绩效考核体系5.docx

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1、【最新资料，WORD文档，可编辑】绩效考核体系第一章总则第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员 工的乐观性和制造性，公司打算在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则1 .建立全员参与、全员负责的管理模式；2 .通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3 .绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目 标，实行分级负责；4 .以正激励为主，负激励为辅。第三条 绩效考核的目的1 .考核结果为绩效工资与项目嘉奖的核算及发放供应依据；2 .为员工晋级、升迁、奖惩等供应依据；3 .考核结果为员工教育培训工作供应支持。第四条

2、绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作力量。第六条绩效考核过程采纳横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核 相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参与项目考核， 项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间支配如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日一7日；（二）其次季度绩效考核：7月1日一7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日一7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日一7日。第八条绩效考核的组织管理说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标

3、均沟通 监督 指导能否常常与下属进行有效的沟通；能否依据 下属的共性和力量合理地安排工作，并赐予 准时必要的指导；是否关怀下属的自身进 展，并常常提出改进的要求或建议。10864由直接上级考核。考核指标权重表部门 名称人员 类型直接上级同事下级工作绩效工作态 度工作力量合计客服 中心管理人员30%10%10%50%30%20%员工48%16%16%80%20%研发 中心管理人员待定待定待定待定待定待定员工待定待定待定待定待定待定市场 部销 售管理 人员20%12%8%40%30%30%业务 经理25%15%10%50%50%营 销管理 人员25%15%10%50%20%30%员工35%21%1

4、4%70%30%生产 部管理人员42%6%12%60%20%20%员工49%7%14%70%30%质管 部管理人员30%20%30%80%10%10%员工45%20%25%90%10%供应 部管理人员36%12%12%60%25%15%员工48%16%16%80%20%企划 部管理人员25%15%10%50%30%20%员工35%21%14%70%30%人力 资源 部管理人员20%15%15%50%30%20%员工28%21%21%70%30%财务 部管理人员28%21%21%70%15%15%员工28%21%21%70%30%经理 办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30

5、%30%100%证券 办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30%30%100%工作绩效考核实施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标指标 类别指标项its 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良 好合 格不 合 格定 量 指 标1、产品净销售额2、市场毛利率3、货款回收率4、资金回笼天数5费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用6、需求猜测精确率7、市场占有率8、用户投诉率定 性 指 标1、合理、充分地考核、激励下属2、员工培训状况反馈3、市场部员工的工作绩效4、完成年度新产品推广方案5、把握竞争对手动向6、开拓完善营销网络状况7、完整搜集

6、、归档营销情报、数 据8、正确作出市场销售猜测9、合理拟定年度销售方案，分解 目标10、合理拟定和分解年度销售预算11、客户评价12、聘请合格员工13、合同的法律规范性、恰当性指标 类别指标项计量单位指标 值评定等级指标等级备注优秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、产品净销售额2、市场毛利率3、货款回收率4、费用额营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用5、需求猜测精确率6、市场占有率7、用户投诉次数8、完成投标年方案率9、进展新销售人员的数量10、访问客户的次数定 性 指 标1、反馈市场及用户信息正确、完整2、把握竞争对手动向3、投标文件法律规范齐全4、在本片区进行市场开拓的状况

7、5、对其他人员的支持状况6、客户评价7、意外状况的处理和协调速度和效果8、估价单制作状况9、销售报告的质量/上交准时性10、市场销售建议的有效性指标 类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良 好合 格不 合 格定 量 指 标1、每年研发立项及完成状况2、每年的在研项目研发履约率3、每年新品通过鉴定率4、技术开发费用/方案费用：费用 掌握率5、新产品开发数量定 性 指 标1、公正合理、充分地考核、激励 下属2、员工整体绩效3、正确制定产品进展规划与研发 策划4、准时制定项目实施的技术方案 和工作方案5、准时完成技术进展报告6、正确评审项目立项的可行性/ 技术方案7、合理制定、规

8、划各项技术标准 与法律规范8、为公旬 的市场拓展、工程与服务和 客户培训工作供应充分技术支持9、项目的技术先进性10、质里纪求的有序及兀整程度11、完整收集本部门负责领域的技 术与市场信息，了解产品动态12、准时、圆满地进行售前技术支 持13、对部门所属产品合理进行质量 管理、掌握14、支配施工力气15、全程质量监控检查或抽查，无质量返工。16、准时调试验收17、员工培训效果18、研发产品的市场表现指标 类别指标项if4 单位指标 值评定等级指标 等级备 注优 秀良 好合 格不 合 格定 量 指 标1、研发任务方案履约率2、技术开发费用/方案费用率3、产品生命周期内完善程度，更 改设计缺陷的多

9、少定 性 指 标1、研发任务完成质量 研发产品质量2、技术文档正确、完整填写，妥 当保管验收报告法律规范完整 项目任务书法律规范完整3、工作完成程序合理、有效率4、了解相关技术领域最新信息5、对相关协作人员的支持状况6、项目设计的合理性7、产品生命周期内改进程度，该 产品的适应性如何8、产品生命周期内该产品性能提 高程度9、在规定时间内完成相关产品的 新技术讨论10、对市场技术支持状况11、设计、维护产品开发的质量体 系12、参与开发项目测试状况13、参与项目模块测试状况14、确定项目的关键掌握点15、对用户售前技术询问质量考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部

10、 存档，考核结果对被考核者本人公开。其次章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5 条为好，可视详细状况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并 使目标具有肯定的挑战性；（三）全都性：各层次的目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准；（四）民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指 定。第十条工作绩效目标设立的步骤1 .由总经理睬同经理办公会成员依据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、必 需完成的工作、以往经营状况、将来市场猜测

11、等状况，协商拟定年度总目标方案，由 公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2 .公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。3 .非项目组人员依据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。4 .项目组成员依据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。第十一条工作态度目标设立的要求主要针对个人在工作中乐观性、帮助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条 工作力量目标设立的要求主要针对员工个人在工作中体现的学问学习力量

12、、理解推断力、开拓创新力、协 调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务力量、监督指导等方面的力量进行考评。第三章绩效考核的实施细则指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合 格定量 指 标1、客户投诉次数/响应及解决时间2、项目/工作任务定额完成率3、工程服务任务完成率4、工程项目完工合格率5、重要客户回访次数6、配置单、图纸出错率7、现场调试一次合格率8、用户对系统的把握程度及满足度（80%以上）定 性 指 标1、准时、圆满地进行售后技术支 持2、对部门所属产品合理进行质量 管理、掌握3、合理协调项目实施4、对工程项目结果清晰地审查5、追求工程项目的不断改进6、人员

13、调度合理性7、下属员工培训状况8、全程质量监控提出质量监控点：跟踪质量检查或抽查，无质量返工9、准时调试验收审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、工程项目完工合格率2、工程服务任务完成率3、调试验收返工率4、额外需上级协调次数5、年客户投诉次数6、处理故障准时、完善7、客户服务中心内工程人员对调 度管理满足度8、现场调试一次合格率9、用户对系统的把握程度及满足度（80%以上）10、产品资料维护完好度90%以上11、工程服务解决问题通报次数12、工程维护一次合格率，是否带 来其他问题定

14、 性 指 标1、工程项目完成质量2、工程产品售后询问解答状况3、在部门内合同评审流转有序、 有效4、技术文档正确、完整填写，妥当保管，入库资料准时完整验收报告法律规范完整项目任务书法律规范完整指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合 格定量 指 标1、部门内管理费用掌握率2、财务核算的精确度3、投资融资收益定 性 指 标1、日常财务收支监督有力，未发 生重大违反财经纪律的大事2、内部会计制度制定和执行状况3、成本分析与项目核算落实到每 个项目4、财务预算编制的准时性5、财务分析的有效性指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合

15、格定量 指 标1、其他部门的投诉次数2、财务核算的精确度定 性 指 标1、文档正确、完整填写，妥当保管2、精确、准时登帐，制作会计报表3、准时上报、发放工资4、成本分析与项目核算落实到每 个项目5、对比公司财务制度进行报销凭 证核准和复核6、准时精确报税7、财务预算编制的准时性8、财务分析的有效性9、保证公司享受到应当享受的税 收优待政策，不多交税10、日常财务收支监督有力，未发 生重大违反财经纪律的大事指标 类别指标项it4 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不 合 格定量 指 标1、部门内管理费用的掌握率2、聘请效果、成果及费用3、培训费用4、培训方案完成状况5、聘请方案完成状

16、况6、工资奖金准时发放7、各项保险准时缴纳定 性 指 标1、公正合理、充分的考核和激励下属2、准时反映公司人力资源状况3、供应合理人事建议4、对组织结构提出合理改进意见5、完成符合公司现状及公司长远 进展的人力资源规划的方案6、专业技术职称的评审、申报、推举7、建立和维护公司人才信息库8、职业生涯规划状况9、企业人才库的完整性、更新的 准时性指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、其他部门的投诉次数2、聘请效果、成果及费用3、培训费用4、审核医疗费报销单精确无误5、工资准时发放6、培训方案准时完成7、聘请方案准时完成8、各项保险准时缴纳定

17、 性 指 标1、文档正确、完整填写，妥当保管2、依照考勤制度，法律规范打卡、 出差、请假等程序3、准时反映公司人力资源状况4、合理供应人事建议5、上岗手续办理准时6、公司制度宣讲无误7、调离手续办理完善8、完成公司的人力资源规划方案9、专业技术职称的评审、申报、 推举10、关心员工进行职业生涯规划11、企业人才库的完整性、更新的准时性指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不合格定 量 指 标1、部门内费用指标掌握状况2、工作方案完成状况3、新闻媒体发表稿件数量4、网站信息更新速度5、项目申报胜利率6、法律事务失误率定 性 指 标1、公司形象宣扬效果2、合理提出公司战

18、略建议3、对组织结构提出合理改进意见4、公司宣扬活动效果5、搜集竞争对手信息完整性6、企业文化提升状况7、企划部员工整体绩效第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效状况，各部门负责 人绩效考核结果将在公司内部网上公布。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成状 况进行检讨、分析，找出差距产生的主要缘由，并提出解决方案，确定需要重点辅导 的部门和人员。第十四条绩效考核体系考核过程采纳横向考评、上级考评、下级考评相结合的方 式。1 .上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成状况进行考 评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作力量。2

19、.横向考评：依据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调力 量和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核 由其同部门的同事参与考评。3 .下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作力量，重 点是沟通力量、监督力量和关心指导力量。4 .工作绩效的考评参见工作绩效考核实施细则表。5 .工作力量和态度的考评参见绩效考评因素定义表和考核指标 权重表。6 .考评结果送交人力资源部审核备案。第十五条 各绩效考核人权重比例的调整依据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应 定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。详细见考核

20、指标权重表。第十六条绩效考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的进展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确 定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作力量考核指标所占比例。第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S （优），7085分为A （良），60分一70分为B （合格），60分以 下为C （不合格）。依据考评总分所对应档次打算评价等级和相应的系数。考核分数的等级比例可依据公司的不同状况进行调整。指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标 等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、其他部门的投诉次数2、工作方案完成状况3、新闻媒体发表

21、稿件数量4、网站信息更新速度5、项目申报胜利率6、法律事务失误率定 性 指 标1、公司形象宣扬效果2、合理提出公司战略建议3、对组织结构改进提出合理意见4、公司内外网站更新和管理5、合理制定公司宣扬方案6、企业公关活动效果7、归口建设、管理企业识别系统(CIS)效果8、完整搜集竞争对手信息9、按要求起草、审核公司的法律 文书，确保公司利益不受损害10、准时编写公司年度经营方案、 总结n、准时统计方案的执行状况，做 出运营分析报告指标 类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合 格不 合 格定 量 指 标1、邮电、印刷、复印、打字费、 绿化费等2、工作方案完成状况定 性 指 标

22、1、保证办公设施正常使用，办公 环境维护完好2、组织收集、分析综合全公司各 方面的状况3、建立并维护好与重要社会关系 的沟通渠道4、公司全部员工吃住、工作环境 舒适和平安感5、策划或帮助公司领导的社交活 动的效果6、准时进行公司有关文件的起草、 发放工作7、做好各种会议的会务、纪录工 作，编写会议纪要8、做好文件的资料立卷、归档工 作9、办公费用掌握10、基建费用掌握n、低值易耗品选购管理12、客户接待13、票务管理：供应便利、精确、快捷的服务14、车辆行驶平安、供应准时，按 时维护指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不 合 格定量 指 标1、其他部门的投诉次数2

23、、工作方案完成状况定 性 指 标1、预备董事会、股东大会所需文 件的齐全性，准时性2、我国证券市场政策信息搜集的 完整性3、信息披露的准时、精确、合法、真实和完整性4、筹备上市过程中有无重大工作失误5、各类会议文件、纪录、档案保 管的完整性6、协调处理公司与股东之间的相 关事宜，负责公司经理层与董事 会、监事会之间有效的沟通，使达 成共识机率提高指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不格定量 指 标1、生产方案完成率2、产品质量合格率3、生产成本掌握达标率定 性 指 标1、方案的合理性2、生产工序及工艺状况3、生产部内部基础建设状况4、IS09000执行状况5、团队

24、建设6、员工培训7、生产管理状况（定制管理、定 额管理和制度建设）指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优秀良好合格不合格定 量 指 标1、产品质量合格率2、质量事故次数3、劳动效率4、工作结果与方案全都程度5、完成任务程度定性 指 标1、工作方法合理性2、执行IS09000状况3、文件应用精确状况4、技能水平5、对下属培训状况6、改进工作不足状况7、乐观提出新思路状况指标类别指标项计量 单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、选购成本降低率2、选购产品质量合格率3、选购方案完成率4、存货资金占用降低率5、费用率6、仓库内物资的帐、卡/物全都率定

25、 性 指 标1、团队建设2、建立供应商系统，优化付款流程状况3、意外状况的处理、协调速度和效果4、工作方法、工作流程的优化5、长期积压物资降库6、分承包方信息搜集完整性7、选购统计报表的准时性8、选购制度执行状况指标类 别指标项单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、选购成本降低率2、选购产品质量合格率3、方案完成率4、存货资金占用降低率5、仓库内物资的帐、/物全都率6、收集洽谈反馈表数7、新签订分承包方数定 性 指 标1、建立供应商系统，改进付款流程2、依据产品品种、生产批量、投 产日期等准时落实外协加工和外 协件供应方案3、分承包方信息收集完整性4、选购制

26、度执行状况指标类别指标项计量单位指标 值评定等级指标等级备注优秀良好合格不格定 量 指 标1、标准化审查的差错次数2、检验、试验的差错次数3、归档、发放、更改文件差错次 数和准时状况4、检验差错次数5、产品现场投运合格率定 性 指 标1、内审、外审的组织、协调性2、公司体系运行状况3、质管部员工绩效考核4、内审及外审的结果5、标准化工作状况6、不合格评审及客户投诉处理7、订正实施的制定验证状况指标类 别指标项if5单位指标 值评定等级指标等级备注优 秀良好合格不 合 格定 量 指 标1、标准化审查的数量（依据实际 审查的次数）2、检验、试验及数据统计工作量3、归档、发放、更改文件工作量4、标准

27、化审查的出错次数5、检验、试验差错率6、归档、发放、更改文件差错次 数和准时状况7、检验差错率定 性 指 标1、起草标准状况2、外来标准搜集状况3、保管文件状况4、检验员的绩效考核状况5、收集数据的到位和统计、分析 状况6、日常纪录、文件发放到位状况 及质器己录的维护保管状况7、设计文件、工艺文件标准化数 据库、检验试验设施数据库的 维护状况8、标准审查的准时性9、不合格的评审及准时反馈状况第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项 问题的严峻程度与影响大小，按下列状况酌情处理：1 .该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接 负责人商定解决

28、。2 .该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定 解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。3 .由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由 工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报 人力资源部备案。第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤实行定量考核和定性考核相结合的方式进行。（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。1 .定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、 B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对比各部门

29、的定量指标评分标 准，超过目标一S,达到目标一A,低于目标一B,远低于目标一C。2.定性指标：完成目标是定性指标时，以主观推断进行评定，并按以下四个等级 进行考核。S等：在考核期内，按时完成目标方案，并达到预期效果。A等：在考核期内，按时完成目标方案，但实际效果与预期目标存在肯定差距。B等：在考核期内，只完成目标方案的一半以上。C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。（二）评定工作态度依据个人对工作的乐观性、帮助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按S、A、B、C划分等级。（三）评定工作力量通过工作行为，观看、分析和评价员工具有的力量，依据个人的学问学习力、理解推断力、开拓创新力、协调交

30、涉力、指导统帅力、沟通协调服务力量、监督指导力 量等进行考评，结果按s、A、B、C划分等级。其次十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、 合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采纳在字母后 标注“+、-”号的方式表示。优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级别，分别是：优：S+、 S+、 S良：A+、 A、 A 一合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时

31、，以本类分数段最低线为基准，每高 出5分（含5分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型, 不分级别，一律用“B”、表示。其次十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表其次十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%,不满1人时评价等 级S（优）A（良）B（合格）C （不合格）S+S+SA+AA-BC考核得 分100-9594-9089-8584-8079-7574-7070-6060以下得分系 数1.51.41.31. 11.00.90. 70. 3以1人计算，超过1人时依据四舍五入的原则确定优秀员工比例。绩效考核等级的其他比例依据公司每年的实际状况和进展的要

32、求，在当年年初敏 捷制订。其次十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见考核指标权重表和考核 实施细则表。其次十四条绩效考核结果的体现1 .公司依据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依据年内四次 考评结果兑现年终奖。2 .项目组成员的项目考核得分直接与项目嘉奖挂钩，季度考核得分是被考核者 每季度在全部项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。3 .员工绩效考核状况将作为职务评审的一个重要评价要素。4 .年终时，公司对表现突出的个人可视状况分别赐予xx奖、记功或嘉奖。获奖 人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先赐予考虑。其次十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满 足公司职务评审要求，有资格参与公司年度各职务系列晋升评审。其次十六条 全年四次季度考核成果中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级惩罚。其次十七条 连续两次受到职务降级惩罚的员工，公司将赐予开除处理。其次十八条绩效考评表1 .绩效考评表使用目的：便于客观公正猎取真实的目标完成资料，提高考 评的精确性。2 .绩效考评表的填写：项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目 组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。全