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1、第1章.XX下半年系统集成 项目管理工程师培训资 料L L信息化基础知识图1“国s(信息化体系六要素关系图图1“国s(信息化体系六要素关系图信息资源依口技术应用信息技术和产业倜强政策法规和标准现他信化人才信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是 国家信息化建设的主阵地，集中表达了国家信息化建 设的需求与效益。信息资源、材料资源与能源共同构成了国民经济 与社会进展的三大战略姿源。信息资源的开发利用是 国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效 的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发 与利用的程度是衡照国家信息化水平的一个重要标 志。信息资源在满足信息技术应用提出的需求的同时, 对其
2、他4个要素提出需求。信息网络是信息资源开发利用与信息技术应用的 基础，是信息传输、交换与共享的必要手段。信息网 络分为电信网、广播电视网与计算机网。+国家电网(4 网)+物联网(5网)信息技术与产业是我国进行信息化建设的基础。信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要 素的进展速度与质量有着决定性的影响，是信息化建 设的关键。信息化政策法规与标准规范用于规范与协调信息 化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、 有序、健康进展的根本保障。1.2. 电子政务1 .电子政务的概念电子政务是指政府机构在其管理与服务职能中运 用现代信息技术，实现政府组织结构与工作流程的重 组优化，超越时间、空间与
3、部门分隔的制约，建成一 个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包含上述电子政务外，还包含 电子党务、电子政协与电子人大等。2 .电子政务的内容电子政务要紧包含如下几个方面：政府间的电子政务。(G2G)政府对企业的电子政务。(G2B)政府对公民的电子政务。(G2C)(4)政府对公务员的电子政务。(G2E)3 .电子政务建设的指导原则根据这一指导思想，我国电子政务建设要坚持下 列原则：(1)统一规划，加强领导。(2)需求主导，突出重点。(3)整合资源，拉动产业。(4)统一标准，保障安金。1.3. 企业信息化1 .企业信息化内涵1)企业信息化结构(1)产品(服务)层(2)作业层(3
4、)管理层(4)决策层2 .推进企业信息化进展原则：效益原则。“一把手”原则。中长期与短期建设相结合原则。规范化与标准化原则。以人为本的原则。3 .企业资源计划1)基本MRP (物料需求计划)2) 20世纪70年代的闭环MRP闭环MRP系统除了编制资源需求计划外，还要编 制能力需求计划(Capacity RequirementPlanning. CRP),并将生产能力需求计划、车间作业 计划与采购作业计划与物料需求计划一起纳入MRP03) 20世纪80年代的MRP II制造资源计划(MRP)(2) MRPII的特点。计划的一致性与可行性。管理的系统性。数据共享性。动态应变性。模拟预见性。物流、资
5、金流的统一。4) 20世纪90年代的ERP系统ERP系统使用客户/服务器、浏览器朋艮务器体 系结构与分布式数据处理技术，支持Intemet/lntranet/Extranet 电子商务(eBusiness、 eCommerce)与电子数据交换(EDI) o2. ERP系统概念及特点1) ERP系统概念通常来说，ERP是个以财务会计为核心的信息 系统，用来识别与规划企业资源，对采购、生产、成 本、库存、销售、运输、财务与人力资源等进行规划 与优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。2) ERP系统特点(1) ERP是统一的集成系统。(2) ERP是面向业务流程的系统。(3) ERP是模块化
6、可配置的。(4) ERP是开放的系统。1. 3.1.客户关系管理客户关系管理(CRM)2. CRM概述1)企业关系管理企业关系管理(ERM)。图CRM中的关系第7章.项目范围管理对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现 的。编制范围管理计划;制定一个项目范围管理计 划，以规定如何定义、检验、操纵范围，与如何创建 与定义工作分解结构。(2)范围定义：这个过程给出关于项目与产品的全 面描述。这些描述写在全面的项目范围说明书里，作 为将来项目决策的基础。创建工作分解结构：将项目的可交付成果与项 目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范 围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work Br
7、eakdown Stnlture, WBS)。工作分解结构是种以 结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的诉 所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目 进度管理、成本管理与范围变更提供了基础。(4)范围确认：该过程决定是否正式同意己完成的 顼目可交付成果。(5)范围操纵:监控项目与产品的范围状态，管理 范围变更。编制范围管理计划、范围定义与创建工作分解结 构属于计划过程。而范围确认与范围操纵则属于监控 过程。7. 1.产品范围与项目范围在项目背景下，范围指如下儿个术语。产品范围；表示产品、服务或者结果的特性与 功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述， 即产品所包含的特征与具体
8、的功能性能情况等。(2)项目范围：为了完成具有规定特征与功能的产 品、服务或者结果，而务必完成的项目工作。项目范围是否完成以项目管理计戈k项目范围说 明书、WBS、与WBS字典作为衡量标准，而产品范围是 否完成以产品要求作为衡量标准。两种范围管理需要 很好地集成起来，以确保项目工作能产生所规定的产 品并准时交付。通常而言，编制项目范围管理计划，需要项目合同、 初步的项目范围说明书、组织过程资产、环境与组织 因素与初步的项目管理计戈氏(1)项目范围说明书(全面)。项目的目标。产品范围描述。项目的可交 付物。项目边界。产品验收标准。项目的约束 条件。项目的假定。7. 2.创建工作分解结构7. 2.
9、 1.项目工作结构分解的目的与意义创建工作分解结构是一个把项目可交付物与项目 工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元 的过程，它组织并定义了整个项目范围。项目的工作 分解结构(WBS)是管理项目范围的基础，全面描述了 项H所要完成的工作。WBS的构成无索有助项H T 系人检查项目的最终产品。WBS的最低层元素是能够 被评估的、能够安排进度的与被追踪的。WBS的最底层的工作单元被称之工作包，它是定 义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量与 规格、估算与操纵费用、估算时间周期与安排进度的 基础。假如准确无误地分解出WBS,同时这样的WBS得 到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在
10、VBS 中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。7. 2. 2. WBS的表示形式WBS 一般用图形或者列表形式表示。WBS包含了项 目的全部工作，包含项目的管理工作与实现昂终产品 或者服务所务必进行的技术工作，也是制定进度、分 配人员、分配预算的基础。当前较常用的工作分解结构表示形式要紧有下列 两种。(1)分级的树型结构，类似于组织结构图，如图 7-1所示。树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性 很强，但不是很容易修改，关于大的、复杂的项目也 很难表示出项目的全景。由于其直观性，通常在一些 中小型的应用项目中用得较多。大型的项目要分解为 多个子项目进行统一管理，大型项目的WBS要
11、首先分 解为子项目，然后由各子项目进一步分解出自己的 WBSo(2)列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直 观的缩进格式，如图7-2所示。该表格能够反映出项目所有的工作要素，但是直 观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，由于有 些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图 表的形式表示比较方便，也能够装订成册。在项目管 理工具软件中，也会使用列表形式的WBS。7. 2. 3.创建WBS的工具与技术1 .分解分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的 单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定 义项目活动的工作包(业内通常把一个人2周能干完 的工作称之一个工作包，或者把一个人80小时能
12、干完 的工作称之一个工作包)。把整个项目的工作分解为工作包，通常包含下列 活动。(熟悉)(1)识别与分析项目可交付物与与其有关的工作。(2)构造与组织WBS。(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、全面的工 作单元。(4)为WBS的工作单元分配代码。(5)确认工作分解的程度是必要与充分的。分解WBS结构的方法至少有如下三种。使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层， 而把项目可交付物安排在第二层，如圈7-3所示。(2)把项目重要的可交付物作为分解的笫一层，如 图7. 4所示。把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。分解工作结构应把握如下原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要 的构成部
13、分。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免 变叉从属。相同层次的工作单元应有相同性质。(4)工作单元应能分开不一致的责任者与不一致 工作内容。便于项目管理进行计划与操纵的管理需要。最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可 定量检查的。应包含项目管理工作(由于管理是项目具体工 作的一部分)，包含分包出去的工作。(8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。4.滚动波式计划分解WBS高层的构成单元时，需要把每个项目可 交付物或者子项目进一步分解为基本单元,而这些WBS 基本单元应该是可验证的产品、服务或者者成果。核 实分解的正确性时，要求确定低层的WBS单元关于相 应高层的项目可交付物的完成是必要
14、与充分的。不一致的项目可交付物能够有不一致水平的分 解。为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只 需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多 层。当工作被分解到更低的、更全面的层次时，有助 于对这些工作的计划、管理与操纵。然而，过度的分 解反而有害。全面的分解对遥远的将来才能完成的交付物或者 子项目是不需要的，也是不可能的。通常地，项目管理团队应该等待交付物或者子项 目足够清晰时才制订全面的WBS。这种技术有的时候 被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的 工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS 元素。(2)范围基准。被批准的
15、全面的项目范围说明书与其有关的WBS 与WBS词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理 计划的一个构成部分。7. 2. 4.范围基准项目范围说明书、与之联系的WBS与WBS字典作 为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围 基准被监控、核实与确认。7. 3.范围确认范围确认是客户等项目干系人正式验收并同意已 完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范 围核实过程。项目范围确认包含审查项目可交付物以 保证每一交付物令人满意地完成。假如项目在早期被 终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。项目范围确认应该贯穿项目的始终范围确认与 质量操纵不一致，范围确认是有关工作结果的同意问 题，而质量
16、操纵是有关工作结果止确与否，质量操纵 通常在范围确认之前完成，当然也可并行进行。7. 3. 1.范围确认的工具与技术检查包含诸如测量、测试与验证以确定工作与可 交付物是否满足要求与产品的验收标准。检查有的时 候被称之审查、产品评审、审计与走查。范围确认的 输入、输出4.范围操纵2.变更操纵的焦点问题许多情况下，项目管理者在进行范围变更操纵时, 更关心的问题如下。确定范围变更是否已经发生。对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些 变更得到一致的认可。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。可能被更新的组织过程资产包含(但不限于)：偏差的原因。选择的纠正行动与理由。其他的从项目范围变更操纵过程吸取
17、的经验教 训I。(4)更新的项目管理计划。由于变更，相应的基准文档要进行修改并重新公 布，比如：范围基准更新。假如批准的变更申请对项目范 围有影响，那么范围说明书、WBS、WBS词典被修订同 时重新公布以反映批准的变更。这些修订后的、最新 的文件成为新的项目范围基准。其他基准更新。假如批准的变更申请对项目范 围有影响，那么相应的成本基准与进度基准也要被修 订，同时重新公布以反映批准的变更。对项目管理计划与它的分计划的变更申请都要通 过整体变更操纵进行处理。第8章.项目进度管理项目进度管理概述2.项目进度管理涉及的要紧过程项目进度管理包含6个管理过程，其体内容如下。活动定义：确认一些特定的工作,
18、通过完成这 些活动就完成了工程项S的各项目细目。(2)活动排序:明确各活动之间的顺序等相互依靠 关系，并形成文件。活动资源估算:估算每一活动所需要的材料、 人员、设备与其他物品的种类与数量。活动历时估算;估算完成各项计划活动所需工 时单位数。制定进度表:分析活动顺序、历时、资源需求 与进度约束来编制项目的进度计划。(6)进度操纵:监控项目状态、保护项目进度咀及 必要时管理进度变更。8. 2.活动定义活动定义除识别出项目的所有活动针，还要对这 些活动进步定义如名称、前序活动、后继活动、资 源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到 活动清单中。定义这些活动的最终目的是为了完成项 目的目标。8
19、. 2. 1.活动定义与工作分解结构的关系工作分解结构具有4个要紧用途。工作分解结构是一个展现项目全貌，全面说明 为完成项目所是须完成的各项工作的计划工具。工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作 之间的相互联系的结构设计工具。工作分解结构是一个帮助项目经理与项目团 趴确定与有效地管理项目(特别在项目发生变更时) 所涉及的工作的基本根据。工作分解结构定义了里程碑事件，能够向高级 管理层与客户报告项目完成情况，作为项目状况的报 告工具。82.2,里程碑项目生命周期中有三个与时间有关的重要概念， 这三个概念分别是：检查点(Checkpoint)、里程碑 (Mile Stone)与基线(Base Li
20、ne) 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的 里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是 检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现 形式。8. 3.活动排序L活动排序所使用的要紧方法与技术1 .前导图法前导图法(Precedence Diagramming Meffiad. PDM) 用于关键路径法(Critical Path Method, CPM), 是用 于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框最音 者长方形(被称作节点)代表活动，它们之间用箭头12个活动23个依赖关系表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双 代号网络图法(Active On the A1TOW,
21、 AOA),如图 8-4 所示。在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动 指定个唯的代号。活动的开始(箭尾)事件叫做 该活动的紧前事件(precede event), 活动的结束(箭图84倚纹绘图法(双代号网络图)连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。图8-1展 示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。这种 方法也被称作单代号网络图法(Active On the Node, AON),为大多数项目管理软件所使用。图81前导图法(单代号网络图法)前导图法包含活动之间存在的4种类型的依靠关后,后,后,结束开始的关系 后续活动才能开始。绪束一结束的关系 后续活动才能结束。开始。开始的关系 后续活
22、动才能开始。(4)开始：结束的关系 后续活动才能结束。(F-S 型)。(F-F 型)。(s-s 型)。(S-F 型)。前序活动结束前序活动结束前序括动开始前序活动开始在PDM中，结束.开始的关系是最普遍使用的一 类依靠关系。开始.结束的关系很少被使用。前导图 4种关系如图8-2所示。(a) F-S在箭线表示法中，有如下三个基本原则。网络图中每一事件务必有唯一的一个代号，即 网络凰中不可能有相同的代号。任两项活动的紧前事件与紧随事件代号至少 有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。流入(流出)同一节点的括动，均有共同的后 继活动(或者前序活动)。为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊 的活
23、动，叫做虚活动(dummy activity)。它不消耗时 间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我 们能够里好地、更清晰地表达活动之间的关系，如图 8-5所示。图82活动依赖关系图在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项 活动都注明了估计工期。通常，每个节点的活动会有 如下几个时间：最早开始时间(ES)、最迟开始时间 (LS)、最早结束时间(EF)与最迟结束时间(LF)。这几个时间点通常作为每个节点的构成部分，如 图8-3所示。(c)做据BS6046标准所标识的节点最早开始时间工期最早完成时间任务箱号G晚开始时间浮动时间母晚完成时间起草初步的软件规范一开始日期：08.84 标识号：9
24、-完成日期：0887 工期：3工作日 一 资源： 分析人员一(d)项目管理软件Pn)ject2O03中节点的格式示例 图8-3节点表示法网络图中的节点2 .箭线图法与前导图法不一致，箭线图法(ArrowDiagramming Method, ADM)是用箭线表示活动、节点图8-5 虚活动注：活动A与B能够同时进行；只有活动A与B 都完成后，括动C才能开始。在复杂的网络图中，为 避免多个起点或者终点引起的混淆，我们乜能够用虚 活动来解决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连 接,如图8-6所小。4 .确定依靠关系在确定活动之间的先后顺序时有三种依靠关系。(1)强制性依靠关系。可斟酌处理的依靠关系。
25、外部依靠关系。8. 4.活动历时估算L活动历时估算所使用的要紧方法与技 术L专家推断由于影响活动持续时间的因素太多，如资源的水 平或者生产率，因此常常难以估算。只要有可能，就 能够利用以历史信息为根据的专家推断。各位项目团 队成员也能够提供历时估算的信息，或者根据往常的 类似项目提出有关最长持续时间的建议。假如无法请 到这种专家，则持续时间估计中的不确定性与风险就 会增加。2 .类比估算持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实 际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。 当有关项目的全面信息数量有限时，如在项目的早期 阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比 估算利用历史信息与专
26、家推断。当往常的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而 且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识 时，持续时间类比估算堆可靠。3 .参数估算用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动 持续时间的量化根据。比如，将图纸数量乘以每张图 纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的 长度（米）乘以安装每米电缆所需的人时数得到电缆 安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需 要的工时或者生产能力再除以可投入的资源数目即可 确定各工作班次的持续时间。比如，每班次的持续时 间为5天，计划投入的资源为4人，而能够投入的资 源为2人，则每班次的持续时间为10天（4x5/2=io）。4 . 三点估算-考
27、虑向有估算中风险的大小，能够提高活动历时 估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础 上做出的。最有可能的历时估算最乐观的历时估算T。最悲观的历时估算Tp。活动历时的均值二（To+ 4Tm+ Tp） / 6由因此估算，难免有误差。三点估算法估算出的 历时符合正态分布曲线，其方差如下：。二（Tp-To） / 6活动历时估算能够通过三个估算的平均值来确 定，该平均估算值是比单一点的、最可能的估算值更 为准确的活动历时估算值。三点估算法来自于计划评审技术（PERT）。5.后备分析8. 5.制定进度计划8. 5. 1.制定进度计划所使用的要紧技术与工 具1 .进度网络分析2 .关键路线法在任何网络
28、路线上，进度余地的大小由最早与最 迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时 差”。自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直 接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动能够推 迟的时间长短。3 .进度压缩进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、 强加日期或者其他进度目标的前提下缩短项目的进度 时间。进度压缩的技术有下列几种。赶进度。快速跟进。4 .假设情景分析5 .资源平衡6 .关键链法5. 2.制定进度计划的输出1 .项目进度表（1）项目进度网络图。（2）横道图。里程碑图。3.进度基准进度基准是根据对进度模型进行的进度网络分析 而提出的一种特殊形式的项目进度表。该进度表在项 目管瑾团队认可
29、与批准之后，当作进度基准使用，标 明基准开始口期与基准完成口期。8.6. 项目进度操纵L项目进度操纵概念及内容进度操纵是监控项目的状态以便采取相应措施与 管理进度变更的过程。进度操纵关注如下内容。确定项目进度的当前状态。对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种 变化朝着有利的方向进展。确定项目进度已经变更。当变更发生时管理实际的变更。进度操纵是整 体变更操纵过程的一个构成部分。通常可用下列一些方法缩短活动的工期。投入更多的资源以加速活动进程。指派经验更丰富的人去完成或者帮助完成项 目工作。面海小活动范围或者降低活动要求。（4）遁过改进方法或者技术提高生产效率。利害关系者。4 .请求的变更进度偏
30、差分析，连同对进度绩效报告的审查、绩 效测量的结果，与对项目进度模型的修正都会对项目 进度基准提出变更请求。项目进度变更也可能不要求 调整项目管理计划的其他构成部分。请求的变更是通 过楚体变更操纵过程审查与处置的。5 .推荐的纠正措施纠正措施指为使项目未来进度的绩效与批准的项 目进度基准保持一致而采取的任何行动。时间管理领 域的纠正措施通常涉及赶进度，即采取特殊行动以保 证计划活动按时完成，或者者至少把延误降低到最低 程度。纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造 成偏差的原因。这种分析可能涉及并非实际造成偏差 的计划活动。因此，能够利用项目进度表中排在后面 的计划活动对项目进度出现偏差后的恢
31、复进行规划与 实施。6 .组织过程资产（更新）偏差的原因、选取纠正措施对的思考过程，与从 进度操纵中汲取的其他教训均应形成文字，纳入组织 过程资产之中，使其成为本项目与实施组织其他项目 历史数据库的构成部分。7 .活动清单（更新）活动清单描述了为了完成项目应开展的所有活动 （见 8. 2. 4 节）。8 .活动清单属性（更新）括动清单属性进一步描述了为了完成项目应开展 的所有活动的属性（见8.2_4节）。9 .项目管理计划（更新）项目管理计划中进度管理计划部分更新后，反映 进度操纵过程批准的所有变更，与管理项目进度的过 程。第9章.项目成本管理1.项目成本管理概述9. 1. 1.有关成本与成本
32、管理的概念具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成 本估算、成本预算、成本操纵等4个过程来完成，其 中,制定成本管理计划一一制定了项目成本结构、 估算、预算与操纵的标准。成本估算一一编制完成项目活动所需资源的 大致成本。成木预木一一合计各个活动或者工作包的估 算成本，以建立成本基准。(4)成本操纵一一影响造成成本偏差的因素，操纵 项目预算的变更。3.项目成本失控原因发生成本失控的原因要紧有下列几点。对工程项目认识不足。组织制度制健全。(3)方法问题。(4)技术的制约。9. 1. 2.有关术语2 .成本的类型可变成本：随着生产量、工作量或者时间而变 的成木为可变成木。可变成本又称变动成本。固定
33、成本：不随生产量、工作量或者时间的变 化而变化的非重复成本为固定成本。直接成本：直接能够归属于项目工作的成本为 直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物 料及设备使用费等。(4)间接成本：来自通常管理费用科目或者几个项 目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形 成了项目的间接成本，如税金、额外福利与保卫费用 等。3 .管理储备管理储备是个单列的计划出来的成本，以备未 来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或 者进度储备，以降低偏离成本或者进度目标的风险， 管理储备的使用需要对项目基线进行变更。.4 .成本基准经批准的按时间安排的成本支出计戈1J,并随时反 映了经批准的项目成本
34、变更(所增加或者减少的资金 数目)，被用于度量与监督项目的实际执行成本。5 .学习曲线理论学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那 些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。成本管理计划能够是正式的，也能够是非正式的, 能够是非常全面的，也能够是概括性的，视项目需要 决定。9.2. 项目成本估算除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容 易被忽视的要紧因素有下列几种。(1)非直接成本。指不在WBS工作包上的成本，如 管理成本、房屋租金、保险等。学习曲线曲段如使用项目团队成员所没有使用 过的方法与技术，那么在初期项目团队成员学习过程 所引起的成本应包含学习耗费的时间成本。同样项目 团队实施从
35、来没有做过的项目时，也会具有学习曲线。(3)项目完成的时限。项目工期对成本有影响。质量要求。质量要求越高，质量成本就越高。 储备。9. 2. L成本估算的工具与技术L类比估算成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本 作为当前项目成本估算的基础。当对项目的全面情况 熟悉甚少时(如在项目的初期阶段)，往往使用这种方 法估算项目的成本。类比估算是一种专家推断。类比估算的成本通常低于其他方法，而且箕精确 度通常也较差。此种方法在下列情况中最为可靠：与 以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，同时 进行估算的个人或者集体具有所需的专业知识。2 .确定资源费率确定费率的个人或者编制估算的集体务必明白每
36、 种资源的单位费率，如每小时的人工费与每立方米土 方的成本，从而来估算活动成本。收集报价是获得费 率的一种方法。关于在合同条款下获得的产品、服务 与成果，可在合同中考虑并规定通货膨胀因素的标准 费率。从商业数据库与卖方印刷的价格清单中获得数 据，是获得费率的另外一种方法。假如不明白实际费率，则务必对费率本身进行估 算。3 .自下而土估算这种技术是指估算单个工作包或者细节最全面的 活动的成本，然后将这些全面成本汇总到更高层级， 以便用于报告与跟踪目的。自下而上估算方法的成本, 其准确性取决于单个活动或者工作包的规模与复杂程 度。通常地说，需要投入量较小的活动，其活动成本 估算的准确性较高。4 .
37、参数估算参数估算法是一种运用历史数据与其他变量(如 施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求 的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等)之 间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这 种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的 资源数量与成本数据。与成本估算有关的例子是，将 工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算 成本。5 .项目管理软件项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、 模拟与统计工具，被广泛用来进行成本估算。这些工 具能够简化一些成本估算技术，便于进行各类成本估 算方案的快速计算。6 .供货商投标分析其他的成本估算方法包含供货商投标分析与项目 应开销成本分
38、析。假如项目是通过竞价过程发包的， 则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个 可交付成果的价格，然后得出一个支持项目最终总成 本的成本值。7 .准备金分析很多成本估算师习惯于在活动成本估算中加入准 备金或者应急储备。但这存在一个内在问题，即有可 能会夸大活动的估算成本。应急储备是由项目经理自 由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。 这些事件称之“已知的未知事件”，是项目范围与成 本基准的一部分。成本应急储备的一种管理方法是，将有关的单个 活动汇合成一组，并将这些活动的成本应急储备汇总 起来，给予到一项活动。这个活动的持续时间能够为 零，并贯穿这组活动的网络路径，用来储存成本应急
39、储备。这种成本应急储备管理方法的一个示例是，在 工作包水平，将虚急储备给予一个持续时间为零的活 动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束。随着 活动豹绩效，根据持续时间不为零的活动的瓷源消耗 测量应急储备，并进行调整。因此，关于由有关的活 动构成的组合括动，其成本偏差就小得多，由于它们 不是基于悲观的成本估算。8 .质量成本质量成本也能被用来编制活动成本估算，全面内 容请参考10.2. 2节的有关内容。9. 3.项目成本预算3. 1.项目成本预算的基本概念L项目成本预算的特征计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用 分配到WBS的每一个构成部分，从而形成与WBS相同 的系统结构。约束性：指预算
40、分配的结果可能并不能满足所 涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。操纵性：指项目预算的实质就是一种操纵机 制。2 .编制项目成本预算应遵循的原则项目成本预算要以项目需求为基础。（2）项目成本预算要与项目目标和联系，务必同时 考虑项目质量目标与进度目标。项目成本预算要切实可行。项目成本预算应当留有弹性。3 .制定项目成本预算所通过的步骤假如首先得到项目的总体估算，则制定项目成本 预算所务必通过的步骤下列：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各 个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设 置不一致的分解权重将各个工作包成本再分配到该工作包所包含 的各项活动上。确定各项成本预算支出的
41、时间计划及项目成 本预算计划。要紧根据资源投入时间段形成成本预算计划。项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基 淮。9.4. 项目成本操纵9. 4. 1.项目成本操纵的要紧内容项目成本操纵包含如下内容：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资 金与总体资金.嬴晨成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差;准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或者未批准的变更被纳 入成本或者资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支操纵在可同意的 范围内。9. 4. 2.成本操纵的工具
42、与技术成本操纵的工具与技术有如下几项。L成本变更操纵系统2 .绩效衡量分析绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及 其大小。挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值）, 按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工 作的预算成本（计划值）与已完成工作的实际成本（实 际值）进行比较。挣值技术需要为每项计划活动、工作包或者操纵 账目确定这些重要数值，即：（1）计划值（Planned Value, PV）。PV 足到既定 的时间点前计划完成活动或者WBS组件工作的预算成 本。（2）挣值（Earned Value, EV）。EV是在既定的时 间段内实际完工工作的预算成本。（3）实际成本成ctual
43、cost, AC）。AC是在既定 的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。AC在定 义与内容范围方面务必与PV与EV相对应（如仅包含 直接小时，仅包含直接成本，或者包含间接成本在内 的全部成本）。 完成尚需估算（Estimate Complctian, ETC） 与完成时估算。有关此点,将在下列介绍的预测技术 中描述。（5）成本偏差偏ost Variance, CV）。CV 等于 EV 减AC。计算公式为：CV - EV-AC（6） 进度偏差（Schedule Variance, SV）。SV 等 于EV减PV。计算公式为：SV=EV-PVcv与sv能够转化为反映任何项目成本与进度执 行（绩效
44、）的效率指标。（7）成本执行（绩效）指数（Cost Performancelndex. CPI ）。CP1 等于 EV 与 AC 的比值。 CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为:CPI=EV/ACCPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值 若大于1则表示实际成本低于预算。（8）累加CPI（ CPlc）。广泛用来预测项目完工 成本。CP1，等于阶段挣值的总与（EVC）除单项实际成本 的总与（ACc） o计算公式为：CP1C=EVC / ACC（9）进度执行（绩效）指标指che/dule Performance Index, SPI）。除进度状态外，SPI 还预 测完工日期。有的时候与C
45、PI结合使用来预测项目完 工估算。SPI等于EV与PV的比值。计算公式为： SPI=EV/PVSP【值若小于1则表示实际进度落后于计划进度, SPI值若大于1则表示实际进度提早于计划进度。3 .预测技术根据挣值技术涉及的参数，包含BAC、截止目前 为止的实际成本（ACc）与累加CPIC效率指标用来计算 ETC与EAC。BAC等于计划活动、工作包与操纵账目或 者其他WBS组件在完成时的总PVO计算公式为：BAC二 完工时的PV总与预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或者工 作费用，即EAC。预测技术可帮助决定ETC,它是完成 一个计划活动、工作包或者操纵账目中的剩余工作所 需的估算。基于项目实施
46、组织提供的完工尚需估算进 行ETC预测技术是：基于新估算计算ETC。另外，也可通过挣值数据来计米ETC,两个典型 公式如下：（1）基于非典型的倔差计算ETC。假如当前的偏差被看作是非典型的，同时项目团 队预期在以后将不可能发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加 挣值(EVC) o计算公式为：ETC -(BAC-EVC)(2)基于典型的偏差计算ETC。假如当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型 偏差时, 这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去累 加EVC后除以累加成本执行(绩效)指数(CPlc) o计算公式为：为C= (BAC-EVC) /CP1CEAC等干截止到目前的实际成本(ACc)加上由实施 组织提供的新ETC。假如过去的执行情况显示原先的 估算假设有根本性的缺陷，或者由于条件发生变化假 设条件不再成立时，这种方法被缝常使用。计算公式 为：EAOACC 十 ETC两个常用的使用挣值计算EAC的预测技术是下述 两种技术或者其某种变形。(3)使用剩余预算计算:EAC。EAC等于ACc,加上完成剩余工作所需的预算，而完 成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去挣值。假 如当前的偏差被看作是非典型的，同时项目团队预期 在以后将不可能发生这种类似的偏差时，这种方法被 经常使用。计算公