关键绩效指标KPI培训.doc

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1、“关键绩效指标KPI” 【摘要】KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯柯普朗(Robert S. Kaplan)和管理大师戴维诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。【目录】一、 最常见的三种关键业绩指标 二、 其主要内容包括： 1. 劳动力数量指标的统计。

2、 2. 劳动生产率指标的统计 3. 劳动报酬指标的统计三、 KPI考核的三大内容 1. 月度工作计划考核表 2. 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走 3. 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩四、 KPI指标如何选择 1. 上山型岗位 2. 平路型岗位 3. 下山型岗位五、 KPI考核的“数字陷阱” 六、 具体的操作流程 一、 最常见的三种关键业绩指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：n 效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；n 营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；n 组织类指标，如满意度水平、服务效率等。1. 分

3、类按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，n 一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;n 一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 2. KPI考核的实质具体来说，KPI考核的实质在于：n 从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。n 从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲

4、时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。n 从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 3. KPI的主要特点n 是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。 n 是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 4. K

5、PI的核心价值n 推动企业战略的分解和执行。n 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。5. KPI考核标准制定方法（工作量化的灵活处理办法）考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。 (一) 等级

6、描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。 具体等级描述例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI， 按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。 可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是

7、从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。 (二) 关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。 例1：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次

8、为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。 例2：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。 (三) 确定里程碑法确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。 例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技

9、术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。 以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法。6. KPI考核的关键点-意义KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。7. KPI考核的主要几点：其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理的关系. 指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的

10、主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。 考核不同于更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。 其二，对考核方案进行解

11、码与重新编码，构建和谐的考核关系。 有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。 追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。 恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CE

12、O更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。 其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。 员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。要使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在

13、部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。 其四、考核指标的设定应满足SMART原则一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。 作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏

14、，关键就看企业如何看待和运用。8. KPI考核的优缺点(一) 优点： 目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地分解指标，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 (二) 缺点：同时KPI也不是十全十

15、美的，也有不足之处，主要是以下几点： KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生考核上的争端和异议。 KPI并不是针对所有岗位都适用二、 劳动生产力统计常用指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义

16、。9. 劳动力数量指标的统计。(一) 按工作岗位分劳动力指标的统计。 工人：基本生产工人（直接从事产品制造的）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作的） 学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 其他人员：以上六类以外的人员。(二) 员工数量指标的统计。 期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

17、 平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：n 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和报告期月日数；或：n 月平均人数=（月初人数+月末人数）2 n 季平均人数=（季内各月平均人数之和）3 n 年平均人数=（年内各月平均人数之和）12；或：n 年平均人数=（年内各季平均人数之和）4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。 (三) 员工人数变动指标的统计 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数基期员工人数）100% (四) 员工素质指

18、标的统计 员工文化素质统计： n （实际培训时间参加培训人数） n 平均文化程度指标= - n 参加培训累计人数（人次）之和(五) 劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：企业劳动时间剖析图： 出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）制度工日（工时）100% 出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出

19、勤工日（工时）数100% 制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数100% 加班加点比重指标和强度指标 n 加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数实际工作工时数100% n 加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数制度内实际工作工时数100% 10. 劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： n 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； n 劳

20、动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期全部职工平均人灵敏 全员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值报告期全部职工平均人数 11. 劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬

21、总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。(一) 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。 计时工资。指按计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。 奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 (二) 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工

22、资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算；也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是一般来说，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。 三、 KPI考核的三大内容1. 月度工作计划考核表n 一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；n

23、 员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立；n 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。n 设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则；n KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小；n 员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值；n 考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；n 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？恳谈的艺术； 2. 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走n 大智若愚，扮猪吃老虎； n 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； n KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的

24、竞争力IE合理化提案，发动全员挖宝； n 企业导入KPI失败的原因老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛； 3. 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩n 工资的40%与绩效考核挂钩。 n 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 n 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 n 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 n 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ n 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？ n 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 四、 KPI指标该如何选择关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取

25、的重点有所不同 1 1. 上山型岗位n 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。 n 上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 2. 平路型岗位n 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。 n 平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 3. 下山型岗位n 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时

26、性、报税完整性、报税差错率等要求。 n 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 n 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 五、 KPI考核的“数字陷阱”与定性的一维考核相比，定量的多维考核的确具有很多优点，但若幻想通过准确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不切实际的，相反操作不当还会逼迫企业陷入量化考核的“数字陷阱”。其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。为实现考核指标的全面量化，很多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末年

27、终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些管理者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心的确难能可贵。但从运行效果来看，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，很多看起来量化的结果其实是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，因为很多指标实在是没有客观资料可以拿来作为支撑。 其二，分分必争，企业价值观沦陷。 KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。

28、遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面?在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。 其三，人际关系紧张，核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术

29、人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。六、 具体的操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：1. 确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 2. 分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级

30、KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3. 分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 4. 设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分

31、别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 5. 审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。