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1、项目的管理控制（经济控制论之十二）汤 兵 勇东华大学经济控制研究所1、项目的特性2、项目控制的环境3、项目控制的步骤1项目的特性1-1 项目的定义与包含内容 （1）定义 项目是指为完成足够重要的特定最终结果 而需要进行管理的一系列活动。(1)项目包含内容建设项目一定规模特种产品的生产重新布置工厂开发和销售一种新产品咨询活动审计收购和剥夺财产诉讼财务重建研究和开发工作信息系统的开发和安装其它 1-2 项目与持续经营不同的特征 (1)单一目标 一个项目通常只有一个目标。(2)组织结构 许多情况下，项目组织置于持续经营组织之上。（3）集中于项目 项目控制集中于项目，其目标是在特定时间内，以最优的费用
2、生产出令人满意的产品。（4）权衡的需要 项目通常包括范围、生产进度和成本之间的权衡。（5）缺少可以依赖的标准 项目比一般营业组织缺乏可以依赖的业绩标准。（6）计划经常改变 项目的计划会经常发生显著的变化。（7）不同的节奏 项目的节奏不同于持续经营的节奏。（先小，后达到高峰，最后逐渐减少）（8）巨大的环境影响 项目比企业中的一般经营活动更受外部环境的影响。2、项目控制的环境、项目控制的环境2-1 项目的组织结构 项目组织是一个临时的组织。其成员可以是主办方的员工，可以是 雇工，或其中部分或全部人员来自于与 外部组织签订的合同。(1)矩阵组织 如果项目组织成员是主办方的员工，则有两个领导：a、项目
3、经理 b、其所属部门的经理 这种安排称之为矩阵组织。会存在着一个组织上的氛围矛盾。(2)组织结构的演进 在项目的不同阶段，可能会使用不同类型的管理人员和管理办法。计划阶段设计师、工程师、进度计划师和成本分析家实施阶段生产经理最后阶段销售技巧2-2 合同关系 如果项目由外部承包商进行，需要产生一个额外的项目控制。除了由负责工作的承包商制订的控制外，主要组织还有它自己的控制责任。(1)固定价格合同(2)其中，承包商同意在特定的日期、以(3)特定的价格完成特定的工作。如果没有按(4)特定标准完成，就要实行罚金政策。(5)而主办方负责审查工作的质量和数量，(6)以确保工作按要求完成。(2)成本补偿合同
4、 其中，主办方同意支付合理成本加利 润。这里、主办方对成本控制有很大的责 任。当项目的范围、生产进度和成本无法 事先估计时，宜使用成本补偿合同。2-3信息结构（1）工作部件 在项目控制系统中，信息按项目的元 素组织。最小的元素叫“工作部件”，其集 合起来的方式叫“工作细分结构”。一个工作部件是指可以衡量的工作增 长量（即较短时间内的工作），应有可以 确定的完成点，并应由一个单独的经理负 责。(2)间接成本科目 除工作部件外，还要建立起行政管理 和支持活动的成本科目。其没有定义的产 出，估计成本通常以单位时间（如1个月）来确定。3、项目控制的步骤、项目控制的步骤 3-1 项目计划 (1)特征 由
5、三个相关部分组成：a、范围对每一项工作部件及负责人的说明b、时间表完成每个部件所需预计时间及各 部件之间的相互关系（网络）c、成本控制预算(2)网络分析 PERT（计划评价和检查技术）与CPM（关键路径方法）三个基本步骤：a.预计每个工作部件所需的时间。b.确认各工作部件之间的依赖关系。c.计算关键路径。（3）估计成本 从实际考虑，在几个工作部件的集合 水平进行成本估计。（4）准备控制预算 在成本实际发生前留下够决策人批准 的时间，以准备控制预算。（5）其它计划活动 订购原材料、获得准许、进行前期调 查、选择人工等。3-2 项目实施 (1)三种不同类型的报告a.问题报告已发生和预计发生的问题。
6、b.进度报告已完成工作的实际时间和费用与计划相比较。c.财务报告项目成本的精确报告。（2）非正式的信息来源从与做实际工作的人交谈中从普通职员中从例行的或特别的会议中非正式的备忘录中从对工作状态的私自观察中（3）修改计划 当发生计划与范围、时间表和成本三 方面中的其中几项发生偏离时，就要进行修改。（4）项目审计 随着工作进度进行审计。3-3 项目评价 （1）业绩评价 a、项目管理评价 在于帮助形成关于项目经理的决定。b、项目管理过程评价 在于发现开展以后项目的最佳方式。（3）成果评价 评价选择标准包括：项目必须足够重要。成果应该可以定量表示。应知道无法预料的重要变量的效应。评价结果应有利于采取行动。项目管理控制小结从事决定战略计划 详细计划 修 改 修 改实施第一阶段 实施第二阶段实施第N阶段评价评价最终评价时间开始工作完成