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1、万科项目工程管理模式万科项目工程管理模式08.03.26Page 目的目的质量导向质量导向组织形式固化组织形式固化实施方案落实实施方案落实核心工作聚焦核心工作聚焦08.03.26Page 上海12深圳10广州9沈阳（鞍山）8佛山6杭州6苏南6北京6天津6成都6东莞5武汉5南京（镇江）5长沙3青岛3南昌2宁波2大连2长春2重庆2厦门1珠海（中山）1海南1福州1合肥1西安1A类：10家公司B类：5家公司C类：11家公司一线公司项目管理概况一线公司项目管理概况1、截至09年5月，全公司112个项目在建，工程系统共783人,占公司总人数3099的25.3%。其中项目部人员617，平均每项目工程人员5.
2、5人；各级工程管理部及分管领导166人，平均每公司工程支持人员6.38人。去年底893人,减员12.3%。2、以同时在建项目数将公司分为三类:A类公司:6个项目以上,11家公司。B类公司:3-5个项目同时在建,5家公司;C类公司:1-2个项目同时在建,10家公司;08.03.26Page 无论是单项目管理还是多项目管理无论是单项目管理还是多项目管理,都需要清晰界定以生产和质量都需要清晰界定以生产和质量管理为主要职能的项目经理部基本单元管理为主要职能的项目经理部基本单元现场质量技术管理质量管理质量策划质量、技术交底实体质量的实测实量施工和交付样板管理质量问题整改工程技术管理图纸和施工技术方案的审
3、核现场生产管理进度管理销售配合编制、控制、调整项目三级计划现场进度控制内外部协调（红线内）安全文明现场文明、安全施工，制定安全文明措施，并监督执行预防、控制、杜绝重大安全事故项目内业管理项目信息项目信息采集及文档内业管理质量技术管理质量技术管理质量技术工程师项目经理土建工程师水电工程师项目信息岗现场生产管理现场生产管理项目内业管理项目内业管理质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导定位定位:项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管理第一责任人。项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管理第一责任人。组织项目工程师、监理、施工单位质量组织项目工程师、监理
4、、施工单位质量/技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。具体职责具体职责:（1）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。（2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。（3）工序样板及交付样板管理。（4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训（5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。（6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。（7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。（8）组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案。08.03.26Page 关于项目经
5、理部的质量管理模式关于项目经理部的质量管理模式质量技术工程师项目经理土建工程师水电工程师质量作为其考核维度之一配合质量技术工程师，落实相关工作质量管理第一责任人质量管理作为其考核重要维度之一直接管理给予资源支持和授权实施质量管理的主体（1）项目负责人作为项目质量第一责任人，项目质量作为其重要考核纬度。项目负责人）项目负责人作为项目质量第一责任人，项目质量作为其重要考核纬度。项目负责人必须给予质量工程师必要的资源支持和相关授权必须给予质量工程师必要的资源支持和相关授权（2）质量技术工程师是项目质量管理的实施主体，直接推动项目的质量与技术管理工作）质量技术工程师是项目质量管理的实施主体，直接推动项
6、目的质量与技术管理工作（3）项目土建和水电工程师需根据质量工程师提出的质量方面的实施方案、整改意见等）项目土建和水电工程师需根据质量工程师提出的质量方面的实施方案、整改意见等进行配合执行，项目质量将作为其考核维度之一进行配合执行，项目质量将作为其考核维度之一08.03.26Page 工程管理部基本职能工程管理部基本职能（）工程管理部设置质量经理设置质量经理承担质量管理职责，建立公司质量保证体系，对公司在建项目质量管理进行指导、支持；（）工程管理部设置技术管理岗设置技术管理岗，承担公司层面技术管理工作和设计及施工组织优化工作，推进项目前期工程管理策划和后期技术手段转化等技术性工作；（）设设置置计
7、划管理岗计划管理岗，从公司层面实施标准工期控制，保证各阶段工期的准点运行，以限制不合理抢工现象的发生；（）超过2个项目时，将水电水电配套管理从项目工作中剥离配套管理从项目工作中剥离，上升到公司工程管理部统筹，使得项目水电工程师更多的把精力聚焦于红线内事务的协调和技术质量管理；（5）超过5个项目时,采购管理从工程部内分离采购管理从工程部内分离,以更好的体现寻源与谈判分离的原则；（6）开展工厂化工作工厂化工作的公司,由工程部负责协调推进及技术支持。工程管理部基本职责：工程管理部品质管理技术管理计划管理配套管理采购管理工厂化工作08.03.26Page 项目经理部基本单元与其他生产支持模块关系项目经
8、理部基本单元与其他生产支持模块关系项目经理采购管理设计管理成本管理项目事务质量技术工程师土建工程师水电工程师项目信息岗（）为保证现场生产顺利进行，建造过程各模块需提供必要及时支持，包括：采购、成本、设计、项目事务、维修；（）为保证必要及时支持，相应支持人员应明确其所负责项目，并保证一定的现场办公时间；（）所在职能部门如设立，项目支持人员接受项目经理和部门的矩阵管理。（）房屋建造生产后端业务，作为客户的角度为生产过程提出要求，如：销售、客服，由公司层面统一管理和开展，不列入大项目群管理范围；（）财务支持业务，不设于大项目群管理范围，由公司统一管理和开展；（）项目管理范围更加纯粹，聚焦于项目现场生
9、产和质量管理。维修管理08.03.26Page C C类公司的项目管理模式类公司的项目管理模式C类公司特点：通常为新项目公司,同时操作项目不超过2个。工程管理部负责具体项目管理。采购、维修人员直接参与项目管理采购、维修人员直接参与项目管理,设计人员、项目事务人员及成本人员作为设计人员、项目事务人员及成本人员作为专业部门人员提供支持专业部门人员提供支持.质量技术工程师工程部经理土建工程师水电工程师工程管理部工程管理部采购管理公司专业支持部门或人员设计支持项目事务支持成本管理项目业务支持单元项目业务支持单元为保证项目管理基本单元职能的正常发挥,基本人员和架构建议：工程部经理承担项目经理职责，每项目
10、需配备专职质量工程师一名每项目需配备专职质量工程师一名土建工程师以合同标段为单位配备土建工程师以合同标段为单位配备，每合同标段建议1人配套工程师配套工程师每项目水电各水电各1 1，必须保证其专业性；采购管理岗直接设于工程部内；报批报建、设计管理和成本管理由公司其他部门提供支持项目信息维修管理08.03.26Page B B类公司的项目管理模式类公司的项目管理模式B类公司特点：同时操作项目为3-5个,项目经理部从工程管理部内独立出来，承担项目管理工作；与项目生产环节相关的职能支持部门多设立完备,以专业部门人员向项目提供支持,包括:设计人员成本人员项目事务人员维修人员;工程管理部对项目提供支持（品
11、质监控、项目计划管理、采购管理和配套业务）基本人员和架构建议：每项目管理部设项目经理；土建工程师仍以项目为单元配备（建议每合同标段人），避免各项目共享情况；水电工程师以项目为单元配备(建议至少各1人,超过10万平米酌情增加)；每项目配备专职质量工程师一名，工程管理部为项目提供品质管理、技术管理、计划管理、采购管理、配套管理支持根据项目现场需求,其他业务支持单元相关人员需按项目确定,并保证一定驻场时间.质量技术工程师项目经理土建工程师水电工程师项目信息岗项目生产管理单元项目生产管理单元土建工程师项目经理水电工程师质量工程师土建工程师项目经理质量工程师水电工程师工程管理部项目信息项目信息项目业务支
12、持单元项目业务支持单元采购管理设计支持项目事务支持成本管理工程管理部 设计管理部项目事务部成本管理部维修管理维修管理中心08.03.26Page 基于资源共享和管理宽度动因基于资源共享和管理宽度动因 ，A A类公司尝试以现场工程管理类公司尝试以现场工程管理为核心的多项目组合管理，加强资源整合及质量技术管理能力为核心的多项目组合管理，加强资源整合及质量技术管理能力资源共享动因：资源共享动因：电气、景观、精装修及计划控制可根据区域或品类原则进行资源共享。管理宽度动因：管理宽度动因：1.公司本部对项目、项目人员对合作方的管理宽度应控制在适当范围内，减少因管理跨度过宽带来的质量下降情况。2.与现场生产
13、过程相关的业务需要紧密参与现场项目管理，营销、客服、物业作为内部客户公司统一管理，保持专业性和独立性。为了发挥协同效应，以地理划分片区为单位实行项目群管理：（为了发挥协同效应，以地理划分片区为单位实行项目群管理：（1 1）每项目设每项目设具体具体负责人对项目工程管理统筹，土建工程师接受单线考核，负责人对项目工程管理统筹，土建工程师接受单线考核，水电工程师片区内共享水电工程师片区内共享,但但在采暖地区在采暖地区需保证每项目给排水工程师至少需保证每项目给排水工程师至少1 1人人;（3 3）除每项目设质量工程师外，）除每项目设质量工程师外，工程管理部设质量经理统筹工程管理部设质量经理统筹所负责片区内
14、质量和技术支持工作；（所负责片区内质量和技术支持工作；（4 4）片区内设计）片区内设计划控制岗（划控制岗（5 5）公司层面各业务支持人员根据需求下沉到项目，接受）公司层面各业务支持人员根据需求下沉到项目，接受大大项目经理和项目经理和所属部门双重考核；所属部门双重考核；08.03.26Page 项项目数量及特征目数量及特征C类类（1-2个个）B类类（3-5个个）A类类（6个及以上）个及以上）备备注注工程管理部统管项目管理相关事务项目部独立，工程部负责品质和采购管理工作，加强工程管控能力以多项目组合管理，加强资源整合及现场生产管理能力项项目目负责负责人人每个项目配备一名项目经理土建工程土建工程师师
15、每个项目的土建工程师人数按合同标段配备电电气工程气工程师师每个项目配1名每个公司的电气工程师以共享原则配备给给排水工程排水工程师师（水（水暖）暖）每个项目配1名每个公司的给排水工程师以共享原则配备采暖地区采暖地区均不可共均不可共享享质质量技量技术术工程工程师师每个项目配1名为为保证保证现场生产活动的正常开展，现场生产活动的正常开展，建议的建议的岗位基本配置岗位基本配置具体情况根据公司具体项目情况及管理复杂度进行调整08.03.26Page(1)(1)明确了项目基本单元的人员配备明确了项目基本单元的人员配备,设置设置质量工程师岗位于项质量工程师岗位于项目部目部,接受工程部专业指导接受工程部专业指
16、导,对项目质量负直接责任对项目质量负直接责任；(2)(2)明确以合同标段为单位设置土建工程师明确以合同标段为单位设置土建工程师,以项目为单位设置以项目为单位设置水电工程师水电工程师,负责项目生产管理负责项目生产管理,主要职责主要职责:协调项目生产管理协调项目生产管理并协助质量工程师解决所辖范围的质量问题；并协助质量工程师解决所辖范围的质量问题；(3)(3)明确了明确了采暖地区的采暖地区的水水暖暖工程师不可共享的原则工程师不可共享的原则；(4)(4)明确了明确了A A类公司类公司,可实行大项目制可实行大项目制,必须按项目设置项目负责必须按项目设置项目负责人人；(5)(5)明确了明确了A A类公司
17、片区大项目制下，相关支持部门矩阵管理原类公司片区大项目制下，相关支持部门矩阵管理原则则；与现有项目管理模式区别与现有项目管理模式区别:08.03.26Page 调整落实计划调整落实计划试试点点阶阶段落段落实计实计划：划：1.召开工程与HR视频会，启动项目工程管理模式调整相关工作6月17日2.上海、深圳两家公司由集团工作组代表参与调整，制定符合现状需求的方案6月18日-7月17日3.北京区域各公司试点执行，一个月内调整完成6月18日-7月17日4.其余一线公司设置质量技术岗，并根据自身需求进行项目工程管理模式调整，两个月内工作组进行评估完善6月18日-8月17日1、明确设置质量工程师岗位强化质量
18、管理（专人专岗），人员配置尽量通过结构性调整实、明确设置质量工程师岗位强化质量管理（专人专岗），人员配置尽量通过结构性调整实现，不足部分招聘。现，不足部分招聘。2、根据不同公司的规模及成熟度，建议三种项目工程管理参考组织框架、根据不同公司的规模及成熟度，建议三种项目工程管理参考组织框架;3、集团成立工作小组，结合一线的实际需求以试点的形式配合相关公司梳理并调整项目工、集团成立工作小组，结合一线的实际需求以试点的形式配合相关公司梳理并调整项目工程管理模式程管理模式;2009年年9月月12月月在第一批试点总结的基础上陆续推进集团内其他各公司在第一批试点总结的基础上陆续推进集团内其他各公司项目工程管
19、理模式的调整项目工程管理模式的调整08.03.26Page 质量工程师相关要求质量工程师相关要求质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导质量技术工程师设于项目，接受工程部专业指导定位定位:项目质量管理直接责任人项目质量管理直接责任人组织项目工程师、监理、施工单位质量组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。技术管理人员开展项目质量、技术管理工作。具体职责具体职责:（1）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分（2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等（3）工序样板及交付样板管理（4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优
20、质质量工艺培训（5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底（6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改（7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位（8）组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案资质要求：资质要求：（1）五年以上施工管理或监理经验（2）两个项目以上经历（3）工民建专业、大专以上学历培训：培训：（1）新职员培训（2）基础知识（国家、地方、行业相关规范、规程）（3）万科管理制度（工程管理制度、实测实量管理文件、装修方毛坯房交付标准等）考核：考核：（1）质量管理（实测实量组织及结果、材料控制、工序验收、质量技术措施落实）（2）技术管理（质量、技术措施制定，图纸、技术方案审查、施工及交付样板管理、分户档案建立）08.03.26Page-08.03.26Page