项目管理流程-PPT项目计划.ppt

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1、项目管理流程什么是项目？项目项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。n目标导向n合作完成相关活动n限定的期限n一定程度上的唯一性项目建一栋大楼、一座水电站、一座工厂建一栋大楼、一座水电站、一座工厂打扫卫生打扫卫生开发一个新产品或服务开发一个新产品或服务设计一个新车型设计一个新车型运作一次政治竞选运作一次政治竞选到公司上班到公司上班建立一个电子商务站点建立一个电子商务站点 什么是项目管理？项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完

2、成项目内容。n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；什么是成功的项目？项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求高效率(时间，计划表)(质量，目的，需求)(人力，资金)目标时间质量成本项目经理负责实现项目目标的个人The PM is the person responsible for accomplishing the project

3、objectives管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望项目经理职责与能力1）领悟能力，弄清上司希望你做什么；2）分析判断能力，有助于管理者把握全局；3）计划能力,有计划执行更有力；4）写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档；5）指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力；6）授权能力；7）检查纠偏能力。【优秀中层必备的7大能力】项目基本流程启动 明确人员 组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾

4、审核确认项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件项目生命期特点-项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程程度度变更的代价变更的代价规划过程组4.2制定项目管理计划制定项目管理计划项目整体管理项目整体管理5.1收集需求收集需求5.2定义范围定义范围5.3创建创建WBS项目范围管理项目范围管理6.1定义活动定义活动6.3估算活动资源估算活动资源6.4估算活动历时估算活动历时6.2排列活动顺序排列活动顺序6.4估算活动历时估算活动历时项目时间管理项目时间管理7.1

5、估算成本估算成本7.2制定预算制定预算项目成本管理项目成本管理8.1规划质量规划质量项目质量管理项目质量管理9.1制定制定HR计划计划项目项目HR管理管理10.2规划沟通规划沟通项目沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理规划风险管理11.3实施风险定性分析实施风险定性分析11.4实施风险定量分析实施风险定量分析11.2识别风险识别风险11.5规划风险应对规划风险应对项目风险管理项目风险管理12.1规划采购规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过

6、程。过程。知识领域知识领域知识领域知识领域启动过程组启动过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组收尾过程组4.4.4.4.项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理4.14.14.14.1制定项目章程制定项目章程制定项目章程制定项目章程4.2 4.2 4.2 4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划制定项目管理计划4.3 4.3 4.3 4.3 指导和管理项目执行指导和管理项目执行指导和管理项目执行指导和管理项目执行4.4 4.4 4.4

7、 4.4 监视与控制项目工作监视与控制项目工作监视与控制项目工作监视与控制项目工作4.54.54.54.5实施实施实施实施 整体变更控制整体变更控制整体变更控制整体变更控制4.6 4.6 4.6 4.6 结束项目或结束项目或结束项目或结束项目或 阶阶阶阶段段段段5.5.5.5.项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理5.1 5.1 5.1 5.1 收集需求收集需求收集需求收集需求5.2 5.2 5.2 5.2 定义范围定义范围定义范围定义范围5.3 5.3 5.3 5.3 创建创建创建创建WBSWBSWBSWBS5.45.45.45.4核实范围核实范围核实范围核实范围5.55.55.5

8、5.5控制范围控制范围控制范围控制范围6.6.6.6.项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理6.16.16.16.1定义活动定义活动定义活动定义活动6.26.26.26.2排列活动顺序排列活动顺序排列活动顺序排列活动顺序6.36.36.36.3估算活动资源估算活动资源估算活动资源估算活动资源6.46.46.46.4估算活动历时估算活动历时估算活动历时估算活动历时6.56.56.56.5制定进度计划制定进度计划制定进度计划制定进度计划6.66.66.66.6控制进度控制进度控制进度控制进度7.7.7.7.项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理7.17.17.17.1估算成本估

9、算成本估算成本估算成本7.2 7.2 7.2 7.2 制定预算制定预算制定预算制定预算7.37.37.37.3控制成本控制成本控制成本控制成本8.8.8.8.项目质量管理项目质量管理项目质量管理项目质量管理8.18.18.18.1规划质量规划质量规划质量规划质量8.2 8.2 8.2 8.2 实施质量保证实施质量保证实施质量保证实施质量保证8.3 8.3 8.3 8.3 实施质量控制实施质量控制实施质量控制实施质量控制9.9.9.9.项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理9.1 9.1 9.1 9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划制定人力资源计划制定人力资源计划9

10、.2 9.2 9.2 9.2 组建项目团队组建项目团队组建项目团队组建项目团队9.3 9.3 9.3 9.3 建设项目团队建设项目团队建设项目团队建设项目团队9.4 9.4 9.4 9.4 管理项目团队管理项目团队管理项目团队管理项目团队10.10.10.10.项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理10.110.110.110.1识别干系人识别干系人识别干系人识别干系人10.2 10.2 10.2 10.2 规划沟通规划沟通规划沟通规划沟通10.3 10.3 10.3 10.3 发布信息发布信息发布信息发布信息10.4 10.4 10.4 10.4 管理干系人期望管理干系人期望管理干

11、系人期望管理干系人期望10.510.510.510.5报告绩效报告绩效报告绩效报告绩效11.11.11.11.项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理11.111.111.111.1规划风险管理规划风险管理规划风险管理规划风险管理11.211.211.211.2识别风险识别风险识别风险识别风险11.3 11.3 11.3 11.3 实施风险定性分析实施风险定性分析实施风险定性分析实施风险定性分析11.4 11.4 11.4 11.4 实施风险定量分析实施风险定量分析实施风险定量分析实施风险定量分析11.5 11.5 11.5 11.5 规划风险应对规划风险应对规划风险应对规划风险应对1

12、1.611.611.611.6监控风险监控风险监控风险监控风险12.12.12.12.项目采购管理项目采购管理项目采购管理项目采购管理12.1 12.1 12.1 12.1 规划采购规划采购规划采购规划采购12.2 12.2 12.2 12.2 实施采购实施采购实施采购实施采购12.3 12.3 12.3 12.3 管理采购管理采购管理采购管理采购12.4 12.4 12.4 12.4 结束采购结束采购结束采购结束采购过程组与知识领域关系项目管理流程 启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和

13、结束启动计划实施收尾监控项目管理流程启动启动计划实施收尾监控n明确项目的需求n确定项目的目标n定义项目干系人的期望值n描述基本的项目范围n选择基本的项目组成员n明确项目经理n确认需要交付的文档n由管理层、班委会、项目经理确认项目管理流程启动启动阶段的三个关键点1.与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持2.明确项目需求和目标3.开会讨论，明确团队及执行相关要求启动阶段常见问题1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性项目启动阶段TOP3项目管理流程计划启动计划实施收尾监控n在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围n具体工作任务和执行次序n

14、具体阶段及时间进度表n风险分析n管理计划（时间、范围、风险、沟通等）n得到相应的项目干系人批准的项目计划项目管理流程计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划文档 ：填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ：甘特图 里程碑图 网络图 思维导图 三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收

15、尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用项目管理流程计划进 度 计 划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划进度制定的主要工具：甘特图 里程碑计划 网络图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10时间工作ABCDE工作进度时差EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件前导图PDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达4种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大开始开始结束结束箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动1

16、24356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F条件绘图法 CDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否项目管理流程计划工作任务分解任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务要做的事情太多要做的事情太多了，一下想不清了，一下想不清楚，怎么办？楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。分解的原则：完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量分解的方法：自上而下，头脑风暴表达

17、的形式：图形式 目录式 依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单4.项目范围说明书项目范围说明书5.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系图紧前关系图（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关系3.利用时间提前和利用时间提前和滞后滞后4.进度网络模板进度网络模板1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）活动排序活动列表-顺序分析活动活动活动活动IDIDIDID成果成果成果成果紧前活动紧前活动紧前活动紧前活动紧后活动紧后活动紧后活动紧后活动限制因素限制因素限制因素限制因素假设假设假设假设备注备注备注备注1 1 1

18、12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 7泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟30 分钟分钟1 分钟分钟42 分钟分钟5洗壶洗壶30烧水烧水1沏茶沏茶2洗杯洗杯4买茶叶买茶叶沏茶沏茶524301洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水1236分钟分钟关键路径关键路径泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟15 分钟分钟1 分钟分钟5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452网络图网络图直接先行活动直接先行活动洗壶洗壶买茶叶买茶

19、叶洗壶洗壶洗杯洗杯烧水烧水先行活动：先行活动：紧后活动：紧后活动：？某新产品推销工作计划表某新产品推销工作计划表作出活动表作出活动表 1网络计划法的步骤网络计划法的步骤（1）单一时间估计法（确定型）（单一时间估计法（确定型）（CPM）（2）三点时间估计法（不确定型）（三点时间估计法（不确定型）（PERT）乐观时间 a：顺利情况所需最短时间 可能时间 m：正常条件下所需时间 悲观时间 b：不正常条件所需最长时间 a+4m+ba+4m+b6 6b-ab-a6 6活动预计时间活动预计时间t=活动时间标准差活动时间标准差 =标在网络图中标在网络图中活动所需时间估计活动所需时间估计 2网络计划法的步骤网

20、络计划法的步骤网络计划法的步骤网络计划法的步骤（i,j）=(b-a)/6序号工作代号紧前活动三种时间估计t=(a+4m+b)6=(b-a)/6amb1A-12320.332B-12320.333C-12320.334DA12931.335EA231041.336GB3615727HB2514628ID、E147419JC4920102.6710KH、J12931.3311LG、I、K44440活动所需时间估计活动所需时间估计计算预计时间计算预计时间t和各项活动的标准偏差和各项活动的标准偏差 2图图图图1 1ABC图图图图2 2AJHGEDCB序号序号工作代工作代号号紧前活动紧前活动1A-2B-

21、3C-4DA5EA6GB7HB8ID、E9JC10KH、J11LG、I、K绘制网络图绘制网络图 3网络计划法的步骤网络计划法的步骤项目管理流程计划风 险 计 划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划风险计划要点：识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划假设所列计划中有可能出现的风险分析任务执行中哪里会出现问题？与项目组成员一同头脑风暴回顾以往项目中曾出现的问题项目管理流程计划沟 通 计 划根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划四个适当：在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解三大原则：及时 准确 信息恰到好处制

22、定好项目例会制度项目管理流程计划计划阶段的三个关键点1.明确项目范围及具体任务2.全面的风险认识3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP3项目管理流程实施项 目 沟 通四个主要沟通需求：职责 授权 协调 状态会议：l项目讨论会l成员进度汇报l项目例会及时、公开、恰到好处项目组内的沟通l 谁，为什么需要信息？l 他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？l 当你和高层及客户沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？与高层、客户的沟通项目管理流程实施项 目 沟 通l

23、会后发布会议纪要给每位参会者l会议必须产生明确的决定l所有决定必须立即付诸行动l做好准备，按时开始，并首先说明会议的目的和议题议程l每位与会者都有发言机会l对会议内容进行口头总结l事先明确为什么开会，以及预期要取得什么效果l考虑是否可以取消会议l确定需要参加的最少人数l确认会议室l会前和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通会 前会 中会 后项目管理流程启动计划实施收尾监控n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整资源水平n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并n监控项目进展，把控项目实施进程项目

24、管理流程监控项 目 监 控 项目管理流程监控监控的方法和工具 n应用项目进度计划表n着急会议n观察/检查n跟踪行动计划n定期反馈及报告 监控过程中发现进度延误怎么办？投入更多的人n现有的人投入更多的时间（加班）n换工作效率更好的人员去做n改进工作方法和工具，提高效率n缩小项目范围或降低活动质量要求项目管理流程监控实施与监控阶段的三个关键点1.根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2.严格监控进度，及时协调解决问题3.重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施与监控阶段常见问题1.需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2.跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3.项目组的沟通

25、和跨部门协作难度比较大项目实施与监控阶段TOP3项目管理流程启动计划实施收尾监控n 评估与验收 领导审核并确认n 项目总结n文档归档项目管理流程收尾项目结束1、财务评估投资回报率，评估实际费用与计划费用2、时间与计划的一致性7、项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础6、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用5、环境 环境因素对项目活动的影响4、人力资源团队精神，激励，态度调查3、质量项目输出的表现水平，客户对质量的感受项目管理流程收尾项目总结会项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）项目总结文档归档步骤归档文档启动方案 合同 项目基本信息表 计划阶段时间安排 项目综合计划等

26、实施监控项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告、相关文献等收尾项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档项 目 收 尾行政收尾合同收尾项目管理流程收尾项目收尾阶段的三个关键点1.顺利完成项目评估和验收2.项目总结，经验总结3.完整的项目信息归档项目收尾阶段常见问题1.经验、教训的总结不够2.项目组成员对网站的重要性认识不足3.项目的移交项目收尾阶段TOP3项目管理流程 总结启动计划实施收尾监控需求与目标范围与成果明确组成员工作分解进度计划沟通计划资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更审核确认评估验收项目总结文档归档 掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的：实践总结再实践！