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1、形成性考核（一）一单项选择1根据过去和现在的已知因素，按照事物的发展规律，运用科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，可以称为（A ）。 A、预测 B、定性预测 C、决策 D、计划2在进行产品价格决策时，需要做的是（C ）。 A、长期预测 B、中期预测 C、短期预测 D、定性预测3在预测过程中，如果缺乏或难以获取足够数据的资料，而主要运用个人的经验和知识进行判断，这时需要采用（C ）。 A、移动平均法 B、定性预测法 C、定量预测法 D、趋势外推法4定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势作出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的（D ）作基础。 A科学技术 B模拟
2、试验室 C信息 D、数据资料5首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出的是（A ）。 A、泰罗 B、梅奥 C、赫伯特西蒙 D、彼得德鲁克6在目标设立过程中，以下哪种作法是不对的？（C ）。 A、尽可能量化企业目标 B、目标要系统C、目标期限应以长期目标为主 D、目标制定要充分协商7某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（A ）。 A、战略决策 B、战术决策 C、业务决策 D、程序化决策8假如各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案执行后可能出现几种结果，方案的选择由概率决定。那么，这种决策属于（A ）决策。 A、风险型 B、不确定型 C、确定型 D、程序化决策9某
3、企业生产某种产品，固定成本为20万元，单位可变成本为100元，每台售价200元，则该产品的盈亏平衡点产量是（D）。 A、400台 B、2000台 C、4000台 D、20000台10某公司的固定成本为300万元，单位可变成本为40元，产品单位售价为55元，那么，当该企业的产量达到20万件时，其总成本为（C ）万元。 A110 B1010 C1100 D1100011某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示：那么，用决策树法选出的最优方案是（A ）方案。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙12某企业拟开发新产品，有三种
4、设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：单位：万元那么，用冒险法选取的最优方案为（C ）。 A甲 B乙 C丙 D甲和乙13.计划的前提是（A）。A.决策B.预测C.管理D.领导14.若企业要改变经营方向、进入新的产业领域，就需要对该产业的发展趋势进行（A）。A.长期预测B.中期预测C.短期预测D.年度预测15计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策，这就是它的（C）性质。A.预见性B.普遍性C.创新性D.指导性二判断正误1按照预测时间的不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测。一般情况下，预测时间范围的长短与预测质量的高低成正比关系。 错
5、成反比例关系2当能够收集到足够可靠的数据资料时，运用定量预测方法是可取的。对3预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。 对4在现有经营范围内进行技术改造等投资时，需要对技术发展动态作短期预测。错 长期预测5企业目标为企业决策指明了方向，是衡量企业实际绩效的标准。 错6目标管理体现以人为中心的管理思想。 错 把一工作为中心和以人为中心的两种管理思想统一起来。 7运用特尔菲法进行预测时，对专家成员的意见采用统计方法予以汇总整理，所以说特尔菲法属定量预测方法。错 定性预测方法 8决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。这就是决策的科学性特征。 错 可
6、行性9战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。 错 长期性 全面性 方向性10经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，就是非程序化决策。 错 程序化决策三、案例分析案例一拟订可考核的目标一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，与会人员
7、提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他们期望我做些什么，但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”“那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活动的生产主任问道。“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”参谋人员对他们的上级领导
8、人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”思考题1、 当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？答：（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企
9、业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。2这位分公
10、司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？答:这位分公司经理设置目标的方法不是最佳,因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。而应该先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。他也没有根据企业的需要订制目标.在每一个领域中,只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系就需要订制出目标来.企业目标要通过各个部门和各环节的长产经营活动去实现. 目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分
11、析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。案例二开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力
12、，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很
13、不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?袁先生的观点很对，销售人员和决策者的立场往往是不一致的，任何一次重大的决策都应该建立在企业生存发展的基础上。所以但凡面临变革的时候都要先掌握实在的数据。 市场开发的根本在于传递客户价值，找到客户的真正需求。公司应该关注客户需要新产品的目的，农民对高科技产品的要求并不只是局限于增加效率，农民更关心高科技产品的适用有没有可实用性，这里的实用性跟产品的质量有很大的关系。高科技产品不能适用，农民是不愿意花钱的。相反，他们宁可守着以前的传统，手工劳动。 2如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价除了了解提出建议的客户，还要关注那些沉默的客户，沉默不表示没有想法，而是代表不要改变。如果面临一次举足轻重的转型，必须同时关注这两类人，否则就会陷入可口可乐当年的危机局面。