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1、管理学原理组织及其环境教案教学目的：1、组织的分类。2、组织环境。教学重点：1、组织环境。教学难点：1、组织环境。组织及其环境第一节组织的分类一、组织的定义与功能（-）组织的界定组织的双重含义名词“组织”一是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织” 一一是指组织工作，是在劳动分工的基础上确定组织结构以实现组织目标的 过程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织是一个较普遍的社会现象。一般意义上的组织是指按照一定的目的、任务和正式结构 建立起来的社会实体，如企业单位、学校、医院、党政机关和各社会团体等单位都是一个 严密的组织。具体包括以下四点要素：1 .
2、是社会实体；2 .有确定的目标；3 .有精心设计的结构和协调的活动系统；4 .与外部环境相联系。价值链分析价值链分析的重点 在于价值活动分析核心竞争力评价模型DDDD考察的因素1 能力的希缺性2 开发这种能力时间的长短3 理解这种能力的资源困难程度当资源和能力符合以下四个标准时,它就产生了竞争优势：有价值的当公司借助某种资源或能力挖掘外 部机会或者避免威胁。稀缺的当只有现有的或潜在的少数竞争对 手掌握这些资源和能力的时候难以模仿的当其他公司无法获得这种资源或能 力，或者需要付出很高的成本才能 获得这种能力不可替代的当没有与其相类似的资源或能力时通过核心能力取得竞争优势值性成替 价缺仿法 有稀模
3、无资源*有形*无形3、内外部环境综合分析技术SWOT分析是常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出 来的,SWOT四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness )、机会(Opportunity)、 威胁(Threat)。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机 会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种 因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 SWOT模型分析Strength
4、（组织内部优势）一一指较之竞争者企业自 身所具有的能力和优势。Weakness （组织内部劣势）指较之竞争者企业自 身所存在的不足和劣势。Opportunity （组织外部机会）一一指外部环境中有 利于企业发展的因素。Threat （组织外部威胁）指外部环境中不利于企 业发展的因素。战略环境分析（SWOT矩阵法）机会：有利的条件威胁：某些不利的影响内部条件 外部环境、优势（S）（具体列出）劣势（W）（具体列出）机会（0）（具体列出）SO战略（依靠内部优势 利用外部机会）0W战略（利用外部机会 克服内部劣势）威胁（T）（具体列出）ST战略（利用内部优势 避开外部威胁）WT战略 （减少内部劣势 回
5、避外部威胁）SWOT模型分析0外部机会稳定型向发展型战略转变W内部劣势紧缩型战略发展型战略S内部优势混合战略T外部威胁提高组织对环境的应变性（组织结构与环境适应性原则）1 .根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境 中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组 织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2 .对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请 外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3 .根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
6、一个企业中不同部门面对不同的 外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别 性就越高。4 .通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5 .通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟组织的分类按组织性质划分I按组织形成方式划分经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织按利益受惠程度划分按社会功能划分互利组织服务组织实惠组织公益型组织正式组织非正式组织按人员顺从度划分强制型组织功利型组织正规组织以经济生产为导向的组织以政治为导向的组织整合组织模型维持组织管理学意义上的组织是指根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个部门和岗位
7、配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。美国管理学家切斯特巴纳 德认为,组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作 的活动或力量所组成的体系。穆尼认为，“组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式”。现代管理学家哈罗德孔茨认为，“组织一词指有意识形成的职务或职位结构二所谓组织，就是为了某种特定目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的 人的集合。可从以下几个方面理解：1、目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。组织作为一个整体，组织成员都在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。组织是由一定的人群构成的。组织形态：按
8、一定规则建立起来的人的集合体。组织工作：对人的集合体中各个成员的角色安排。组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各 部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。2、分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提。组织包括不同层次的分工和协作。组织要有不同层次的权利和责任。组织的实质：从本质上是一个利益共同体，协作是组织的实质。3、组织必须具有不同层次的权力和责任制度。在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。职务、职责、职权职责和职权必须相一致或相对称。在进行组织结构的设计时,既要明确规定每一管理层次和 各个部门的职责
9、范围，又要赋予完成其职责所必需的管理职权,这就是责权对等原则的要 求。只有职责，没有职权或权限太小,则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实 际上也不可能承担起应有的责任;相反,只有职权而无任何责任,或责任程度小于职权,将会 导致滥用职权和“瞎指挥”、产生官僚主义等。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两 种倾向。科学的组织设计应该是将职务、职责和职权形成规范制定成章程，无论是什么人, 只要担任该项工作就得有所遵从。4、组织通过组织界线将组织与外部环境 区隔开来。环境组织结构模型组织的作用1、组织能够实现分工协作，提高生产效率。组织与个人交换作用。2、组织能够把力量整合起来，使各种资源
10、得到优化配置，从而达到1 + 12的作用，组织 能够提高生产要素的使用效益。组织力量的放大作用。3、有效的组织在提高组织活动绩效方面有重大作用。通过组织使不同系统实现统一指挥， 避免各自为政、彼此消弱。组织力量的汇聚作用。三、正式组织与非正式组织正式组织是组织根据其目标需要而依法设立的层级结构，包括营利的企业组织，及非营利 的法人组织如学校、教堂、政府等。其特征是：以共同的目标为联系纽带，有明确的组织 成员和责权分工。非正式组织是由个人依其个人选择而加入的感情小团体。如同乡、棋友等。以感情、友谊、 兴趣或特定利益等为联系纽带，凝聚在一起的人群关系，组织边界和分工比较模糊，通常 寄生于正式组织之
11、中。非正式组织的正面影响有：1、通过非正式组织活动满足员工对正式组织的需求，消除员工对工作的抵触情绪，有利于 正式组织的正常运作。2、通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解、相互信任，有利于组织成员之间的协 调与合作，加强组织的凝聚力。3、促进信息沟通。4、非正式组织有利于通过自身的吸引力来提高员工的稳定度，保持组织的稳定与发展。应努力发挥非正式组织的积极作用。非正式组织的负面影响有：1、非正式组织形成的习俗、信仰一旦非正式组织的目标、行为规范有差异，甚至背道而驰 时，对正式组织产生负面效应。2、非正式组织成员要求保持一致性的压力，可能不允许成员过人才华与智力的发挥，束缚 组织成员的个人发
12、展，影响组织工作效率的提高。3、管理人员处理不好正式组织与非正式组织的关系，会导致非正式组织成员不愿意听从指 挥，甚至故意破坏既定的组织制度。应注意引导和防范非正式组织的消极作用。静态的组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有四个重要概念：1 .职权（指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权利）2 .职责（指某项职位应该完成某项任务的责任）3 .负责（反映上下级之间的指导与汇报的关系）4 .组织结构图（是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，反映组织内各机构、 岗位上下左右相互关系的一种图表）动态的组织指维护与变革组织结构，以完成组织目标的过程。企业必须根据组织的目标，
13、 建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的变化。第二节组织环境不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。环境是组织生存和发展的土壤。 管理环境分为内部环境和外部环境两个方面。管理环境组织的外部环境政治.法律传统/替代品、文化/技术社会自然组织的内部资源动态能力通过价 值链分 析，确 定企业 的能力核心竞争力基于核心技术的!企业能力整合物流能力、运营能力、营销能力服务能力、研发能力、基础管理能力人力资源管理能力、供应链管理能力一、组织与环境所谓环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。组织环境的概念与特点：组织环境是与组织及组织活动相关的、在组织系统之外的一切物质和条件的综合。
14、客观性系统性动态性不确定性复杂性组织环境的分类简单 复杂程度 复杂静态变化程度动态低度不确 定的环境中低度不确 定的环境中高度不确 定的环境高度不确 定的环境组织与环境的关系1、环境为组织活动提供条件。2、环境会限制组织的生存和发展。3、环境的变化为组织提供机遇或挑战。4、环境研究的目的是扬长避短、趋利避害。5、组织行为也会对环境产生影响。二、组织的环境因素(一)一般环境一般环境是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。主要是指可能影响组织的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化 环境等。一般环境因素(1)经济环境(2)政治环境(3)社会环境(4)
15、科技环境(5)自然环境(二)具体环境具体环境指的是与实现组织目标直接相关连的那部分环境。具体环境因素(1)服务对象(2)资源供应者(3)竞争者(4)公众组织环境中的因素技术因素一般环境一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境资源供组织般环境社会因索具体环境 竞争者服务、 对象/公众具体环境 影响着组织获取资 源和提供产出的能 力。与组织目标的 实现直接相关组织环境构成微观环境三、环境分析的内容和方法(-)组织环境分析的内容根据管理目的确定分析的内容和重点，可从两个方面进行：1、分析组织环境的基本特征、环境的不确定性程度以及组织对外部环境中的某些因素的依 赖程度。2、分析环境变化给组织带来的
16、机遇与威胁及其程度的大小。(二)环境分析的方法1、识别环境的不确定性程度的方法。根据环境不确定性的程度，环境分为动态环境和稳定环境。动态环境是指组织环境因素大幅度改变的环境。反之，则称之为稳定环境。不确定性是组织外部经营环境的主要特点。环境的不确定性可从两个角度来衡量，一是环境的复杂性。复杂性程度可用组织环境中的 要素数量和种类来表示。二是环境的多变性，即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。美国学者邓肯提出从两个不同环境层面来确定组织所面 临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳 定）一一动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度： 简单复杂层面。简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低度不
17、确定1.少数外部因素，且这些因素稳 是类似的；定 2.因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业1.大量外部因素，且这些因 素不相似；2.因素保持相同或变化缓慢例：保险公司简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高不确定性1.大量外部因素且这些因素是 不相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：计算机企业复杂资源供应者行业内部现有组织之间的竞争服务对象丁1.少数外部因素且这些因素金 是相似的；稳定 2.因素变化频繁且不可预期例：流行服装简单 2、分析具体环境的“五种力量模型”。美国学者波特提出了五种基本竞争力量 决定产业竞争强度和获利能力的模型。潜在的新进入者职能替代者企业内部环境分析1、市场顾客在变
18、化，满足试产顾客所需要的技术也在变化，以外部为中心不能为企业制定 长期战略奠定牢固的基础。2、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键（核心竞 争力的表现）3、波特提出了价值链模型的内部分析的方法企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿 的能力，是企业获得竞争优势的关键。企业核心能力表现在：1 .具有建立电子商务网 络和系统的机能2 .迅速把新产品投入市 场的能力3 .更好的售后服务能力4 .生产制造高质量产品 的技能 5 .开发产品特性方面的 创新能力 6.对市场变化做出快速 反映 7 .准确迅速满足顾客订 单的系统 8.整合各种技术创新产 品的技能价值链模型价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生 产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管 理和基础结构等。企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有 盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。价值链上游环节I价值链下游环节I价值链及其构成