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1、 六和集团豫南片区2011春节培训效率驱动效益效率驱动效益包容提速增长包容提速增长（微利篇）（微利篇）从板块到链条：六和的1998-2010 我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。共好集团中国饲料行业咨询研究报告，2005年六和十年破局六和十年破局集团运营策略的演进实际上就是如何走出同质化竞争的红海商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案争夺争夺协调协调培养培养竞争力竞争力服务力服务力协作力协作力微利运营服务营销近距离市场密集开发服务转型（价
2、值链优质资源整合提供商）聚合成长（协作与产业链一体化运营）1997-2010饲料销量增长1997-2010销售收入增长跟随企业关注自身领先企业关注行业利润越来越无法预测饲料原料期货、现货一体化肉食原料的远期合同与销价波动（供需关系？猪肉价格联动？国家CPI调控？）种苗价格的过山车产业链中某个或某两个环节的利润波动巨大种苗利润冷藏利润7Tyson、SMF、PPC的利润率资料来源：上述公司年报 利润的逐年降低不利润的逐年降低不是微利，而是行业的是微利，而是行业的基本特征。基本特征。p 饲料利润由500元/吨 50元/吨（价格战）8“我”“我们”的战略升级p 靠精益化靠精益化p 是公司层面重点考虑的
3、是公司层面重点考虑的p 参与竞争的必要条件，参与竞争的必要条件，是生存的资格是生存的资格管管理理效效率率我我微利运营微利运营我我 们们以效率驱动效益以效率驱动效益p靠协作推动整合p是集团、片区、事业部重点解决的p是获胜的关键p靠协作推动整合靠协作推动整合p 是集团、片区、事业部是集团、片区、事业部重点解决的重点解决的p 是获胜的关键是获胜的关键运运营营效效率率p首先关注的是首先关注的是个体个体 成本成本p目的是如何目的是如何省省 更多的钱更多的钱p靠协作推动整合p是集团、片区、事业部重点解决的p是获胜的关键p首先关注的是首先关注的是体系体系 效率效率p目的是如何目的是如何赚赚 更多的钱更多的钱
4、链条对链条的竞争产业链利润越来越难掌控产业链依存度越来越高商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案竞争力竞争力服务力服务力协作力协作力臻实文化臻实文化臻实文化臻实文化:从我到我们的链条竞争优势从我到我们的链条竞争优势从我到我们的链条竞争优势从我到我们的链条竞争优势继承继承臻实臻实经营主体公司价值链影响主体个体群体行为主体我我们目标竞争发展升级战略升级战略升级战略升级战略:从我到我们的链条经营战略从我到我们的链条经营战略从我到我们的链条经营战略从我到我们的链条经营战略三大法宝三大法宝扩展内涵扩展内涵升级战略升级战略微利运营（规模驱动效益）产业链的利润保障以效率驱动
5、效益（效率驱动效益）服务营销（服务拉动销售）以服务构建协作的平台释放终端的力量（终端成就客户）近距离市场密集开发（区域市场占有）区域产业竞争优势与发展以聚落推动发展（聚落形成优势产业带）效率驱动效益（微利运营）五个关键词：产业链的、运营的创新的、从我到我们的、人本的13行业领先企业的核心能力技术研发技术研发的支撑力的支撑力R-2-E占占62%消费者终端消费者终端的拉力的拉力传统农协传统农协的系统力的系统力谷物贸易谷物贸易的推力的推力技术研发技术研发的支撑力的支撑力消费终端消费终端的拉力的拉力资料来源：资料来源：Feed International2009 Vol10第1个关键词：产业链（效益）
6、六和、温氏、圣农、正大某日，太太随机去了一家买汉堡包。和服务员说：“来个田园脆鸡堡。”服务员说：“这个没有。”太太以为开玩笑呢，说“这个可以有。”服务员回答说“这个真没有，因为这是麦当劳。”太太只好买了一个原味麦堡。一个不太恰当的定义温氏是组织养鸡的，九联是组织食品的，六和是组织生产资料的公司在整个产业链位置是否提升？利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌资源：顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？品牌和技术：公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否确立？企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。今天的挑战与机会：今天的挑战与机会：汉堡：一定得有“肉”
7、肉食效益“保底性”饲料效益“封顶性”养殖效益“稳定性”种苗效益“随机性”不同的产业模式实质就是产业链的组织模式。从价值分配看竞争与合作关系从价值分配看竞争与合作关系从价值分配看竞争与合作关系从价值分配看竞争与合作关系你我他竞争与服务协 作SABC协作与合作的差异点链条对链条的竞争粮食（植物蛋白）畜牧产业链肉（动物蛋白）嘉吉粮价？荷美尔肉价？六和？链条对链条竞争的关键在于产业链的组织模式及运营效率。链条对链条竞争的关键在于产业链的组织模式及运营效率。效率驱动效益的第1个关键词：产业链的（效益及效率）产业链的微利运营 我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难
8、找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。共好集团中国饲料行业咨询研究报告，2005年导出的公式：效益利润率规模利润率仅0.5%，所以规模驱动效益规模驱动效益产业链的微利运营仅就单一板块来讲：效益利润率规模，所以规模驱动效益规模驱动效益而这往往意味着低利润率：微利单位利润（暴利时代的法则）而这往往意味着低利润率：微利单位利润（暴利时代的法则）对产业链来讲，效益却是一个区域、一条产业链持续健康发展的关键，从某种意义上说，效益成了一个刚性的指标。微利效益微利效益效率。（微利时代的法则）效率。（微利时代的法则）有品质的生活有品质的生活有意义的效益有意义的效益经营
9、与管理：两手抓，两手都要硬管理的效率靠精益化是公司层面重点考虑的参与竞争的必要条件，是存活的资格运营的效率靠协作推动整合是集团、片区、事业部重点解决的是获胜的关键如果说2007年是管理效率提升年那么2011年就是运营效率提升年第2个关键词：运营的效率（关键）产业链纵向一体化与区域横向一体化的效率商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案争夺争夺协调协调培养培养 竞争力竞争力服务力服务力协作力协作力运营效率的提升就是着眼两大能力运营效率的提升就是着眼两大能力运营效率的提升就是着眼两大能力运营效率的提升就是着眼两大能力带来“我”赢利的能力带来“你”赢利的能力带来“他”
10、赢利的能力管理效率运营效率23全产业链的效率提升精益化管理精益化管理及模式创新及模式创新板块协同板块协同整合服务平台整合服务平台全产业链服务全产业链服务内部产业链效率内部产业链效率外部产业链效率外部产业链效率单个公司单个公司内部效率内部效率区域内不区域内不同同公司间效公司间效率率多板块多板块协同效率协同效率六和体系六和体系与与客户群体客户群体对接效率对接效率 客户群客户群体体效率效率好像越整越复杂了管理效率提升经常做减法经营效率提升却常常做加法反思一下：集团各产业板块之间的矩阵式运营、片区各线路管理、分品种营销以及担保公司、合作社、养殖服务公司等创新是不是让组织和流程变得相对复杂？直抵本质：运
11、营复杂性的背后有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负
12、责发放工资。接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。直抵本质：运营复杂性的背后运营架构的两极：整合系统与规模运营商业模式可以归类为一对相反的商业架构：复杂系统模式和规模运营模式复杂系统模式专长是以咨询服务为主提供整体解决方案；规模运营架构专注于批量市场的标准化产品和事务。封闭一条龙（如九联）就是极端的复杂系统架构，而代加工模式
13、（如格兰仕）就是一种极端的规模运营架构。复杂系统模式做“加法”，规模运营架构做“减法”。最怕的是腹背受敌。对环境的适应性98年面对的是以成长型创新为主的市场初级效益：新的市场（自配料）、新的产品（配合饲料）、新的流程（近距离服务营销）、新的客户（规模养殖）。这一阶段的创新主要集中在职能线（低成本、高质量、服这一阶段的创新主要集中在职能线（低成本、高质量、服务力）（六和三力的竞争力阶段）务力）（六和三力的竞争力阶段）现在对禽料市场来讲，更多是面对市场的次级效应：已有市场、已有产品、已有流程、已有客户。这一阶段的创新主要集中在最接近日常活动的人：营销人这一阶段的创新主要集中在最接近日常活动的人：营
14、销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员（六和三员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员（六和三力的服务力、协作力阶段）力的服务力、协作力阶段）管理效率的提升靠精益化，运营效率的提升靠创新！复杂系统架构负责创新的肯定是最接近日常活动的人：营销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员。规模运营架构负责创新的人可能是最接近产品的人产品领先区域、客户亲近区域、卓越运营区域、品类革新区域禽料、猪料、生食、熟食、种禽、预混料各自效率提升的最大空间在哪里？运营效率提升策略：1、以协作推动整合以协作推动整合（协作的五大杠杆）集权化（将运营交给一名主管，并建立单一的决策指挥权来管理风险。比如鲁南片
15、区沂南市场的统一管理，片区采购的集中管理，合作社等）标准化（对于为进一步消减成本和降低风险带来相似效果的流程，降低其多样性和可变性，如鲁中片区抓鸡队的早餐管理）模块化（将复杂问题打包，并为未来的成本消减提供可能，如养殖成套设备、棚舍队等）最优化（自动化标准序列流程，替换上低成本的资源，比如活禽放养的一本通等）外包（将流程完全推到企业外部，改变成本结构，如抓鸡队、防疫队、散装料运输车等）31沂南鸭料市场集中运作介绍从今年4月开始，销售人员统一管理，市场得到进一步细分和理顺。消除重叠开发，重复工作造成的成本上升。建立良好的区域市场秩序，避免了区域乱战带来的成本上升。整合前，鲁南片区内部8家公司的鸭
16、料在沂南市场销售同时，销售费用也有所下降：原有人员21人，现有人员7人.每吨鸭料销售费用下降4.2元/吨。截至11月底共计节省费用201万元。32胶东旺农养殖服务公司模式2010年8月，旺农养殖服务公司成立，经过4个月的实践，田润鸭合同85%实现直供到户，效率得到明显改善。规模大了：规模大了：养殖规模提高到6000只/户，进而促使抓鸡(鸭)等服务提高专业化程度。抓1000只鸡（鸭）时间由2小时缩短至40分钟。计划准了：计划准了：上鸭计划安排准时，养户前期准备充分，提升成活率1.5%，提升饲料转化率0.05。（养殖服务50条）距离近了：距离近了：养殖服务半径由80KM缩短至50KM，服务及时高效
17、。33胶东旺农养殖服务公司模式结算快了：结算快了：屠宰结算时间从7-10天缩短到3天，一站式服务提升服务效率和质量中间少了：中间少了：中间渠道环节利润由0.95元/只减少到0.05元/只。其中0.7元转移到养殖户，0.2元转移到冷藏厂。费用低了：费用低了：三大板块业务服务人员三合一，费用从0.15元/只降低到0.06元/只发放的合同全部饲喂六和饲料，养殖户整体收益提升1.27元/只，冷藏厂收益提升0.5元/只。经营效率的提升空间与难度都N倍于管理效率一个人做一件事需要一小时，而两个人做同一件事往往就得需要两小时。希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉企业每天处理小麦1
18、500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准，日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国同行业工厂人均效率的10倍。有的中国工厂，设备比韩国工厂还要先进，一个韩国人的效率怎么会是一个中国人的10倍呢？刘永行琢磨了几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系一个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，10个韩国人就相当于12个中国人的效率。按照刘永行的理解，效率是乘积关系一个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，10个
19、人的效率大约是6.20倍，20个人大约是38倍！2、协同的向量叠加效应造肉利润购销差价饲料肉食向量叠加的结果？毛鸡回收价格饲料肉食产业链效益向量叠加的结果？智者与长勺的故事3.基于终端的沟通金字塔的沟通效率金字塔的沟通效率倒金字塔的沟通效率倒金字塔的沟通效率饲料业务员层层反馈到饲料片区，冷藏采购员层层反馈到运营中心，对于养殖户为什么赔钱可能分歧巨大（比如低成活率导致的料肉比、出栏只重）基于管控的思想我们总认为高层掌握真理，而其于运营我们应该让终端的人员掌握权力。倒金字塔管理20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭
20、。杨卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁，提出倒金字塔管理模式。他认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”案例一：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在
21、这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到41
22、1号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。案例二：案例二：德国人艾森候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物
23、吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思.，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。“支部建
24、在连上，小庙设在村上，石佛放在心上；”（敬天爱人）张总年底感思42Text无缝对接无缝对接养养 殖殖 群群 体体构建协作运营平台，提升全产业链效率饲饲料料种种禽禽政政府府资资源源设设备备冷冷藏藏兽兽药药担担保保养养殖殖服服务务集成养殖服务平台集成养殖服务平台 完善升级完善升级08运营协同小组运营协同小组09养殖服务公司养殖服务公司09养殖合作社养殖合作社合合同同本本制制一一卡卡通通4、做好服务终端的建设饲料的区域销售服务公司饲料的区域销售服务公司改变收入结构（非单一饲料来源）形成服务团队（非单一促进合作关系，开发队与服务队）协同平台（整合各板块人员）业务员、中间商合并转型（销售费用+折让）毛鸡
25、的区域采购中心毛鸡的区域采购中心统一的收购政策与放养模式统一的物流管理与工厂的均衡化生产44中间商转型升级今天，专业从事卖料的大型经销商减少日趋明显。经销商向三个方向转型：1.大部分转到养殖，2.也有的转到抓鸡、防疫、运输等服务环节上，所有环节的服务受实力和能力的限制，3.实力强大的经销商自己有商品示范鸡场，还成立合作社或放养部，组织农民标准化养殖。-宫秀兰5、向棚舍要效率向棚舍要效率规模化养殖场标准化服务工程建棚队、抓鸡队、防疫队的培训、资质评定及业务对接区域养殖互助组的近距离服务模式（创新的趋势是由内而外，运营的重心也离用户越来越近。有同事说“我们在棚舍以外的事情做得已经很好了”）6、把运营的资源进行集中养殖用地整合小组养殖用地、棚舍建设与后期服务（土地、房地产与物业公司）用转租、自建租赁、他建租赁经营、自营养殖示范等 多种模式养殖场集中规模形成专业养殖群体集中解决食品可追溯、环保可控制等问题土地这一核心资源的掌控7、远期合约远期合约种苗产量锁定情况下对远期部分定价肉食的远期定价与联合放养（经销商参与）随行就市与微利思维A00不要追逐利润，要让利润跟着你跑；能管不要追逐利润，要让利润跟着你跑；能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。的人。-稻盛和夫稻盛和夫效率驱动效益包容提速增长新微利：让效益追着效率跑