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1、2023年访谈记录总结 组织结构 1部门设置 公司内部各部门的设置是一种历史的变迁,目前有13个部门,但这13个部门不是处于同一个层级上。形成这一分层面管理的特点是受公司发展趋势的影响,有些部门由于人员能力和规模不够,只能暂时挂在大的部门之下,以发挥彼此之间的协同作用。系统集成部和软件工程部是由原来的技术部分立而来的,96年,又在市场营销部的下面成立了采供部与储运部。 采供部 朱江:2023年8月委派做采供部经理。希望在采购上可以做到统一接口,同时将渠道管理纳入工作重点。但仍兼有市场部项目经理任务,感觉这样定位不太准确,工种较多,且职责不明确,没有任何成文的规定,两部分工作暂无冲突:去年采供工
2、作占70%-80%,现在市场工作占70%。但目前对所划分的学校行业投入较少,原因主要在于国内学校资质还不到,只有个别关系比较好的项目可以去做,到现在尚无项目签订。自己认为目前工作重点及主要精力在省市联采购办方面,其次是供应商的信息来源,渠道建设。 申总:目前还是应该把采供部强化成为独立部门。但是比较缺乏专业人员,既是对市场理解有一定的高度,还要精通IT技术,对各家公司的报价,最新的产品与技术都有所了解。由于缺乏这样的人选,很多职能不可避免的让市场部来承担。短期要增强采供部的这个人的能力还不是很容易。 客户服务部 所谓的客户服务部,其实就是市场部的一个秘书负责接电话,公司买了3个手卡,软件、工程
3、、客服各一个。首先电话辨别客户问题,先进行记录,再协调相关部门去解决,然后还要负责追踪,以判断是否需要公司资源介入,不能解决的问题及时向上汇报,等问题解决后需记录存档,工程结束后,客户意见的反馈调查,对市场、工程、软件部门的满意程度(一般是找客户中3个不同的人进行问卷调查,以获得真实信息),再依据技术人员所反馈的服务质量,同时调查客户的反馈,定期分析。 陆黎泳:我这里的工作主要分为两部分:订货与售有后服务,这里的售后服务主要是硬件设备的维修上。 申总:客户服务部目前还是放在市场部的下面,客户习惯于找谁签合同找谁维修。这样也好将问题汇集到一个部门,再由公司内部进行协调解决。 市场部 杨旭:市场部
4、目前有11人,一个是市场部经理,做一些指导管理工作。自己也做一些项目,主要负责系统集成(E-NET)方向,同时对4个e进行整体的控制。一个副经理,主负责曲烟项目。5个项目经理,其中2个项目经理主要负责ERP,企业信息化。2个项目经理做政府信息化这块。分别做一些事情。有不同的分工。还有一个主要是在跑医院,代理医院管理系统。做得比较好。整个市场分为一定的层级,主要由市场部项目经理负责联系,但也可以申请其它部门的相关支持,如技术财务等方面。下面有一个采供部。一个采供部经理。3个市场部秘书,一个秘书在曲靖,但是现在不明确她到底在市场部还是技术部门;还有一个库房管理,另一个负责合同文档的归类管理。 1
5、集成部 王智:系统集成部共15个人,1个经理,4个项目经理,10个工程部员工。主要工作就是根据客户的要求,进行系统平台的建设。市场部订合同,反馈到工程部,工程部进行前期准备,选择项目经理,根据工程进度制定工作计划,根据工程实际内容,进行分工。与市场部协调订货。货到后把货物根据合同要求建设起来这个平台,达到客户最终合同的认可,我们这里是基础建设这一块。 林文:系统集成总工走后,实力有所下降,百分之八十工作可以胜任。要找一个可以攻克技术难题的人。这块我们一直在找,但是找来的人很难达到这个层次。 软件部 林文:目前有49人,1个部门经理,1个部门副经理,1个总工,总部这边有7个项目经理,曲烟那边有3
6、4个项目经理,总部这边的项目主要有:昆明市政府电子政务,一共有5个子项目;昆明公安1个项目,办公自动化(OA)1个项目,也就是说,总部这边的项目主要是针对EGOV这一方面的。曲烟那边则主要是做EERP。虽然成立了一些专业项目组,但是项目经理是不分行业的,并没有专门培养领域专家。 我们给自己的定位是做服务而不是做产品,是为企业提供定制化的解决方案。 ERP,首先缺乏的是管理咨询能力的人,如何组织人员来梳理管理流程。其次我们的ERP平台是一个很多的组件被复用的东西。这些平台的成熟度和复用度有多高,一是取决于我们的技术实力,同时还取决于客户资源。 EGOV来说,需要充实的话,也是类似的,可能比企业稍
7、好一点的。从客观的市场需求,需要给予很多理论指导。这一块,还没有理论来指导。需要积累一定的项目实施经验。ERP实施队伍都经过锻炼,会好一些。EGOV和政府客户打交道的经验不是很足。另外套、专版软件的复用度,体现公司的投入与产出。 旅游部 目前有15人,1个部门经理,2个部门副经理,其中1个负责现场开拓,1个负责技术。部门设置如下:市场部:2人,网站建设部:6人,旅行社:4人,行政财务部:3人。主要业务分为4块:一是旅游的行业管理系统,这是一个管理平台,工程量比较大。二是基于我们目前的旅游网站。发展旅游网上电子商务。第三,构建多语种网站,建设云南旅游资源数据库,即云南人文数据库。四是开展主题旅游
8、,网上商务旅游。 林文:ETOUR这块,人力上没有一个技术核心人物来规划。市场开发的人倒是不缺,但是要做旅游行业信息化,没有一个懂技术的人是不行的,缺乏一个类似我的角色。把技术和他们想做的事情,框架搭建起来,虽然可能有一个人在那儿做,但是没能真正发挥应有的作用,来推进业务的进程,只是坐等不懂技术的人来指挥。 品管部 为了配合ISO9000,专门成立了品管部。但是这个人要求比较高,有很强的专业经验。在我们实施之前,有很多东西,他也做不到。项目组和非项目组交叉控制。部门内部人员交叉控制。理论上有,但是实际上没有这个岗位。能设置一个岗位最好,但是目前不现实。职能一直在做。这个岗位有,但是人员是动态的
9、,目前由梁涛负责。 外联部 申总:目前有两个人,主要职责:第一就是和政府部门来建立联系。建立公共关系。和政府,大的企业打交道。是一种长期的宽松的共同交流。第二部分,有点 2 像一个准市场部。和政府打交道的时候会有很多信息。然后告诉销售,是一个信息渠道。第三个,是跟省内若干的教授专家建立公共关系。专家群体里面可能有一些共同的人。然后去扫描专家组,把我们宣传给专家。第四块,是政府立项支持。非国有色彩的企业,取得了国民待遇。从前是不可能的,现在这些立项都是他们负责。最后就是员工内部的联谊。 企业发展部 主要就是负责融资,其实就是董事长一个人。董事长外出交流的时候,做董事长不太好,所以用企业发展部这个
10、称呼。在董事会结构上,他是董事长,在经理结构上是我的一个部门经理。主要考虑公司的投资,兼并,融资,撤销。作为董事长,兼有发展新股东,股权分配,股权变更的工作。我们公司的股东都是工商登记的。另外企业发展部也有一定的公关外联的色彩。 财务部 毕文虹:刚进来时是三个人,两个会计一个出纳(最早会计刚分去旅游网),自己做出纳。目前是一个部门经理(兼会计)加一个出纳。由吴总兼财务总监。 王斌:财务部在单纯的计帐职能上是称职的,但从公司发展来看,要求也越来越多,象融资等问题。但目前的财务部还不能胜任,这些工作都在由老总负责,一些事物性的工作,使得申总工作太多,公司老总的管理范围应该广,不应该细,但目前中间层
11、面的管理人员还没有可以接替这些工作的,缺少锻炼的机会,也因为总经理授权较少。 申总:实际上财务总监是吴总。在会计和公司董事会之间扮演这样一个角色。这个意义上财务部经理的色彩弱了一点。经验弱了一点,不够来参与融资等工作。但是现在副总代管的多一点。以后应该是3个岗。要么是现在的经理发展了,可以作经理,要么是另一个人来做经理。 人力资源部 申总:在这个项目启动之前没有人力资源部。行政部就是做一些人事工作。这次做这个项目,我就设立了人力资源部。这个部门一设立,行政部门就要取消,然后把行政部门的岗位放在人力资源部。可以将这个部门叫做人力行政部。 2公司对口部门之间的关系: 财务部 毕文虹:与市场部、采供
12、部、储运部合作比较多。比如和储运部,主要是税收方面的协调,有时会因为来料发票不及时,对公司财务工作造成影响,所以和他们也会不愉快,主要是衔接上的问题,这些一般都是由吴总负责协调解决。 要做工程预算工作,工作量比较大。现在有时就由市场部门起草,自己再来把关。 市场部与采供部: 杨旭:采供部归市场部。后来总经理说采供归吴总管。但是现在主要是市场总监和市场部经理来安排工作。 市场部与系统集成部、软件部 杨旭:市场信息从多层面过来,汇到市场部经理,市场部经理会相应的分配到项目经理。项目经理负责引导客户。然后就是标书和方案的确定。公司市场部的项目经理都搞过技术,一般都能把握市场,进行技术的消化吸收。市场
13、部的项目经理技术能力比较高。能自己写的就是自己写。确实需要的话,才请技术部门介入。 3 王斌:现在的项目越来越复杂,但公司软件部门目前的技术能力达不到市场和客户的要求,在知识积累上有所欠缺,与客户签的合同在技术上无力执行,但还是要签,主要是逼迫他们学习。软件开发部的管理还不错,但是新知识、新技术的储备不足,从公司整个配合环节上来看,不算是最弱的环节,但人员的开发能力上不够,有时导致市场部门不敢接单,中了标也有放弃的,不能接。 采供部与系统集成部 陆黎泳:与系统集成部的工作沟通比较多。订货中的关键环节是订货合同单的填写,最理想的办法是凡是出货就要有合同,但是项目协调人(市场部项目经理)比较忙,经
14、常委托项目负责人(系统集成部项目经理)办理,他们之间难免有信息交流不充分之处,造成订货合同的延误或出错。出了问题找他们又常常是找不到。 客户服务部与系统集成部 系统集成部人手比较紧,服务任务来了,人员都在项目上,难以应付。业务流程定义的比较模糊,怎么评价人员在客服上的工作量,没有依据。 系统集成部与市场部 王智:合同与市场部有要求,包括前期市场开拓,我们提供解决方案。市场部选择供货方,交货拖延,影响工期。第二就是采购计划里面,有些货物由于供货方的原因,送来的货物,不是我们采购的。这些要和市场部有些更改。我们有些货物直接运到客户现场。中间如果没有人员跟踪,会造成货物交接的混乱。 系统集成部与软件
15、部 王智:我们平台独立于软件。平台建设早于软件开发。我们搭好了,后来才发现软件运行有问题,就要更改,很影响我们系统建设的运行。要求每个项目经理,既要懂软件也应该懂硬件。软件部提出一个要求,我们根据要求,进行安装。 举个例子,曲靖项目很多应用原来不上,现在都上去了,结果我们的系统达不到要求。从前没有估计到能上这么多应用。平台更改需要很多精力。 软件部与工程部中间应该有一个规划人员进行系统平台规划。应该按要求提一个规划出来。不要求很完美,但是至少要保证软件运行。需要一个人员统筹规划,相当于系统设计师。目前的工程总监,担任不了这一个角色,他是从软件部出来的,更关注软件,对硬件的发展很少关心。现在公司
16、里面没有这样的人。 申总:我们确实存在不同部门负责不同层次。市场部,完成设计院的工作。系统集成完成砖瓦的实施中,问题客观存在。交接面在哪里?集成部与软件部这两个部门,交接面还是有个技术因素。交接面应该有所规定,如果定义到操作系统这个层次,从数据库就给软件,对软件要求太高。但是如果不交接,硬件也不知道参数具体怎么样设定才好。我倾向于,把数据库交给软件部,设立一两个数据库工程师。这一块,让软件部来负责。对于技术文档,软件部,集成部,客户服务都应该有。 系统集成部与财务部 王智:与财务部在工作后期牵涉到尾款的回收。 人力资源 1招聘 何疆荣:只要是项目要什么人,林文就找一些人来。就是和林文商量。招聘
17、的范围很广,学什么专业的都有。计算机专业的不好找。 何昌华:招聘的标准:首先看是否能融入到公司氛围之中,这个氛围是公司的理念,起码要认同公司。第二点,我的部门是技术部门,我的人都是工程师,项目经理。一般工程师只需要基本技术。要求一个人是全才不现实。但是起码要有一个方面比较好。对于项目经理,还要强调与人的沟通能力。第三点,合作能力,团队精神。一个项目,如果没有团队意识就很难成功。 对考察团队精神主要从以下几个方面来判断:问一下原来的公司怎么样,问一些为什么离开公司的问题。如果原来做过项目,问他怎么做的,问他怎么处理一些问题。很多东西如果很直白得问就不太好说。这是最开始的沟通。来了以后要试用一个月
18、到三个月。关键是有一个切入点。如果你也适应这个环境你就留下来。 黄永刚:我们的人员配置不是很理想。可以找到的人确实非常有限。我们对知识的复合要求。首先是计算机应用,然后是英语。然后就是旅游业务。这是起码的东西。但是现在能够兼顾的人实在是太少了。 申总:以前公司各部门招聘人员的面试都是由我来做的,只是现在公司发展了,人员多了,各业务部门的人员面试由各位副总来完成,但市场部和公司其它职能部门人员还是由我来亲自面试的。 王斌:公司人力资源方面的工作不太有序,也比较随机,属于临时救火。例如招聘:真的缺人时才会发布一些信息,经常很难保证招聘质量。人员进公司后,不能立刻安排工作,在保密性上会有所顾虑,所以
19、一定要有人才资源计划。 2培训 毕文虹:培训有两部分,一部分是外界培训,如财务政策、人力资源等,但没有太实质的收获。公司内部培训,一般不会参加,与财务部门没有太大的联系。但公司组织的大型会议都会参加,会受到一定程度的激励。个人认为公司前景比较好。 何昌华:我们的培训主要是在平时的专项的消化。公司外派培训,技术交流。要求谁参加了谁要回来交流。定期交流有一个单子。最后培训完成了,有一个情况反馈。哪怕听不懂也没有关系,但是就要写没听懂。这个要强制性的。原来不断请专家或者自己培训,大家没有压力,听完就走了。现在把对内部员工的培训作为一项考核指标。前两年培训的主要目标是提高大家的技术执行能力。公司发展了
20、,我作为部门经理,如果还是最好的技术员,那么一定有问题。对于公司来说,这个技术,集中在某几个人身上也很危险。一方面这个人压力很大,另一方面,这个人走了对公司影响很大。很多工程师,让他协调项目,往往不行。培训的目的是提高全员的工作能力。 培训周期的安排:技术培训,往往比较大,一周两三次。其他培训,包括项目交流会,一个月或半个月一次。 黄永刚:培训的一个主要方面就是业务能力,另一个就是合作心态。出于管理能力的考核不是很好讲。更多的是业务能力,和协调能力。协调主要是看他的工作配合。 5 张庆明:这个公司,是靠技术生存的公司。技术不断地在落后,人家在往前走,你不往前走。领导总是强调任务合同的压力,但是
21、也不能一味地强调这个,这个是我们很难界定的。不能够界定的时候,就有一个组织倡导的风气的问题。现在我们就有一个说法是要应付客户。另一种,我们要练习内功,打好硬仗。我们现在的技术,难以应付市场问题。我们已经放弃了两个项目,这两个项目是一般的市场价格。如果我们拿下这个单子,我们只能用市场价格来拿下来。另外就是我们真的拿下来,我们还可能作亏损。我们本来应该两个人干的活,5个人作,肯定会亏。和我们公司在技术上的储备不足,人员业务能力不强有关。 林文:对培训的效果不是很关心,除非我很关心的项目。比如有一些考证项目的培训,派他去参加了。但是回来后,很多防火墙他都调不出来。可能实际应用的转化没有到位。 3考核
22、 何疆荣:没有考核,因为人比较难考核,而且大家比较习惯自由的环境,如果有考核会让大家不舒服。 杨鹏:很少有机会与项目负责人就项目成员能力进行沟通,即使有,也是不愿意明说的,都是用一种比较隐晦的方式说出来。但我们经常开评审会,每个人都要发言,因此,项目负责人也能借此看出每个人的表现与能力。 如果得知别人干得不如自己,却又比自己拿得多,心理上肯定会不平衡。 项目比较饱和,员工的心态不是太好,长时间的高负荷工作导致大家身心疲惫 工作压力大的原因主要是没有找到合适的人做合适的工作,项目经理没有选人的权利,对人员的了解不足,协调能力也跟不上。 即使有了这样一个明确的考核制度,也不会严格来执行,这样会有伤
23、和气。 作项目经理,各项职责的分布:项目管理20%,与客户的沟通占20%,技术占40%,维护占20%,还有一些临时性的工作安排。 王庆武:营销没有任务。我们平时的工资都是一样的。我的工资三年没有动了。区别主要体现在年终奖。包括对市场部的工作没有目标也不对。有压力才有动力。公司过多的依赖于文化,希望大家利用企业文化来增加积极性。文化这个东西,还是要建立在物质需求之上的。尤其在市场部,IT是以市场为龙头。如果没有目标,在努力的过程中会慢慢的松懈。 他们的观点是任务不好定,不容易评价。要衡量市场人员的业绩,最主要的是看销售额和销售利润。这是第一的。当然,其他的协同配合也需要考虑。但是权重大的是这两个
24、。公司认为争取一个合同怎么能说是你自己一个人的呢,当然需要很多人配合。但是需要一个主心骨,策划整个运作。我并不是说要把利润全都给我,但是可以定一个比例来做。也不是说没有办法知道谁的功劳大。 包括做这个人力资源管理系统。我们经理说有很多事情。高层认为自己做不好。他们认为自己做是不可能的。他们认为考核要素很难定义。我在读MBA。觉得很多东西都可以做到。然后可以慢慢完善。我认为应该准确的去做。应该是可以计算的。是可以感知的。现在就是没有办法感知。不知道自己拿多少。有些人年终会投机取巧。考核指标要尽量可计算。 对一些考核的工作牵涉到的频次和指标不要定得太细,粗一点。考核不是怕得罪人,但如果作为日常工作
25、,可能会觉得没有时间。因为公司在管理上还是乱的,存在着授权不够,市场部对本部门的管理工作没有发挥太多的作用。 6 公司各业务部门都不同程度地存在着人手不够、效率不高的现象,这是没有激励机制造成的。时间是可以挤出来。现在做不好就是因为争取一个和两个项目没有区别造成的。软件部、系统集成部和市场都是一样的情况,时间没有非常有效的被利用。如果有好的激励措施,他就会想法子,如果没有就可以混。 刘锐:考核首先要定岗,对于考核标准是否合理科学,表示担心,如果把考核制度定下来,但薪酬的具体数额不公开,大家明确自己处在什么位置上,可以接受。 软件开发部的岗位设置可以分为初级程序员、程序员,资深程序员,系统分析员
26、,项目经理,部门经理6个岗位。项目经理最起码要达到资深程序员的水平。 第一,对不同级别的人员,有不同的能力定位: 初级程序员对技术不是掌握而是学习,目标是做出来。 程序员不需要再理解技术,给一个模块,只要说出要点就可以做出来,有一些经验。 资深程序员主动研究行业方向,了解背景,熟悉行业的东西,了解需要, 资深程序员有现两种发展方向:如果沉迷于技术,就可以发展成为系统分析员, 如果沟通、协调能力强,就可以做到项目经理 第二,考核与价值观有关系,要认可公司的价值观,首先是做人的态度。有积极的态度,就会受到大家欢迎。 初级程序员:如果你态度上不去,我就是不给你提升,如果没有具体的改进,一直停留在某个
27、岗位。 另外,工作业绩也是一个标准,比如说我每一个人都会给你一些机会做。如果你能够胜任。我再给你一个机会,你也能胜任,我就给你提升。 实际上公司现在也是在这样做的。员工的提升应由项目经理提议,由部门经理审核,由高管批准,然后公布,看看有没有人反对。 朱江:都按德能绩勤个性来考核。目前由申总决定的薪水发放情况,使得大家都按惯性做事,逐渐形成惰性,因此造成近一年内部分中层离职较多,大约有7至8位之多,其中有2-3名技术骨干。例如(1)一位员工,本科计算机毕业,来到公司后跟其他工程师公司,可能招聘时有所吹嘘,客户反映不太好,后转入集成部布线,成绩比较突出,但他自己却逐渐发现没有换岗、培训和晋升的机会
28、,于是离开。(2)有一从其他公司挖来的水平较高的一个技术人员,进来时默认为系统集成部门副经理,但不久自己感觉不好,原因在于集成部经理心胸狭小,给予机会很少,却邀功积极,这位副经理自己不愿越级反映,最后辞职。(3)一职工在知道工资明显少于一个比自己技能差,工作量又小的同事工资时,马上离开了公司。“如果公司不进行改善,连我都会考虑离开” 王斌:考核方面,比较模糊,但要精确也不好讲,年终会对每个员工评价,先在经理会上评价,然后是董事会(7个高层)和监事会(陈治伦、吕刚、梁涛)评价,总经理最后发放。 考核机制比较简单,对于市场部主要看每个人的工作情况,没有书面化,只是一个总体的评价。评价一般从三个方面
29、:1,业绩2,对企业文化的认同程度3,发展的潜能。如果能力好,业绩不好,不会留,不会好好干的。只是仅仅勤奋也不行,但不会辞退,一般会采取换岗,比如原来业务部一个业务人员,就是很勤奋,但很长时间里没有业绩,就换到其他岗位工作。没有能力,只有业绩也不行,没有长期发展的潜能。所以考核一般从两个方面考虑,一是业绩,其次是一个好的心态,对待学习和工作,下来是能力,尤其是靠沟通能力了解客户需求,最后还要有一定的专业知识。 7 对经理和员工的考核标准目前是一致的,但没有绝对的先后,首先是业绩和能力,这是做业务的直接和主要的方面,业绩是能力的最终体现,所以都很重要,权重占到60%左右,然后是个性心态,以及勤奋
30、程度,体现员工工作的主动性和效率,考核时占到30%左右,最后是职业道德,当然职业道德应该是个大前提,考核中权重比较少,最多占到20%,但一定会在招聘时进行严格把关,在试用期进行鉴定。这些方面相互之间都是有紧密关系的,没有职业道德的人是不会进入公司的。 部门内部人员岗位交叉,呈动态,不便于考核。 毕文虹:上级对我的考核主要是工作完成情况,只要没有大的失误或纰漏就可以了,与资格证等没有太大的关系。在工作态度上,吴总会和自己进行沟通,但考勤绝对与工资无关,只要不过份。下级进行考核一般也是工作完成情况,因为下一级职责比较明确。 林文:不合格员工被淘汰的现象也曾有过,不过不是太多。集成,历史上有四五个。
31、集成部一般都是来自于客户的投诉。如果客户很重的投诉,就一定要开走了。软件部门,能力太弱了就不行了。末位淘汰,根据综合能力,但是后来没有实施。 项目经理提升到部门经理主要考虑宏观上的把握能力。一般我们任命为副经理的,一般都认为它能控制20个人左右。第二个就是对众多项目组的协调能力。协调项目组和其他部门的权利。技术方面越往上越弱。达到这个层次,技术已经不是问题了。需要一个有技术基础的人才。完全可能出现项目成员的技术比项目经理强,项目经理比部门副经理好。 4薪酬 杨旭:薪酬体系的构成主要是基本工资,资金,福利。公司有很多激励的手段:配车,配股。 朱江:薪酬并不是关键,更看重个人发展机会、受重视度、公
32、正评估(做事与不做事人相同待遇会感觉不公平)以及对建议的采纳或反馈(强烈反对高层对建议不采纳亦不反对的现象)。 王斌:目前薪酬水平在云南IT行业中的情况属于中上水平。一般优秀的技术人员都会留下来,没有离开便是综合吸引力的见证。公司没有手段限制人员离职,人员偏于太稳定,有些员工进来后不愿动,公司也不会辞退,换岗来解决,这样难免造成该流动的没有流动,市场部辞退的很少。 公司目前的薪酬分配对市场人员工作热情的影响:按所签的合同评价,比较重要,但不是唯一标准,但具体按照什么标准自己也比较困惑,不清晰。不是所有单都要打,规范人的行为很重要,没有制度不好,但制度对人的约束有好有坏,但按业绩提成一定程度上引
33、起竞争,多少与团队合作精神有所违背。也有很多项目经理提出提成制,会对个人有所激励,但对与一个团体来讲,不太好计算,比较麻烦,按合同额?还是按利润?还有发生费用的问题,项目经理一般都是从头管到尾,会比较注重费用,成本对项目的影响,所以综合考虑,目前的模式比较合理,个人不会多想,而每个项目经理心里都很明白,这样确实不太透明。如果计算公式可以透明,也可以考虑,但比较困难,可以列出指标、权重,这样可能会造成员工会依据权重,有所取舍,对工作有一些影响,但还是要规范,而且必须做。 林文:公司员工60%的人认为是工资是合理的。还有40%的人分几种情况,一种是认为自己怀才不遇,如果还是得不到重用就会自动离开公
34、司。流动率,百分之五到十。职能部门走得少一点,压力不是很大。公司对外公平做得不错,但薪酬不是大家留在公司主要原因。素质比较高的,看重这里的文化氛围,这种人已 8 经过了试用期。这种人可以被我们用作中短期考虑。另外一种,比他们下一层,公司可以给他们提供很多机会,让他们学习。我们这里出来的到了别的地方做项目经理。公司给他一个综合价值的增值。在小公司得不到机会,在大公司被固化。最后才是物质回报高于平均水平。 对内的公平做得不够,没有做岗位分析和考核。规模小的时候,可以做到。规模大了就不行了。现在人浮于事等情况很严重。 5职业生涯 何疆荣:觉得做代码进入了瓶颈阶段,怀疑35岁以后是不是还干的动。所以我
35、就和领导沟通,是不是可以做到管理岗位。 公司对员工职业生涯的规划,有管理技术两条平行的道路。待遇是一样的,看个人怎么样走。可以成为技术专家或者管理专家。 王斌:要分层次来看,核心层会考虑在技术上怎样发展,紧密层人员想进入核心层,松散层不满意的就会离开,满意的就留下来做自己的工作,相互竞争的观念在技术部门比较强烈,市场部门内部沟通比较多,清楚团队作战的规则,先做好自己本行业的市场工作,再协助其他人员的工作。部门内部虽然有一些竞争,但竞争色彩不浓。 林文:员工进公司的时候,虽然没有长期规划,但是三年打算有。我会问他们的打算。这是我们能够判断员工能不能在员工稳定发展的依据。后面到部门,部门经理还会和
36、他说。再后面就是部门经理每周找一个员工沟通。 6企业文化 杨旭:公司始终处于一种积极向上,不断进取的氛围之中,员工都在不断进步。这个氛围树立起来了。最不好的:公司里面已经出现了国企里面的毛病,官僚。大家在思想里面有萌芽。公司很多事情需要配合,但是没人配合。有一些人认为我的任务是公司让我做的。别人要他做什么事情,他都不愿意做。市场部的秘书,市场部的经理管不了。待遇都是申总提。因此,总经理不知道的事是没有人愿意做的。如果市场总监让他做什么事情,他也会做,因为市场总监总和总经理在一起。很多时候靠自觉,公司目前的问题没有很明显的暴露出来也是企业文化的原因。大多数人都是非常敬业的。但是这种情况,随着公司
37、的规模,慢慢的肯定会改变的。 王斌:企业文化有两种:一种是股东文化,一种是雇员文化,相对不同的角色会有不同的心态。雇员文化:工作中不应有股东心态,应是员工心态,重点在于加强和其他人的合作。股东文化:对公司方方面面的考虑,从大局着眼,有主人翁思想,为公司利益考虑。 人为本文化的内涵体现在薪酬、分配体系、福利、培训机会、技术提升等方面,概括为:物质、机会、精神上的满足。公司没有唱反调的人,有不好的现象也是竞争中带来的不团结现象,有些是不可避免的。比如:软件人员在同一项目中重表现,不重实际效果的现象,造成实际工作中一些工作量大、繁琐的事情会推卸给其他人的问题。对这种类似现象的解决,一般是与其沟通,讲
38、明竞争规则,以及厉害关系的重申,多数情况都会有所解决,但现在还是有,不过比以前有所减弱,沟通过程并非批评,高层都非常清楚对此无需任何手段。 林文:有没有和公司的文化格格不入的:有一个资深的工程师,在公司干了有6 9 年了,技术能力很强,给他什么东西他都不要。对于这种人,不可能进入公司的核心层。用他,但是不会委以重任。六年了,个人不求事业上大的发展。我们各个级别都和他交流过许多次。和他类似的还有几个人,但是程度上没有那么重。 公司的一些规范还能遵守。另外的一些,他都认为公司在搞假的。公司能继续留用这些人,也说明了公司企业文化的包容力。 7对HR项目的期望 王庆武:我们现在的战略是总经理提出的。他
39、也征求过大家的意见。但是谁都不敢提问。我个人觉得,我们这些副总,素质还是差了点。副总的形成是历史原因。所具有的管理能力不足。可能也没往这方面仔细考虑。没去想到底怎么发展。我们假如认定了战略目标就要去实行。但是到这一个地步就停止了就不往下做了。缺几个好的副手。另外请专家也付不起代价。我觉得事情是做下来的,关键是下面的每一层分解。副总是不是原有的人才能做。怎么能达到副总。经营权和所有权要分开比较好一点。 黄永刚:我期望这种咨询能够有效一些。比如联想每年都要请咨询公司做一些调整,经常是有成功也有失败,但是联想厉害就厉害在经得起这种折腾,它的骨架十分坚固。希望这次咨询也能给公司带来一定的收获。 张庆明
40、:公司存在总经理授权不充分的现象,各副总工作有交叉,但是最不好的现象,不是副总的交叉,而是总经理对下面的交叉。副总只是执行。总经理授权不够。副总经理,很难做到独当一面。所有的决策都不是总经理自己来定,副总只是执行者,做得好不好没有什么感觉。这样的干预,使得实际上,并不能够体现整个团队,没有实现各副总在自己岗位上的一个核心地位。实际上现在总经理的核心很大,但是副总的这个核心太小。看起来是一个团队,但是实际上,也就是总经理多了几只手而已。 实际上,做人力资源,我们公司想过好长时间了。在经理层面也做过讨论。我们个人也拿出过一个考核的指标体系。作为软件,只要我们给出基础数据,就能够给出一个分数。即使是
41、这样的一个模型都没有人能理解。这实际上是一个数学,这个数学概念都没有人能搞得懂。指标体系我们可以调整,关键是人可以理解指标体系。首先要针对核心层的人员针对如何设计体系的问题。首先要把方案的原理让大家理解。要不然,你们走了,我加个都不能加,我们就不好操作了。 王斌:希望这次HR项目完成,对管理“考核”明晰起来,人文色彩有所减弱,但不能一刀切,能量化的尽量量化,最主要是与人文很好的结合。考核应该是重点,指标的设定可以借鉴其他成功的例子,还应与公司结合,相当于量身订做。因为公司有自身独特的地方,如在组织结构上非常扁平化,高层工作不明确,应该明确重点工作,找出适合人选。 访谈记录总结 访谈记录和总结 访谈记录 访谈记录 访谈记录 访谈记录 访谈记录 访谈记录 访谈记录 访谈记录