54李总从公司成立至今，始终保持着勤俭节约的习惯。由于公司规模越来越 大，李总在其他城市成立了多家分公司，但是每次出差的时候，李总都会选择住在价格较低的宾馆，从不住星级酒店，有时干脆就睡在办公室的长沙发上。 始终信奉“严于律己，宽以待人”的李总，从不
20、随意将公司的钱用于私人支出， 并且能省则省。尽管对自己如此抠门，但是李总却并不是一个对员工“抠门”的老板，员 工出差的标准都制定得远远高于李总。另外无论是什么节日，公司也总是早早 就将礼物或者奖金准备好，为大家提供最好的福利待遇。另外，在对待犯错的员工时，李总也总是支持鼓励多于批评惩罚。他认为 如果一个管理者老是挑剔员工的毛病并且抓住不放，就会极大地削弱他们的工 作热情，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们的积极性、主动性和创造 性，以及在工作中能力的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。对于李总来说，宽容是他的一则重要的用人之道。在每次与新员工进行初 次交流的时候，他也总是对大家说“没关系，
21、放手去做，犯错误也没有关系”， 这就使大家没有了后顾之忧，能够全身心地投入新的工作之中，而不是畏首畏 尾。但是，李总本人对于公司各项制度的严格遵守却是出了名的，虽然并未在 公司设置打卡机来约束员工，但是他从不迟到早退，而员工们在李总的影响下 也是如此。这家公司能有如今的风气和面貌，可以说是李总严于律己的原因所致。优 秀的管理者往往都能够严于律己并宽以待人。对于管理者来说，很少会有人直 接指出你的失误，而很多人就会因此变得天真，以为自身已经完美无缺，而不 是时刻反省自己，严格约束自己。企业管理技巧速查宝典实例白金版在组织出现问题的时候，管理者应该首先检视自己的行为，是不是你的决 策导致了错误的努
22、力方向？或者你的计划不切实际？等等。你是不是一个揪住员工错误不放的管理者？如果碰巧你有过这样的行为， 那么这是你的重大错误。一个出色的管理者往往会在对待犯错误的员工的时候 抱有宽容的胸襟，而不是求全责备，甚至因为一次错误就对这个人全盘否定， 或者上纲上线地上升到人格的高度。当然，宽以待人并不意味着管理者要对员工们的错误“睁一只眼，闭一只 眼”，充当“老好人”，这并非宽容而是纵容，你同样不会收获预期的效果。 也就是说，管理者在对待员工们错误的时候要准确把握一个“度”：既展现你 的睿智同时又不失威严，既保全员工颜面同时又能纠正失误，既不必因为一次 失误而对其失去信任，也能够适时地指出错在何处，达到
23、纠正的目的，因为即16使你对他从严从重处罚，你希望达成的目标也仍然是对错误的改正，以后不再 重犯。很多管理者会有这样的错误观念，总是觉得“我是管理者，只能我管你们, 没有人能管我”。事实并非如此，无论是制度的制定者还是公司的领导者，你 若不能做出认真践行的表率，那么很快你的组织制度就会形同虚设。即使管理 者可以采用各种惩罚措施来约束员工，但是这并非长久之计，也会对和谐的员 工与管理者的关系造成严重的影响。而严于律己、宽以待人的管理者却能够在无形中对员工们的行为产生重要 影响，即使面对那些做错事的员工，也抱有一颗宽容之心耐心地指导和纠正， 你的员工将会很容易地建立起对你的信任感，以及在组织内部工
24、作的安全感。1.91.9你在做，他在看榜样的力量第一章欲管人先管己一管理者应该具备的基本素质联想的柳传志就始终信奉“其身正，其令必行”。有几个例子明显地表现 了他的这一原则。联想公司有一个用人原则，就是“不能有亲有疏”，领导者 的子女是不可以进公司的。而柳传志之子毕业于北京邮电大学计算机专业，但 是他却没有任何商量和考虑余地地不让他的儿子到联想上班，后来公司的其他 领导者也都纷纷以他为榜样，自觉地遵守着这一规定。联想公司还有一个规定，20人以上的会议如果有迟到者必须罚站一分钟， 无论任何人都要遵守。有一次柳传志在开会之前因为被困在电梯里，又找不到 人帮其请假，于是在到达会议室后自觉地罚站了一分
25、钟。联想公司就是在这样 的管理者的带领下，由起家至今逐步发展成为今天拥有上百亿资产的大型集团 公司，成为了中国电子工业的龙头企业。当然，还有很多的反面教材。有这样一个管理者，在公司面临着一些临时需要加班的事情时，他就会要 求下属加班赶点，而他自己却在下午6点准时下班回家，或者娱乐；当他早上 才刚刚处罚了因为在上班时间偷偷上网聊天的员工小吴，并同时明令禁止大家 上班时间不准上网闲聊，可是他自己却在下午上班时间里在线“淘宝”或者“收 菜”。可以想到的是，不久之后，这位管理者就在员工们的强烈抗议下被公司 领导辞退。17柳传志向我们展现了一个榜样的形象，而另一个管理者则做出了错误的示 范。事实上，很多
26、将组织打理得井井有条的管理者都坚信这样一句话：没有无 能的员工，只有无能的管理者。“喊破嗓子，不如做出样子”。要知道榜样的 力量是无穷的，如果你常常觉得你的员工们这也做不好，那个也不行的话，那 么问题多半就出在管理者身上。正所谓上行下效，什么样的管理者就会带出什么样的团队。如果你做事拖 沓，总是丢三落四，员工们也不会麻利；如果你常常无故迟到，员工们迟到也 会如家常便饭；如果你总是对大家冷嘲热讽，员工们就不会有一个愉悦的工作 氛围；如果你偶尔会捎带一点公司的物品回家私用，员工们也会如法炮制，他 们还会说“没关系，反正他（指你）也在拿，更有甚者，当他们面对你的质疑 时会说“你不是也这样做吗？ ”是
27、呀，你已经做出了错误的“榜样”，凭什么 要求大家呢？这样的例子可以举出很多，你可能都会觉得有点可怕。在现在公开、透明的办公环境下，管理者的一言一行都处于众目睽睽之下, 管理者做出的正确或错误的示范行为，都会对员工们的行为规范产生重要的影 响，大家往往会模仿管理者的工作习惯甚至形象，而不管好坏。你只有时刻约 束自己，以身作则，才能起到优秀的榜样的作用。一个以身作则的管理者对于组织的发展与运行至关重要。任何制度只有管 理者首先当好榜样，才能在组织内部不折不扣地执行下去。如果你尚且不能做 到，你就无法将工作要求布置给员工，他们即使接受也必然不会信服，并且很 容易产生不公平之感。企业管理技巧速查宝典实
28、例白金版就像管理者都希望能有一个优秀、高效的团队一样，员工们也希望有一个 能够以身作则、靠得住、信得过的管理者。正如帕瑞克所言：“除非你能管理 自我，否则你不能管理任何人或者任何东西。”要知道，榜样的力量是无 穷的，以身作则的管理者不仅能够给组织带来巨大的经济效益，而且也能够培 养员工的精神和组织文化。1.10知人善任听言观行与任人唯贤有这样一则小故事：有一天，天鹅、鱼和虾一起想拉动一辆装着货物的车， 几个家伙套上绳索，大家都在很拼命地拉，可车子始终一动不动。其实，车上 装的东西并不算多，也不是特别重。问题就在于它们互相之间都只顾着使劲，18但是却没有协调。天鹅在拼命地向云里冲，虾则使劲向后倒
29、拖，鱼一直向水里拉动。这是一 个很简单的道理，不能说谁做得不好，只能说在其中缺乏一个承担管理者角色 的人，因此不能发挥各个成员的优势，也不能规避各个成员的劣势。这个小故事表明，如果不能对员工之间的才能进行合理的配置，不但工作 做不好，还会把事情弄糟。管理者的智慧所在，就在于能够妥善分配员工的工 作，并协调他们之间的合作。相信我们都熟知历史上有名的贞观之治，作为国家管理者的李世民在用人 方面就是知人善任的最佳例证。在他的团队中，有孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不 尽心尽力去做的房玄龄；有常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比 不上尧舜很丢面子的魏征；也有文武全才，既可以在外
30、带兵打仗做将军，又可 以进入朝廷搞管理担任宰相的李靖；有向皇上报告国家公务，详细明了，宣布 皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正的温彦博；有处理 繁重的事务，解决难题，办事井井有条的戴胄；也有批评贪官污吏，表扬清正 廉洁，疾恶如仇，好善乐施的王建。可以看出唐太宗的团队中，每个人都各有所长；但更重要的是唐太宗能将 这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国 家繁荣强盛。当今世界的竞争，归根到底是人才的竞争。技术是人才发明的，效益也是 人才创造的。因此从这一角度来讲，现代社会的管理归根结底是对人才的管理。 无论是居于何种职位的管理者，都不可避免地面临人才的
31、选择与任用问题。而优秀的管理者应该具备的最基本的素养之一就是能够准确地识人、用 人，使得组织内的人员配置能够实现最优的组合，各自发挥相对比较优势。人 才相互之间取长补短，像锯齿一样相互弥补，就能实现最佳的合作收益。很多管理者用人的初衷都或多或少地有些不够豁达，更有甚者在面对比自 己更优秀或者专业性更强的员工时，常常会进行一些刻意的压制，或者存有“教 会徒弟，饿死师傅”的忧虑。这些其实是不必要的，美国奥格尔维马瑟公司总 裁奥格尔维曾经提出一条法则，该法则的基本含义即：如果每个管理者都能够 雇用到比管理者本人更强大、更优秀的人才，那么你的公司就很可能成为巨人 公司。事实也确实如此，如果你所用的人都
32、比你差，那么他们就只能做出比你第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质第一章欲管人先管己-管理者应该具备的基本素质19更差的事情。作为管理者的你，要想使你的组织实现人员的优化配置，那么你至少应该 做到以下两方面。第一，知人。千里马尚需伯乐发现，虽说“是金子到哪里都会发光”，但 是仍然有很多优秀的人才“养在深闺人未识”，或者正处于人生的低谷，这就 需要你“慧眼识英雄” 了。聪明的管理者应该学会发现人才的优点，使得人尽 其才，尽量避免人才浪费。一个战斗力强的团队总是需要各式各样的人才。人无完人，一个人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲儿, 再差的人总有某一方面是其他人所缺乏的。一个
33、成功的管理者不在于他自己会 做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个被管理者的优缺点，在需要的时候 派合适的员工去做适合他们的事情，这样往往会取得出人意料的效果。未来企 业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态去运作，必须视企业经营管理的 需要形成一个灵活运作的团队。所以，每一个管理者必须学会如何发现人才，而这必须靠平日不断地细致 观察，留意每个人的发展动态、言行举止，以及各自优势与劣势。在观察的过 程中，不仅能发掘能干的部属，还可以及时发现办事不力的员工，可谓一举 两得。企业管理技巧速查宝典实例白金版第二，善任。管理任务简单地说就是找到合适的人，即识人；然后安排在 合适的地方做一件事，并且激励
34、他们用自己的创意完成工作，即善任。当管理 者能够清晰掌握组织员工的优缺点的时候，即在识人的前提下就需要“善任”。 管理之要，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的管理者只有善于识别和运用 人才，只有唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。20第2章先管人后管事第2章先管人后管事管理的基本顺序简单地说，从管理对象这个角度来看，一个组织的核心构成包 括三个方面：人、事、物。其中，“人”是管理的起点也是管理的 终点。管理者对事和物的管理都是通过“人”来进行的，是“人” 在操纵机器、维修设备、生产产品，是“人”在执行决策和计划、 发现缺陷与不足，是“人”在思索创新与变革。因此，先管人再管事是管
35、理工作的基本顺序。本章从八个方面 总结了管理者在进行员工管理过程中需要格外注意的基本原则。D pD p2.1 每一个人都很重要现年40岁的王总几年前创立了一家服务公司，专门为企业代理相关的业 务，包括代理新设企业证件办理、变更、年检、注销等，公司有近二十名员工, 各自负责专业内的工作，王总在业内一度以“对待员工如春天般温暖”而颇受 好评。最近一两年内，同行的效益逐渐上升，但王总的公司的客户却越来越少， 经营效益也因此日渐下降，王总苦苦思索却始终找不到原因。有人建议他对公 司运转进行一次彻底的评估，一个月以后王总收到了一份出乎意料的评估结 果，这才了解到真实的原因。原来，在公司现有的人员组成中，
36、有一名专职司机，为公司其他员工日常 的工作外出提供服务。但是每次的客户招待活动这名司机都被安排留在车里等 候，而不是与同事们一起就餐，长期以来，逐渐在心里形成了一种被歧视的感 觉，由此而对公司心生怨次，一次偶然的机会与人聊天，便将心里的不满添油 加醋地发泄了出来。而这个与他聊天的人就是当地工商部门的工作人员，该公 司原来的客户多是由工商部门的工作人员推荐的，如此一来，虽为片面之词， 但是却使得该工作人员对王总的公司产生了怀疑，因此就不再主动为客户 推荐。这样长期下去，由于王总并未认识到造成公司业绩下降的原因竟然只是一 个司机，也就未能进行及时的补救，业务量就逐渐下降了。企业管理技巧速查宝典实例
37、白金版这家公司的困境就是由于管理者忽略了一名在他们看来并不重要的员工 造成的，这为很多管理者提供了一个重要的启示，即每个人都很重要。在过去的管理实践中，管理者对员工的管理基本上是以提高员工的工作效 率为原则的，一切行为规范制度和激励制度的目标都是为了更好地提高劳动生 产率。但是，在新时代下，管理员工的实践证明，管理者越来越认识到对组织 来说排在第一位的是“人”，而不是“利润”。有谚语云：留得江山在，不怕没柴烧。在这里，我们可以把“江山”理解 为员工，把“柴”理解为“利润”，后者是由前者创造出来的，如果没有前者 的存在，就不可能会达到后者的结果。因此，对于管理者来说，最重要的工作 任务是对员工的
38、管理。22如何让员工们得到充分的尊重和肯定，是衡量他们是否愿意为组织效力的 重要依据，是员工们主动或被动创造效益的立足点。只有将组织中每一个人的 潜能都发掘出来，并促使他们将这些潜能和创造力自发地应用于组织的实际运 作过程中，才能真正实现管理效能的提高。安得鲁卡内基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工 厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好 的工厂。”可以看到，对于任何一个组织来说，人都是最重要的构成部分。管理者首先要意识到你的团队就像一个每天都在轰隆隆运转的大型机器， 不管其中哪一个部件出了问题，都会导致机器的停止运行。作为机器的控制者 要熟知每一
39、个零部件的作用以及重要性，并且因为熟知所以才能准确地找出问 题所在。作为管理者的你，也同样需要扮演机器控制者的角色，你应该明确团 队中每一个人的重要性，才能让他们更好地服务于你所管理的组织。现代管理学指出，管理创造效益。但是，不管你是一个多么成功、出色的 管理者，如果你只有一个人的话那么也没有用，因为在很多时候，你并不是与 客户直接接触的人，为客户提供直接服务的通常都是你的被管理者，也就是你 的员工。在很多人的观念里面，总认为管理者来管理一家公司，管理者是公司的核 心与灵魂。其实不然，管理者的重要性在于建立一个灵活高效的团队，并使团 队中的每一个人都向着一个既定的方向努力前进。也就是说，管理者
40、应该让员 工积极参与每一项决策和管理，管理者对员工重要性的肯定，才会使其形成主 人翁的精神。尤其是一些销售行业，基层的销售人员作为第一线的员工，往往 是对客户需求最了解的，但很多时候却是管理者在作决策，这就很可能导致实策2际上市场的真实反映与管理者的决策相悖。章先管人后管事一一管理的基本顺序因此，可以说，管理者对每一个人都应该重视，应该让被管理者去积极参 与决策，管理者则扮演好支持者及协调者的角色，而不是一切事情都皆由管理 者来主导。曾经获得2003年亚洲最佳雇主金奖的UPS的亚洲区总裁讲过这样一句 话：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。” 通俗地讲，如果你所在的组
41、织希望获得很高的利润，首先要做的就是必须要建 立良好的客户关系；而良好的客户关系的建立，则要求你的组织最起码要有很 优秀的员工；如果管理者对员工的管理方式方法不够恰当，员工就很难对组织23形成认同，也就难以去付出更多的努力建立并维护公司的客户关系，这样一来, 公司实现较高利润的目标就很难实现。总之，管理者必须明确的一点是，与设备、资金、技术等相比较而言，对 你最重要的是每一个被管理者。这也是在现代社会员工被视为人力资源的原 因，即成也取决于被管理者，败也取决于被管理者。2.2 每一个人都需要肯定小王在一家婚庆公司工作了近半年的时间，主要负责婚礼的策划工作，为 新人提供一些有创意的建议，并负责具
42、体的实施。工作初始，小王的信心十足, 热情也饱满。小王常常能提出一些很有新意的点子，并且也能得到新人的认同。 但是小王也存在一个很大的不足，就是他做事总是毛毛躁躁，对细节考虑不够 周全，经常在婚礼进行的时候出现批漏，也因此总是被老板批评指责，认为他 一无是处，什么都做不好。小王为了改变自己的这个缺点，在以后执行婚礼程序的时候把每一个细节 都提前记在了本子上，并且请同事逐一进行检查，以备万无一失。在做了足够 的准备工作的前提下，以后的婚礼进行得都很顺利，小王也终于松了一口气。但是在每次事后总结的时候，老板非但没有对小王的工作加以肯定，反而 针对一些细枝末节的地方对小王继续指责。原本期望能够获得一
43、点认可的小 王，由此灰了心。渐渐的小王就很少再提出一些受到新人认可的点子，所提出 的建议也总是平淡无奇，工作热情就这样一点点淡了下来。企业管理技巧速查宝典实例白金版上述案例中老板的行为，作为管理者的你是不是也同样经历过？你是不是 也曾经对一位常常出错的员工从不肯定，即使他也曾经做出过出色的成绩？你 能不能及时从这样的管理误区中走出来，将对你的被管理者产生很重要的 影响。俗话讲人无完人，很多管理者总会不可避免地陷入这样一个误区，就是常 常表扬那些在工作中有出色表现的员工，号召那些表现平平的员工向他们学 习。这样的激励方式在很多时候是有效的，但并不总是如此，因为管理者不管 是故意或者无意的，对一些
44、人的赞扬总会使另一些人形成自卑的心理，而这是 不利于团队的整体发展的。你应该做的是对每一个人毫不吝啬地给予适当的肯定和激励，任何人都会24有做得出色的一个领域，这一定也是你当初进行员工招聘的初衷，所以切记不 要只肯定一部分人，而否定另外一部分人。另外，管理者应该从头脑中剔除这 样的错误思想，即认为你给员工支付了工资，因此无论他们把工作做得多好都 是应该的。管理者还应该时刻认识到，员工所需要的并不只是一些物质性的奖励，况 且物质性的奖励常常不是每一个人都能获得的，有的时候管理者一个肯定的点 头示意、一句鼓励的话语，甚至是一个鼓励的微笑，在被管理者眼里都意味着 你对他的认可和关注。当被管理者明确地
45、知道他（或她）的行为被重视、被关注，他就一定会以更 多的努力投入新的工作当中。而如果你没有及时地给每一个人肯定，被管理者 就会难以避免地产生懈怠的心理，就会觉得即使自己没有付出很多的努力也无 所谓，因为他认为无论他做什么你都不会认可和肯定，这对于工作效率的提高 毫无益处。管理者有的时候应该像一个小学老师一样，毫不吝啬地付出肯定。不知道 你是不是有这样的体会，一个小学生在获得老师发放的小红花或者一次当众表 扬之后，总会变得更加听话，对老师的要求也会更加努力地达成，因为他知道 只有更努力才能获得更多的小红花和更多的表扬。相反的，通常情况下，如果 你总是被某一个老师批评，你就会连带着对这个老师所教授
46、的课程也渐渐失去 兴趣，慢慢的你这一科目的成绩就会毫无疑问地下降。作为管理者，你和被管理者的关系和老师与学生的关系差不多，你对每个 人的肯定意味着你在向他们传达什么是公司鼓励去做的，什么不是公司鼓励去 做的，这既是提高工作效率的重要手段，也是你获得被管理者支持与信任的关策2键方法。章先管人后管事一一管理的基本顺序不要担心这样经常的肯定会使他们形成自满或者懈怠的情绪，因为你的肯 定只是让他们更投入更努力的一个精神鼓励，而作为对这种鼓励进行实际支撑 的一定是一个具体、详细的绩效衡量标准和制度。因为如果你永远只是单一的 口头表扬，比如“你做得很好”、“多亏你了”之类的，而不是付诸行动，这 样就会打击
47、他们的积极性，认为你只会做表面功夫，开空头支票。总之，管理者对被管理者的肯定既要包括精神方面的，也应该包括物质层 面的，同时要记得，你的肯定应该是针对每一个人的。正所谓“士为知己者死”, 管理者的一言一行决定了员工的未来努力程度。252.3 给每个人展示的机会小苏是某公司今年新招聘来的行政专员，是一名中文系毕业的应届大学 生，没有工作经验，因此开始时经理只分配给她一些最简单和最基本的工作。今年恰逢公司成立15周年，在公司的部署下，行政部门承担了全部的宣 传工作，包括宣传品和纪念册的制作等。由于事关公司的名誉和在市场上的新 定位，经理在选择具体负责人时进行了慎重考虑，最终决定由小苏作为主要负 责
48、人。身担大任的小苏深知责任之重，但同时也知道这是一次最佳展示自己的 机会，于是也格外地用心，带领大家出谋划策，遇到困难及时与经理进行沟通, 想出了不少令董事会赞叹不已的创意。尽管期间也出现了一些批漏，但是经理始终坚持让小苏放手去做，从不直 接指示她具体的工作方法，只是提供一些客观的意见，其余的则让她大胆地去 自由发挥，这极大地增加了小苏的信心。最终，小苏圆满地完成了这项工作，而经理也从这次的观察中发现了小苏 很多过去没有表现出来的优点，很快的，小苏升为行政部副经理。可以说，上述案例中的经理在用人方面的表现是很多管理者都应该学习 的，让员工自己独立去面对和处理事情，给他一个充分的展示自己的机会，如 果任何问题都由你出面解决，事无巨细地由你来安排员工的每一步工作，员工 们则是一个指示一个动作，这样就与机器无异。企业管理技巧速查宝典实例白金版常常有管理者表示无奈，因为总是感觉公司留不住人，尤其是那些优秀的 人才。有人认为是这些跳槽者缺乏职业素质，甚至怀疑是他们的品性问题，却 没有对自身进行检讨，你是否有留人的本