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1、建筑工程项目施工风险控制措施一、施工风险的分类：施工中所遇到的风险因素具有各自的特征，在风险识别中 应该充分利用这些特征，使得风险因素的识别更客观、更准确。 通常可根据其特征将风险因素划分为不同的风险类别。常见的 施工风险分类有：1、设计技术风险：设计方案是否确定应作为是否开展招标工作的先决条件。 工程设计是工程建设实施的龙头，没有一个完善的设计，无从 谈及招标及合同。设计变更是造成工程索赔的重要原因，因此 在工程招标之前应尽量完善设计工作，只有避免在设计方案不 确定时招标，才能避免由此带来的风险。2、施工技术风险：在设计方案确定的情况下应研究施工方案，任何施工方案 都不能保证没有变更和索赔。
2、每一个施工方案，无论它是传统 的还是新创的，都有自身的优点和局限。业主必须对施工方案 中存在的风险进行考虑和评估。当采用新的施工方法和技术时, 工程变更与索赔的风险会大大增加，所以必须根据工程项目的 具体情况，使用最佳的施工方案。3、自然及环境风险：实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体 制和风险控制策略问题。利用阶段管理和系统规划，在施工的 各个时期进行监督控制和决策。实际上，施工中的风险大多是由异常的、不可预见的风险 因素产生。因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的 控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。 施工企业必须建立有效的动态风险管理体制，有效的
3、承包商风 险管理体制，要求企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统 规划，对施工的各个时期进行监督控制和决策。换句话说，就 是将单一的决策问题多阶段化来回避风险和提高决策效率，即 整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶 段，每个阶段都需要做出决策，使整个过程的活动效果最好。承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体 制问题解决了，才6能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来 的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：(1)企业制度创新和建立风险控制秩序：企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础, 工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言，承包
4、 风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不 健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不 到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此,有必要 在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提 高公司的活力；同时,建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以 顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为 主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太 多,应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险俣护基金，以 降低承包商运营风险，提高总体收益。(2)在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督 机制：参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建
5、过程中 建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险 进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案,为决策者提供 决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作 可以延展到公司运营的整个过程,既可以延伸到单个项目投标 报价前期准备和控制、实施工作,也可以围绕整个公司把握建 筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前 期经营招标、中期实施、后期总结和处理3个阶段，进行的有 效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。(3)明确风险责任主体，加强目标管理：承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的 责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广 度、
6、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先,定岗、定 责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确 定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要做相应地变化。其 次,利用戴明环和5W1H方法进行目标管理。在P阶段,根据前 面确定的责任、权利和义务列出规7范化表格,同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人 明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向 谁负责等事项。依此类推，在DCA阶段,建立与5W1H相应的 进行实施、检查和处理工作的表格，使责任人明确有关细节，做 到一目了然,最终形成以表格为载体的目标控制体系。管理目 标明确的表格化管理，使静态的表格与动态的反馈式前瞻管理
7、 相结合。(4)确定最优资本结构：承包商资本结构,是指负债和权益及形成资产的比例关系, 即相应的人、资金、材料、设备机械和施工技术方法的资本存 在形式。确定最优的资本结构形式,利用财务杠杆和经营杠杆, 对于承包商获取最满意利润具有决定性的意义。通过降低占工 程造价比重大的人工费、材料费，适度调整借贷资金的比例，比 较不同的资本结构方案,从中选出最佳，从而实现规模、资金、 管理水平、技术能力的有机结合，达到最优资本效率。当然，资 本结构也不是一成不变的,它也应该随着工程实施中实际情况 的变化而相应改变，这样才能使资本的产出最大。(5)除了以上几个方面，承包商还应积极寻求回避风险的 新办法，利用国
8、际上有效的风险回避和管理手段，以降低公司运 营成本。此外,对于现有承包市场的调适和开拓新的市场，也不容忽 视。新市场的建立一般是以新的施工技术和新型建造材料的推 广为契机，所以，承包商要充分利用新技术、新材料和新工艺带 来的机遇，开拓新市场，从而引导需求。四、总结：风险管理的目的并不是消灭风险，而是有准备地、理性地 进行项目实施，减少风险的损失。而现代的建设项目大多具有 规模大、周期长、技术新颖、影响因素多的特点，可以说在项 目过程中危机四伏。因此，承包商必须提高自己的风险管理能力。即在项目施工过程中分清工程施工过程中存在的风险因素及潜在风险因素,并进行科学的控制与防范，以便最大限度降低风险带
9、来的损失, 保证项目顺利完成，提高盈利能力和资本效率。良好的风险管 理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争能力的提高, 素质8和管理水平的提高。只能这样，施工企业才能在竞争日趋 激烈的未来建筑市场保持长久持续的发展。洪水、地震、火灾、台风、雷电等是不可抗拒的自然力风 险，水文气象条件、复杂的工程地质条件、恶劣的气候、施工对环境的影响等都是潜在的风险因素。招标人在起草招标文件 时应充分考虑这些因素，对不可抗力的级别加以界定，要求承 包商在投标文件中充分考虑自然及环境对工程的影响。对不可 抗力如何界定是关系到工程实施过程中风险分担的一个重要问 题，因为不可抗力引起的风险主要包括超过合同规定等
10、级的地震、风暴、雨、雪及海啸和特殊的未预测到的地质条件。按照一般合同条件，这类风险应由合同主体共同承担，承包商一般 只能得到工期延误的补偿。14、政治、社会风险：政治、社会风险表现方面很多，项目管理人员除了要求具 备丰富的自然科学领域的知识，还需具备政治头脑。例如，国 内某工程招标工作已完成，但此时政府投资方却发现整体投资 规模过大，要求重新调整工程规模，工程开标半年以后仍未定 标，投标书早已超出了投标有效期；另一引水项目，招投标工 作业已完成，但由于连续干旱，水源匮乏，政府不得已迫使该 项目流产。按招标投标法规定，出现上述情况时招标人要 给予投标人经济补偿，因此招标人应为此付出代价。以上两个
11、 举例在工程实施中不在多数，但以上两个案例却是事实，这不 得不提醒招标人在招标时应慎重。5、合同风险：工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管 理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，在起 草合同文件时学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每 一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否 则，风险将给项目带来巨大的损失。二、施工风险的分析：风险分析与评价与风险识别紧密相关，是指在定性识别风 险因素的基础上，进一步分析和评价风险因素发生的概率、影 响的范围、可能造成损失的大小以及多种风险因素对项目目标 的总体影响等，达到更清楚地辨识主要风险因素，有利于项目 管理者
12、采取更有针对性的对策和措施，从而减少风险对项目目 标的不利影响。这一过程是将风险的不确定性进行量化，评价 其潜在的影响。其可分为定性分析和定量分析。1、施工风险的定性分析：2意那些对施工控制影响较大的风险因素，对这些因素要进行再次细化分析和管理控制。2、施工风险的定量分析：风险定量分析一般是和风险定性分析同时进行的，在定量 析中要善于采集相关方面和专家的意见，按照乐观、悲观和最 可能分类列表。通过定量分析可以明确施工成本、质量和时间 目标的概率。三、施工风险的控制：风险控制就是采取一定的技术管理方法避免风险事件的发 生或在风险事件发生后减小损失。采取这些措施时不可避免地 要产生一定的费用，但与
13、承担风险比较，这些费用要远远少于风 险事件发生后造成的损失。当前,建设施工中的安全事故时有 发生,成本急剧增加，其原因主要在于施工单位盲目赶进度、降 成本,没有注意规避风险。风险控制的目的就是尽可能地减小 损失,在施工中一般采取事前预防和事后控制。事前预防是通 过采取有效的措施，减少损失发生的机会;事后控制则是在风险 事件发生时，尽可能防止事态扩大和情况恶化，并就产生损失的 大小和原因进行分析、确认,属于业主的责任要提出索赔，例如 业主延期付款造成的损失、自然灾害造成的损失等均可提出索 赔。（一）、施工风险控制的具体方式主要有风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。1、风险回避：通过回避风险因
14、素回避可能产生的潜在损失和不确定性。 这是风险处理的一种常用方法。其具有以下特点：（1）回避也许是不可能的。风险定义越广，回避就越不 可能。（2）回避失去了从中获益的的可能性。（3）回避是一种风险，有可能产生新的风险。风险回避 对策经常作为一种规定出现，如禁止使用对人体有害的建筑材 料等。因此，风险管理者为了实施风险回避对策，在确定产生 风险的所有活动后，有可能制定一些禁止性的规章制度。32、损失控制：损失控制方法是减少损失发生的机会，或通过降低所发生 损失的严重性来处理风险。同样，损失控制是以处理风险本身 为对象而不是设立某种基金来对付。根据不同的目的，损失控 制可分为：（1）损失预防手段，
15、如安全计划等；（2）损失减少手段，包括损失最小化方案（如灾难计划等）、损失挽救方案（如应急计划等）。损失预防手段是减少或消除损失发生的可能，损失减少手 段是试图降低损失的潜在严重性。损失方案可以将损失预防手 段和损失减少手段组合起来应用。损失的发生是由多种风险因 素在一定条件下相互作用而导致的。在众多风险因素中，技术 风险、人员风险、设备风险，材料风险和环境风险是引起损失 发生的五个基本因素。预防损失的发生和降低损失发生的严重 性，就是对这五个因素进行全面控制，而且以人为因素最为重 要。因此，损失控制的第一步就是对项目的有关内容进行审查, 包括施工计划、相关的工程技术规格和工程现场内外的布置，
16、 以及项目的特点等，以识别潜在的损失发生点，并提出预防或 减少损失的措施，从而制订一系列指导性计划，来指导人们如 何避免损失的发生、损失发生后如何控制损失程度并及时恢复 施工。安全计划、灾难计划、应急计划是风险控制计划中的关 键组成部分。安全计划的目的在于有针对性的预防损失的发生; 灾难计划则为人们提供处理各种紧急事故的程序；而应急计划 的目的是在事故发生后，以最小的计划使施工恢复正常。3、风险转移：风险转移则是将可能出现的一些施工风险转移给他人承担。 风险转移并不能减小风险的危害程度，只是承担风险的主体不 同而已。例如,对一些施工技术工艺复杂、专业性强、自身不 能胜任的施工任务,可以采取转包
17、或分包的方式将风险转移出 去;在施工中的不可预见费用及事件，则可以在签定施工合同时 明确由发包方来承担。风险转移的主要方式是保险，通过缴纳 保险费，将施工中的大部分风4险转移到保险公司,从而达到规避风险的目的。即其主要 有合同转移和工程保险两种形式。(1)合同转移：工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目施工风险管 理的主要依据。承包商在签订合同时必须具有强烈的风险意识, 学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对 项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解，明确自己和发包 方之间的风险承担责任。否则，风险将给项目带来巨大的损失。 合同是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在
18、 合同与招标文件中定义。例如在FIDIC合同条件中，明确规 定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合条件与 FIDIC合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什 么要修改这一条，是否隐含着风险。通过对施工合同的全面把 握来减少自己承担的风险，避免风险损失。(2)工程保险：通过保险，投保人将自己本应承担的归咎责任和赔偿责任 转嫁给保险公司，从而使自己免受风险损失。与其他风险处理 手段相比，工程保险更优越，在目前的工程建设过程中得到了 广泛应用。此种方法相对简单，在此不再赘述。4、风险自留：风险自留就是由自己承担风险所造成的后果。这种手段有 时是无意识的，即当初并不曾预测的，不曾有意识地
19、采取种种 有效措施，以致最后只好由自己承受；但有时也可以是主动的, 即承包商有意识、有计划地将若干风险主动留给自己。在施工 中，对于那些可能造成的损失较小、重复性较高、通过加强管 理能够规避的风险是适合于自留的。例如，在混凝土浇注中的 混凝土搅拌质量风险、分项部工程工期风险、分层交叉作业时 工作面能否顺利交接的风险等。在这种情况下，风险承受人通 常已做好了处理风险的准备。决定风险自留必须符合以下条件之一：(1)自留费用低于保险公司所收取的费用；5(2)企业的期望损失低于保险人的估计;(3)企业有较多的风险单位，且企业有能力准确地预测 其损失；(4)企业的最大潜在损失或最大期望损失较小；(5)短
20、期内企业有承受最大潜在损失或最大期望损失的 经济能力；(6)风险管理目标可以承受年度损失的重大差异；(7)费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很 大的机会成本；(8)投资机会很好；(二)施工风险控制体制：以上介绍了承包商控制风险的具体措施和方式，但这些方 式的有效实施是建立在完备的施工控制体制之上的。承包商在 进行传统的风险控制时，一般按照施工过程的延续，把控制过程 分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的 对策。这种手段多是以静态的眼光来看待风险和分析风险，各 个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各 阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑。是简单 的针对性强却缺乏弹性的简单的解决方法。这种办法对常见的 变动因素有一定的控制作用，但对于施工中出现的异常变化，应 变效果就显得不那么迅速和有效了。非动态管理形成的后果,