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1、知识管理的组织行为视角本讲内容组织知识管理的行为问题分析组织文化与知识管理组织领导与知识管理组织激励系统与知识管理组织结构与知识管理1.组织知识管理的行为分析组织知识管理的行为分析的基本概念组织知识管理的行为分析的基本概念组织知识管理的行为分析的重要性组织知识管理的行为分析的重要性组织知识管理行为分析的主要框架组织知识管理行为分析的主要框架组织知识管理的行为分析的概念是指了解员工行为在推动知识管理的过程是指了解员工行为在推动知识管理的过程中所扮演的角色如何？哪些是影响员工执中所扮演的角色如何？哪些是影响员工执行知识管理的重要因素？以及组织应如何行知识管理的重要因素？以及组织应如何来设计及推展这
2、些重要因素。来设计及推展这些重要因素。组织知识管理的行为面分析的重要性“员工员工”是组织管理四大构面之一是组织管理四大构面之一LeavittLeavitt认为科技、任务、员工及组织这四认为科技、任务、员工及组织这四个构面是互动的，亦即组织建立了新的知识个构面是互动的，亦即组织建立了新的知识管理流程、知识管理信息平台、知识管理的管理流程、知识管理信息平台、知识管理的组织结构，此时亦要结合员工（人）对新知组织结构，此时亦要结合员工（人）对新知识的管理认知、观念、文化与动机。识的管理认知、观念、文化与动机。讨论：影响员工工作绩效的主要因素影响员工工作绩效的主要因素工作绩效工作绩效能力能力激励激励条件
3、条件组织知识管理行为面分析的主要架构影响员工工作绩效的主要因素影响员工工作绩效的主要因素员工本身知识管理的能力员工本身知识管理的能力员工本身知识管理的激励因子员工本身知识管理的激励因子组织所提供的知识管理条件组织所提供的知识管理条件没有时间没有时间没有工具没有工具没有预算没有预算影响员工激励程度的主要因素模式组织知识管理的领导组织知识管理的领导员工知识管理员工知识管理的激励程度的激励程度员工知识管理员工知识管理的行为的行为组织的知识管理文化组织的知识管理文化组织知识管理的组织知识管理的酬偿与考核制度酬偿与考核制度激励理论与员工的知识管理行为所谓所谓“激励理论激励理论”是指，以通过滿足员工是指，
4、以通过滿足员工的需求，驱使员工朝组织的目标努力工作，的需求，驱使员工朝组织的目标努力工作，其主要包括三个要素：其主要包括三个要素：努力努力(Effort)(Effort)：在工作上尽心尽力：在工作上尽心尽力组织目标：努力的方向组织目标：努力的方向员工需求员工需求(Need)(Need)：期待某种结果出现的心理状态期待某种结果出现的心理状态期望理论与知识管理的含义期望理论期望理论是指员工之所以努力工作乃是因为他預期可以是指员工之所以努力工作乃是因为他預期可以获得某些对其产生具吸引力的结果。获得某些对其产生具吸引力的结果。努力与绩效的关系性努力与绩效的关系性绩效与酬偿的关系性绩效与酬偿的关系性酬偿
5、与个人需求目标的关系性酬偿与个人需求目标的关系性期望理论与知识管理的含义（续）不要让员工工作没有绩效而不要让员工工作没有绩效而“徒劳无功徒劳无功”有功必赏有功必赏符合员工需求的酬偿符合员工需求的酬偿生理需求生理需求(Physiological)安全需求安全需求(Safety)社会需求社会需求(Social)尊严需求尊严需求(Esteem)自我实现自我实现(Self-Actualization)需求需求期望理论模式个人的努力个人的努力绩效绩效组织的酬偿组织的酬偿个人需求目标个人需求目标目标设定理论与知识管理的含义目标设定理论是指对员工而言，若组织有设定明确与较难达成的目标，会比没有设定目标以及过
6、于容易达成、或根本达不到的目标，所产生的激励作用更大。有明确的目标，员工才有努力的方向。制定困难度较高但可以达成的目标。知识管理的含义对于知识管理许多的流程目标须明确订定。目标设定理论与知识管理的含义（续）目标的设定应考虑财务性vs.非财务性、质化vs.量化、过程vs.目标等各种绩效衡量工具的平衡，如此才不会有所偏失。对于目标的设定必须合理。工作任务特性模式与知识管理的含义工作任务特性模式是指如果员工的工作具有技能多样性、任务完整性与重要性、自主性及回馈性等工作特性的设计，则可对员工的生产力、士气与绩效发挥激励的作用。技能多样性任务完整性任务重要性自主性回馈性工作任务特性模式与知识管理的含义（
7、续）知识管理的含义员工是组织潜力无穷的珍贵资产，不应只是一颗小螺丝钉。要充分授权而形成自主性分享知识的团队。与知识管理相关工作的设计应注意其任务的特性。激励保健理论与知识管理的含义激励保健理论传统的激励因素分为两种：一是能积极激发员工工作动机的所谓激励因子(Motivation Factor)；一是只能消极降低员工对工作不满程度之保健因子(Hygiene Factor)。前者有促进员工努力的效果；后者则没有，只能防止员工的抗拒而已。激励因子主要包括內在因素，例如成就感、他人的认同，与工作本身或职责的达成，以及个人的成就与进步等而言。激励保健理论与知识管理的含义（续）保健因子主要包括外在的因素，
8、例如公司的管理政策、领导方式、工作环境、薪水，与同事的关系、阶级地位及工作保障等。知识管理的含义內在与外在激励与保健因子的平衡设计良好的任务特性来满足员工的內在激励因子XY理论与知识管理的含义XY理论的定义X理论此理论是基于人性是负面的假设，亦即员工基本上不喜欢工作、藉机会逃避、怠惰并推卸责任，没有雄心大志，只按部就班而不喜欢创新。因此，组织必须施行高度的命令与控制的方式来加以管理。Y理论认为人性为正面的假设，即员工热爱工作、富创造力，且 能 主 动 要 求 承 担 职 责，并 会 自 愛、XY理论与知识管理的含义（续）自我反省。因此，组织要授权员工参与决策、赋予挑战性的工作，让其自主负责，如
9、此才能激发员工高度的內在动机与潜力。知识管理的含义要相信员工有分享知识的动机管理及控制与鼓励及支持这两种政策的平衡2.组织文化与知识管理组织文化的概念组织文化与知识管理的关系建立知识导向型的组织文化组织文化的概念组织文化是组织成员在长期适应外界环境、整合内部组织过程中形成的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，是组织经营哲学与行为准则外化的总体体现，它包括成员价值观、信念、行为模式、思维方式、是非标准、习惯、风格等。具体地说，组织文化包括以下三个方面的内容。价值观（value）行为规范（norm）惯例（pattern of behavior）组织文化的功能与重要性引导与塑造员工的态度与行为
10、引导与塑造员工的态度与行为提高组织的内聚力与稳定性提高组织的内聚力与稳定性约束员工个人的自我利益约束员工个人的自我利益如果员工间没有共同文化的规范，只着手对其个人利如果员工间没有共同文化的规范，只着手对其个人利益最大的事项，则将很难达成组织的利益。益最大的事项，则将很难达成组织的利益。文化的僵固性文化的僵固性許多强势文化的组织由于其文化的僵固性与不易改变許多强势文化的组织由于其文化的僵固性与不易改变等特性，使其成为组织转型来适应新环境的最大障碍。等特性，使其成为组织转型来适应新环境的最大障碍。组织文化与知识管理的关系支持组织知识管理的文化支持组织知识管理的文化善用组织文化的力量来推善用组织文化
11、的力量来推动知识管理动知识管理支持组织知识管理的文化在组织整体文化方面在组织整体文化方面英雄文化英雄文化是指如果有个人或团队在执行知识管理上的成效不是指如果有个人或团队在执行知识管理上的成效不错时，则组织应能明确地肯定其功劳，并以具体的错时，则组织应能明确地肯定其功劳，并以具体的方式来表扬，视其为组织内的英雄。方式来表扬，视其为组织内的英雄。家庭文化家庭文化是指组织将所有的员工视为一个大家庭的成员而给是指组织将所有的员工视为一个大家庭的成员而给予关怀及爱护。予关怀及爱护。支持组织知识管理的文化（续）创业家的文化创业家的文化是指组织鼓励所有员工视组织为自己所拥有的公司，是指组织鼓励所有员工视组织
12、为自己所拥有的公司，而致力于思考如何可以掌握商业的契机，以提升顾而致力于思考如何可以掌握商业的契机，以提升顾客的滿意度、提升生产力及创新产品等。客的滿意度、提升生产力及创新产品等。授权的文化授权的文化是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的是指组织为了提升员工的潜力与对组织附加价值的贡献，而充分地授权员工，以提高其决策的权力，贡献，而充分地授权员工，以提高其决策的权力，充分支持其工作所需的资源、信息、技能与知识。充分支持其工作所需的资源、信息、技能与知识。支持组织知识管理的文化（续1）权力距离小的文化权力距离小的文化权利距离是指一个组织内职阶最高与最低员工之间权利距离是指一个组织内职阶最高
13、与最低员工之间的权力分配与差距大小如何；权力距离愈大的文化，的权力分配与差距大小如何；权力距离愈大的文化，代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权力距代表该组织为传统官僚式、科层式的组织，权力距离小的文化，则较注重参与、民主、授权式的管理。离小的文化，则较注重参与、民主、授权式的管理。讨论：讨论：影响知识管理各流程行为的主要文化影响知识管理各流程行为的主要文化知识创造知识创造知识获取知识获取知识共享知识共享知识利用知识利用影响知识管理各流程行为的主要文化知识管理的流程行知识管理的流程行为为影响员工行为的文化影响员工行为的文化知识的创造知识的创造鼓励员工冒险、挑战、开明、居安思危、技术领先，不同
14、思考鼓励员工冒险、挑战、开明、居安思危、技术领先，不同思考模式的辩证及双环圈的学习文化模式的辩证及双环圈的学习文化知识的获取知识的获取鼓励员工充分利用外来知识，不要有排斥鼓励员工充分利用外来知识，不要有排斥“非此处发明非此处发明”的骄的骄傲自大的心态，鼓励跨部门、跨组织的团队合作，以及与顾客、傲自大的心态，鼓励跨部门、跨组织的团队合作，以及与顾客、合作伙伴的知识交流，不要闭门造车合作伙伴的知识交流，不要闭门造车影响知识管理各流程行为的主要文化（续）知识管理的知识管理的流程行为流程行为影响员工行为的文化影响员工行为的文化知识的分享知识的分享与传递与传递鼓励员工知识分享而不要囤积，重视团队绩效而鼓
15、励员工知识分享而不要囤积，重视团队绩效而非个人英雄主义，彼此信任互助而非竞争斗争，非个人英雄主义，彼此信任互助而非竞争斗争，要有不耻下问的学习态度，并鼓励师徒制传承、要有不耻下问的学习态度，并鼓励师徒制传承、乐于助人的利他思想与文化，也要鼓励团队协调乐于助人的利他思想与文化，也要鼓励团队协调合作及实务社群的行为合作及实务社群的行为知识的利用知识的利用 鼓励员工勇于尝试，不要有多做多错、少做少错鼓励员工勇于尝试，不要有多做多错、少做少错的心态，不要因知识创新的失败而予以一味地惩的心态，不要因知识创新的失败而予以一味地惩罚，另应鼓励既有知识利用的成效，而非仅是创罚，另应鼓励既有知识利用的成效，而非
16、仅是创新而已新而已3.组织的领导与知识管理领导的基本概念领导的基本概念知识管理领导者的角色知识管理领导者的角色领导的基本概念所谓所谓“领导领导”，是指管理者激励部属、引导及协，是指管理者激励部属、引导及协调成员的活动、选择最有效的沟通管道以及解决调成员的活动、选择最有效的沟通管道以及解决成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工成员间的冲突，其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织的目标前进。的行为朝组织的目标前进。其重要性可由下面几点来作说明：其重要性可由下面几点来作说明：管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、管理的四大功能之一，四大功能包括：规划、组织、控制、领导。控制、领导。影响
17、组织文化的主要因素。影响组织文化的主要因素。为知识管理的最大促进者。为知识管理的最大促进者。知识管理领导者的角色知识管理愿景的提出者知识管理愿景的提出者知识管理文化风气的塑造者知识管理文化风气的塑造者知识管理战略目标的订定者知识管理战略目标的订定者知识管理资源的承诺与配置者知识管理资源的承诺与配置者知识管理障碍与冲突的扫除者知识管理障碍与冲突的扫除者知识管理执行绩效的最高考核者知识管理执行绩效的最高考核者知识管理的创业家角色知识管理的创业家角色4.组织的酬偿制度与知识管理酬偿制度的基本概念酬偿制度的基本概念组织酬偿的类型组织酬偿的类型知识管理的酬偿制度设计重点知识管理的酬偿制度设计重点酬偿制度
18、的概念组织如何以组织如何以“有形有形”的酬偿制度配合的酬偿制度配合“无无形形”的文化规范来影响员工的行为，便成的文化规范来影响员工的行为，便成了知识管理的一项重要的管理议题。了知识管理的一项重要的管理议题。组织酬偿的类型内在酬偿内在酬偿是指员工自己感受到的一些报酬，大部分是来是指员工自己感受到的一些报酬，大部分是来自工作中的滿足感。自工作中的滿足感。外在酬偿外在酬偿包括直接调薪、绩效奖金、分红与间接的保险、包括直接调薪、绩效奖金、分红与间接的保险、休假、俱乐部会员卡等。休假、俱乐部会员卡等。组织酬偿的各种类型酬偿酬偿内在内在外在外在参与参与决策决策承担更多承担更多的职责的职责个人成长个人成长的
19、机会的机会工作上更多自工作上更多自由性之决定权由性之决定权较为有趣较为有趣的工作的工作工作活动工作活动的丰富化的丰富化组织酬偿的各种类型（续）直接酬偿直接酬偿调薪调薪绩效奖金绩效奖金认股权认股权加班费加班费分紅分紅间接酬偿间接酬偿保险计划保险计划休假休假服务与津貼服务与津貼组织酬偿的各种类型（续1）非财务性非财务性报酬报酬辦公室辦公室装潢装潢指定停指定停车位车位名片名片头衔头衔较宽容的较宽容的午餐时间午餐时间较佳的较佳的工作轮调工作轮调私人秘书私人秘书组织知识管理的酬偿制度要注意几点(1)(1)组织在知识管理方面之酬偿制度必须是明确的；组织在知识管理方面之酬偿制度必须是明确的；(2)(2)酬偿
20、制度要与知识管理目标密切配合；酬偿制度要与知识管理目标密切配合；(3)(3)酬偿制度要平衡内在酬偿与外在酬偿；酬偿制度要平衡内在酬偿与外在酬偿；(4)(4)团队与个人酬偿的平衡；团队与个人酬偿的平衡；(5)(5)组织要彰显与肯定员工对知识管理行为的贡献；组织要彰显与肯定员工对知识管理行为的贡献；(6)(6)酬偿要实质且制度化；酬偿要实质且制度化；(7)(7)组织要肯定及全力支持员工在推动知识管理所需的资源；组织要肯定及全力支持员工在推动知识管理所需的资源；(8)(8)组织提供的知识价值必须能喚起员工的内在酬偿；组织提供的知识价值必须能喚起员工的内在酬偿；(9)(9)酬偿制度的评估衡量要平衡与客
21、观；酬偿制度的评估衡量要平衡与客观；(10)(10)酬偿制度与文化相容等。酬偿制度与文化相容等。组织结构与知识管理现代组织理论面向知识管理的组织设计支持知识管理的组织设计5.1 现代组织理论Liebowiz&Beckman的知识型组织特性的知识型组织特性Mckinsey的七个的七个“S”Sveiby的知识型组织的知识型组织Peter M.Senge的学习型组织的学习型组织知识型组织特性价值观与经营理念方面价值观与经营理念方面面向面向客户客户面向持续改进面向持续改进面向任务完美面向任务完美尊崇专业技能与知识分享尊崇专业技能与知识分享组织具备的重要能力方面组织具备的重要能力方面高效率的学习与创新高
22、效率的学习与创新高水准的专业能力与知识高水准的专业能力与知识高绩效表现高绩效表现组织的结构方面组织的结构方面自我领导与管理的结构自我领导与管理的结构高弹性与适应能力的结构高弹性与适应能力的结构ITIT充分支持的创新充分支持的创新主动积极与未来观主动积极与未来观传统型组织 vs.知识型组织的七个“S”组织型组织型态态组织特性组织特性传统型组织传统型组织知识型组织知识型组织战战略略(Strategy)(Strategy)策略规划中没有将知策略规划中没有将知识列入考虑识列入考虑知识优势为策略规划知识优势为策略规划中的思考重点中的思考重点结构结构(Structure)(Structure)中央集权、垂
23、直功能中央集权、垂直功能分工分工网络型组织、自主团网络型组织、自主团队、鼓励团体协调合队、鼓励团体协调合作作作业风格作业风格(Style)(Style)命令式、指挥式、注命令式、指挥式、注重控制、消极反应重控制、消极反应协调式、互动式、开协调式、互动式、开明、积极主动、互相明、积极主动、互相信任、充分授权信任、充分授权传统型组织 vs.知识型组织的七个“S”（续）组织型组织型态态组织特性组织特性传统型组织传统型组织知识型组织知识型组织信息系信息系统统(System)(System)功能式、孤岛式、功能式、孤岛式、本位主义，主要用本位主义，主要用来控制、监督绩效来控制、监督绩效整合式、充分利用内
24、外部整合式、充分利用内外部信息，流通顺畅的正式与信息，流通顺畅的正式与非正式网络系统以支持员非正式网络系统以支持员工互动工互动幕僚幕僚(Staff)(Staff)专注个別独立的领专注个別独立的领域知识域知识专业且有弹性、充分授权、专业且有弹性、充分授权、开明互动的团对精神开明互动的团对精神传统型组织 vs.知识型组织的七个“S”（续1）组织型组织型态态组织特性组织特性传统型组织传统型组织知识型组织知识型组织技能技能(Skill)(Skill)专注某一技术、专注某一技术、产品、任务的产品、任务的专业技能专业技能富弹性、专业技能、重视富弹性、专业技能、重视创意及创新组合各种产品创意及创新组合各种产
25、品分享价值观分享价值观(Shared(Shared Value)Value)个人英雄主义个人英雄主义分享、合作、互信、团对分享、合作、互信、团对精神精神传统组织与知识型组织的比较传统组织的观点传统组织的观点知识型组织的观点知识型组织的观点在经营模式观点上的比较在经营模式观点上的比较生产函数生产函数劳力、设备、有形劳力、设备、有形产品产品知识形成企业无形的价值知识形成企业无形的价值利润来源利润来源有形的金钱有形的金钱无形的研究开发无形的研究开发(R&D)(R&D)与创意与创意生产瓶颈生产瓶颈人力、物力、财力人力、物力、财力知识与时间知识与时间主要产品主要产品有形的产品有形的产品无形的知识与信息服
26、务无形的知识与信息服务生产排程生产排程机器为主，流程导机器为主，流程导向向创意为主、庞大复杂的信息创意为主、庞大复杂的信息导向导向客户关系客户关系通过市集单向交流通过市集单向交流通过双方人员互动通过双方人员互动股票价值股票价值决决定于有形资产定于有形资产大部分是决定于无形资产大部分是决定于无形资产传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续）传统组织的观点传统组织的观点知识型组织的观点知识型组织的观点在组织行为观点上的比较在组织行为观点上的比较员工角员工角色色成本产生者，投资愈成本产生者，投资愈少愈好少愈好利润产生者，应尽量利润产生者，应尽量地投资使其发挥潜力地投资使其发挥潜力经理人经理人的权力
27、的权力基础基础以组织结构、职阶为以组织结构、职阶为其权力基础其权力基础视知识丰富程度来决视知识丰富程度来决定权力基础定权力基础权力斗权力斗争争劳工劳工vs.vs.资本家资本家知识工作者知识工作者vs.vs.管理者：管理者：管理者会限制创意的管理者会限制创意的产生产生传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续1）传统组织的观点传统组织的观点知识型组织的观点知识型组织的观点在管理控制观点上的比较在管理控制观点上的比较管理主管理主要任务要任务监督下属监督下属支持知识工作者支持知识工作者信息的信息的角色角色控制的工具控制的工具支持沟通的工具、重支持沟通的工具、重要的知识创造资源要的知识创造资源信息流信
28、息流通过由上而下阶层传通过由上而下阶层传递，上层的知识通过递，上层的知识通过金字塔的组织传递到金字塔的组织传递到下层，而下层将工作下层，而下层将工作绩效传递至上层绩效传递至上层网络型组织，水平、网络型组织，水平、平等、自由地流动平等、自由地流动传统组织与知识型组织在不同观点上的比较（续2）传统组织的观点传统组织的观点知识型组织的观点知识型组织的观点在知识角色观点上的比较在知识角色观点上的比较知识的知识的认知认知内含于员工内部的工内含于员工内部的工具，无法管理具，无法管理企业的策略资产，要企业的策略资产，要能有效地利用以产生能有效地利用以产生杠杆作用杠杆作用学习的学习的目的目的使用新工具使用新工
29、具创造新资产，包括组创造新资产，包括组织资本、客户资本、织资本、客户资本、人力资本人力资本知识的知识的经济理经济理论论生产报酬递减生产报酬递减知识是不会有报酬递知识是不会有报酬递减的现象减的现象学习型组织学习型组织的定义学习型组织的定义一个组织能够不断地学习，以及运用系统思考来进行一个组织能够不断地学习，以及运用系统思考来进行各种不同的实验与问题之解决方式，进而强化及扩充各种不同的实验与问题之解决方式，进而强化及扩充个人知识与经验，终至能改变整个组织行为，以增强个人知识与经验，终至能改变整个组织行为，以增强组织适应与革新能力的一种组织模式。组织适应与革新能力的一种组织模式。学习型组织的特性：组
30、织的五项修练学习型组织的特性：组织的五项修练第一项修练：自我超越第一项修练：自我超越亦即员工须隨时审思自己的愿景，以便不断地鞭策，及集中亦即员工须隨时审思自己的愿景，以便不断地鞭策，及集中精力来超越過去，以实现内心真正的愿景。精力来超越過去，以实现内心真正的愿景。学习型组织（续）第二项修练：改善心智模式第二项修练：改善心智模式学习型组织的员工要能常将逐渐根深蒂固的心智模学习型组织的员工要能常将逐渐根深蒂固的心智模式摊开来检验与改善更新，亦即要式摊开来检验与改善更新，亦即要“开明、开放开明、开放”，不能让僵化、不合时宜的心智模式与旧有习性阻，不能让僵化、不合时宜的心智模式与旧有习性阻碍了新事物的
31、学习。碍了新事物的学习。第三项修练：建立共同愿景第三项修练：建立共同愿景组织与个人皆相同，有愿景才能有建立共同致力达组织与个人皆相同，有愿景才能有建立共同致力达成的目标。学习型组织必须能够建立员工所认同的成的目标。学习型组织必须能够建立员工所认同的共同愿景，如此组织的学习才有方向、目标与能量。共同愿景，如此组织的学习才有方向、目标与能量。学习型组织（续1）第四项修练：团队学习第四项修练：团队学习个人的独立学习绩效不如团队成员彼此之间的知识个人的独立学习绩效不如团队成员彼此之间的知识分享与头脑风暴，可产生分享与头脑风暴，可产生“1+1 2”1+1 2”的效。的效。第五项修练：系统思考第五项修练：
32、系统思考学习型组织强调是以整体系统的互动关系来思考问学习型组织强调是以整体系统的互动关系来思考问题，决不能在发现单一元件的问题时，就独立、片题，决不能在发现单一元件的问题时，就独立、片断地头痛医头、脚痛医脚，而必须探索其根本的缘断地头痛医头、脚痛医脚，而必须探索其根本的缘由。由。组织结构设计的比较与知识管理的思考（续）知识管理的思考知识管理的思考不同的工作任务与组织知识特性要有不同的结不同的工作任务与组织知识特性要有不同的结构构内部的平衡考量内部的平衡考量组织转型的趋势组织转型的趋势面向知识的公司理论认为组织应以认为组织应以“知识知识”为核心来考量组织为核心来考量组织结构的设计，其有下列两个重
33、要的假设：结构的设计，其有下列两个重要的假设：知识有其特性的本质知识有其特性的本质组织结构与知识管理的主要目的组织结构与知识管理的主要目的知识的有效创造知识的有效创造知识的有效利用知识的有效利用知识转移成本的最小化知识转移成本的最小化5.2 面向知识管理的组织结构设计工业经济时代组织结构设计的缺陷工业经济时代组织结构设计的缺陷高度分工和专门化高度分工和专门化:员工自主性弱员工自主性弱高度阶层化和中央集权组织高度阶层化和中央集权组织:制度过于僵化制度过于僵化刚性管理体制刚性管理体制知识经济时代的要求知识经济时代的要求公司工作性质由非熟练工作转向知识型工作；公司工作性质由非熟练工作转向知识型工作；
34、公司工作重点由枯燥重复性工作转向创新和关心；公司工作重点由枯燥重复性工作转向创新和关心；工作组织形式由个人工作转向团队工作；工作组织形式由个人工作转向团队工作；工作类型由职能性工作转向项目性工作；工作类型由职能性工作转向项目性工作；员工技能要求由单一技能转向多功能；员工技能要求由单一技能转向多功能；权力中心由上司权力转向顾客权力；权力中心由上司权力转向顾客权力；工作协调力量由上司协调转向同事协调。工作协调力量由上司协调转向同事协调。面向知识管理的组织结构特点组织柔性化:应变能力多极结构二元结构组织扁平化组织网络化虚拟组织模式团队结构模式适应知识管理的组织结构设计原则以核心能力为中心的原则组织灵
35、活性原则知识价值最大化原则最少层级原则组织可塑性原则5.3 知识知识管理的组织结构设立支持知识管理的组织单位设立支持知识管理的组织单位其他支持知识管理的机制其他支持知识管理的机制设立支持知识管理的组织单位专业技能中心专业技能中心Beckman(1997)Beckman(1997)认为组织对任一个重要的核认为组织对任一个重要的核心专业能力或领域如销售、客户关系、产品心专业能力或领域如销售、客户关系、产品开发等，都应该设立一个所谓专责的专业技开发等，都应该设立一个所谓专责的专业技能中心来管理知识管理，主要的任务如下：能中心来管理知识管理，主要的任务如下：知识的存储知识的存储知识的管理知识的管理知识
36、的定义知识的定义知识的评估知识的评估知识的学习知识的学习知识的获取知识的获取设立支持知识管理的组织单位（续）知识转移部门知识转移部门促进知识的积累促进知识的积累建立知识库建立知识库促进知识分享促进知识分享鼓励员工知识管理的行为鼓励员工知识管理的行为提供学习环境提供学习环境授权给员工授权给员工设立支持知识管理的组织单位（续1）Tom PetersTom Peters的知识管理结构的知识管理结构Tom Peters(1992)Tom Peters(1992)认为组织内部一个有效支认为组织内部一个有效支持知识管理的结构，应包括下列几组成分子：持知识管理的结构，应包括下列几组成分子：高阶知识管理团队高
37、阶知识管理团队知识网络知识网络专家训练场所专家训练场所顶尖专家群顶尖专家群建立知识网络管理建立知识网络管理促成面对面沟通促成面对面沟通有效激励员工有效激励员工设立支持知识管理的组织单位（续2）在这知识管理结构下，知识管理的重点在于：在这知识管理结构下，知识管理的重点在于：高阶主管高阶主管成立知识网络成立知识网络知识网络管理知识网络管理有效的知识管理文化有效的知识管理文化战战略层级的中央压力团体略层级的中央压力团体中央压力团体主要是支持、改善及监督公司的战略规中央压力团体主要是支持、改善及监督公司的战略规划，让公司的战略规划能考虑到知识的划，让公司的战略规划能考虑到知识的SWOTSWOT，以知识
38、，以知识为核心来思考企业的核心能力与竞争优势。为核心来思考企业的核心能力与竞争优势。支持知识管理的主要角色与职责亦即组织为了管理优良的知识，应设立亦即组织为了管理优良的知识，应设立哪些专责的角色来负责推动或管理哪些哪些专责的角色来负责推动或管理哪些与知识管理相关的任务。与知识管理相关的任务。知识管理使用者知识管理使用者线上知识管理者线上知识管理者核心能力知识管理者核心能力知识管理者知识库管理者知识库管理者跨领域的知识中介者跨领域的知识中介者知识总监知识总监支持知识管理的主要角色与职责（续）知识管理使用者知识管理使用者(知识员工知识员工)其主要特点如下：其主要特点如下：实际执行核心任务的员工。实
39、际执行核心任务的员工。必须了解与其工作相关知识之分类。必须了解与其工作相关知识之分类。对新知识能予以定义，并协助采集与纪录。对新知识能予以定义，并协助采集与纪录。线上知识管理者线上知识管理者其主要特点如下：其主要特点如下：负责知识管理某个范围之流程。负责知识管理某个范围之流程。主要工作在于采集、整理、分类、评估每日作业执行范围内主要工作在于采集、整理、分类、评估每日作业执行范围内所产生新的、有价值的知识，以及负责该项流程以及员工的所产生新的、有价值的知识，以及负责该项流程以及员工的知识管理之评估与酬偿。知识管理之评估与酬偿。支持知识管理的主要角色与职责（续2）核心能力知识管理者核心能力知识管理
40、者其主要特点如下：其主要特点如下：针对公司最重要的核心能力范围，来主导知识管理。针对公司最重要的核心能力范围，来主导知识管理。决定核心能力需要加入哪些新知识。决定核心能力需要加入哪些新知识。评估新知识的价值。评估新知识的价值。设计、发展及维护核心知识的储存、分类。设计、发展及维护核心知识的储存、分类。进行核心知识的整合及分析。进行核心知识的整合及分析。负责评估核心知识的修正。负责评估核心知识的修正。设计、发展支持核心知识管理的酬偿系统与评估指标。设计、发展支持核心知识管理的酬偿系统与评估指标。设计核心知识的安全管理、知识所有者的权责及提供易于访设计核心知识的安全管理、知识所有者的权责及提供易于
41、访问之服务。问之服务。支持知识管理的主要角色与职责（续4）知识库管理者知识库管理者其主要特点如下：其主要特点如下：负责建立、开发、保护与更新知识库品质的技术。负责建立、开发、保护与更新知识库品质的技术。设计出一种有利于知识库内来进行知识的分类、储存的结构。设计出一种有利于知识库内来进行知识的分类、储存的结构。建立并确保知识库访问界面的友善性。建立并确保知识库访问界面的友善性。建立知识库与组织内其他的建立知识库与组织内其他的ITIT系统。系统。跨领域的知识中介者跨领域的知识中介者其主要特点如下：其主要特点如下：主要是用来支持异质知识的沟通与分享主要是用来支持异质知识的沟通与分享支持知识管理的主要
42、角色与职责（续6）知识总监知识总监(CKO)(CKO)是组织中负责推动知识管理中最高领导者，必是组织中负责推动知识管理中最高领导者，必须高于一般部门的经理。须高于一般部门的经理。CKOCKO的主要任务功能：的主要任务功能：推动观念推动观念促进知识管理文化促进知识管理文化规划知识管理策略规划知识管理策略界定知识管理范围界定知识管理范围转化知识管理目标转化知识管理目标推动知识管理的基础设施推动知识管理的基础设施知识中介者知识中介者管理知识库管理知识库提供知识管理资源提供知识管理资源支持知识管理的主要角色与职责（续7）CKOCKO应具备的能力：应具备的能力：熟悉知识管理的流程熟悉知识管理的流程熟悉知识型组织的特性熟悉知识型组织的特性熟悉支持知识管理的重要熟悉支持知识管理的重要ITIT熟悉企业流程再造熟悉企业流程再造(BPR)(BPR)等领域的相关知识等领域的相关知识有能力的倡导者有能力的倡导者